Cómo gestionar el personal corporativo posterior a los 90

Introducción: Muchas personas llaman a 2012 el primer año del lugar de trabajo "posterior a los 90". Hoy en día, los graduados nacidos en los años 90 también están ingresando al lugar de trabajo uno tras otro. Una vez etiquetado como "post-90" y se esfuerza por ser diferente, grupos con varias etiquetas como ?, ?fuerte sentido de rebelión?, ?egoísta y débil en la capacidad de resistir reveses?, etc., se están convirtiendo en la fuerza principal de las empresas. Sin embargo, cuando ingresaron por primera vez al lugar de trabajo, la generación posterior a los 90 fue criticada por tener una gran visión, muchas exigencias, mal genio y no preocuparse por el bienestar, etc. Estos son los rasgos de personalidad que más desagradan a RR.HH. en el trabajo. Cómo gestionar a los empleados nacidos en la década de 1990

1. Construcción de una cultura de equipo

En los primeros días del espíritu empresarial, Liepin.com no tenía ninguna base. En ese momento, los miembros del equipo provenían de. Diferentes orígenes, con diferentes niveles profesionales y educativos No es alto, pero el equipo se está expandiendo muy rápidamente. El número actual supera las 1.000 personas, el 50% de las cuales nacieron en los años 90.

También enfrentamos grandes desafíos. Por ejemplo, la cultura del equipo de Internet es un tipo de temperamento, mientras que la cultura del equipo de ventas con cientos de personas es otro tipo de temperamento (para más detalles, consulte). Introducción relacionada con los "Diez mejores consejos" del blog de Ma Haixiang "Estimular el potencial del equipo").

A lo largo de los años, el equipo de contratación se ha mantenido bastante estable. Hay muchos antiguos colegas que me han estado siguiendo, el más largo fue de 7 años. De hecho, muchos antiguos empleados regresaron el año pasado y. Uno de nuestros ingenieros se fue de Beijing. Fue a Tianjin y regresó a Liepin.com hace menos de 10 meses. En términos relativos, todavía le gustaba el ambiente cultural aquí.

Algunas personas pueden preguntar, ¿cómo lo hacemos? Nuestra carta de triunfo es construir una "cultura de camarada", cuyo núcleo es construir un equipo de confianza y amor mutuos, especialmente para los empleados nacidos en la década de 1990.

Para los fundadores, no pueden simplemente reclutar personas sin saber cómo retenerlas. Tienen que crear una cultura que haga que todos se agraden y se reúnan aquí. De lo contrario, gastarán mucho dinero en reclutar a alguien. y luego descartarlos es un gran error.

2. Deja que el equipo logre confianza y amor mutuos

Primero debes jugar con ellos, porque si no eres una generación posterior a los 90, no comerás, beberás ni tendrás Diviértete con ellos, no sabes lo que piensan.

Nuestra empresa tiene docenas de equipos de ventas. No importa qué equipo gane, no importa en qué ciudad se encuentre, volaré para cenar y charlar con ellos. El tema principal lo hablo con cada uno de ellos. Hay tres: ¿Por qué se unió a Liepin? ¿Qué aprendió en Liepin? ¿Qué áreas desea mejorar? Y precisamente porque salgo con ellos a menudo, también conozco muy bien a los empleados de ventas de base de la empresa. muy importante (específicamente, puede ver la introducción relevante en el blog de Ma Haixiang "Cómo gestionar el equipo de marketing de primera línea").

Además, también hay una "reunión de doble selección" dentro de la empresa, que es muy interesante y es muy similar a la formación de gestión de P&G. No le dejaremos ser líder de departamento sólo porque lo es. un líder de departamento o el departamento tiene escasez de personas, de lo contrario, Liepin.com reclutará un grupo de personas para la capacitación durante un mes, durante el cual él (ella) no pertenecerá a ningún equipo. Una vez finalizado, organizaremos una doble reunión de selección y los nuevos empleados se mostrarán. Después de conocer lo aprendido este mes, diferentes gerentes de ventas mostrarán a los nuevos empleados cuál es la cultura de su departamento y qué pueden ganar y mejorar siguiéndolos. .

Para atraer a más gente nueva, algunos gerentes de ventas no solo darán discursos, sino que también realizarán presentaciones en PowerPoint e incluso grabarán videos. Además, también hemos adoptado esta estrategia en el departamento de productos. nuevas personas interactúan con diferentes personas. Elija entre líneas de productos.

3. ¿Establecer una reunión de selección de regularización?

También tenemos una reunión de selección de regularización interna. Por lo general, el líder del departamento y el jefe deciden si un nuevo empleado puede ser regularizado. Y tomamos la decisión a través de una reunión de selección de regularización. ¿Por qué hacemos esto?

Porque si el líder del departamento y el jefe deciden la capacidad de una persona para ser promovida, puede resultarle difícil cooperar. Por lo tanto, dejamos que sus socios decidan si puede convertirse en una persona normal. Esto es muy útil para crear un equipo de confianza y amor mutuos. Por lo tanto, en la reunión de selección regular, una persona que sea valorada por el jefe. ser votada en contra.

Cualquiera que haya trabajado con el nuevo empleado asistirá a la reunión de selección regular para escuchar lo que hizo durante el período de prueba. Luego, los que asistan le darán algunas sugerencias al nuevo empleado y votarán para decidir si lo hace. están dispuestos a trabajar con él o ella. Las nuevas personas se convierten en socios.

Si eliges hacerlo, debes jurar que ayudarás al novato a crecer. Sin embargo, el novato debe obtener más de 2/3 de los votos a favor para tener la oportunidad de convertirse en miembro regular. Si viola los valores de Liepin.com, lo vetaremos con un voto. Si es solo por falta de habilidades, le daremos una oportunidad.

4. Aprende a buscar los puntos brillantes de cada empleado

Además, también debes aprender a buscar el "oro" y magnificarlo. Había una vez una chica de Guangzhou que. Llegó a la empresa para solicitar un trabajo debido a su personalidad introvertida y fue rechazada dos veces, y luego fue a Shenzhen para postularse para nuestra sucursal y fue rechazada nuevamente, así que hicimos una excepción y la pusimos en Guangzhou por un mes. ensayo, y los resultados fueron promedio.

Pero nuestro gerente de ventas descubrió que ella era muy perseverante, por lo que le dio un período de prueba de tres meses. Luego, su desempeño fue muy bueno el año pasado, se estableció la sucursal de Chengdu y aceptó. Ella fue responsable de la mitad de la actuación de tres meses, por lo que ampliamos la historia en nuestra revista interna.

Buscar oro es una responsabilidad importante de todo fundador. En psicología, existe un principio del 20%, 60% y 20%. Debe haber un 20% de personas que sean extremadamente positivas y un 20% que sean extremadamente positivas. Son energía extremadamente negativa, el 60% restante son neutrales. El fundador quiere usar energía positiva para ganarse a los neutrales. Esto significa que el 80% de las personas son extremadamente positivas y el 20% restante que es extremadamente negativo será eliminado. , de lo contrario, estará "terminado".

5. Dejar que los empleados sientan su propio valor

¿Nuestra empresa también tiene ese valor? ¿Cada uno tiene un valor único, la confianza y la tolerancia les permitirán maximizar su potencial y la brillantez de? humanidad.

Hoy en día, muchos jefes son demasiado sofisticados. Cuando una persona puede aportarme valor, intentaré complacerlo. Cuando esta persona tenga la idea de cambiar de trabajo, la calumniaré. De hecho, no deberías tratar a tus empleados como tontos, incluso si nacieron después de 1995, son mucho más inteligentes que tú.

Hay que darse cuenta desde un punto de vista ideológico de que cada uno tiene su propio valor único y que él (ella) puede lograr algo. Luego, hay que difundir esta idea entre los empleados, y todos lo sentirán. que tienen espacio para el desarrollo en la empresa, y entonces su equipo naturalmente se estabilizará.

Para ser honesto, en realidad no enseñé ninguna habilidad de ventas a los empleados posteriores a los 90, solo les proporcioné una plataforma y una atmósfera para hacerles sentir que pueden tener ideales y objetivos personales en la empresa. ser reconocido.

6. Las 3 sugerencias de Ma Haixiang para las empresas nacidas en los años 90

Los posteriores a los 90 son una nueva generación que persigue la moda y expresa su individualidad. Las empresas también deben ponerse al día con la tendencia de. Ma Haixiang sugirió que las empresas deben formular un sistema de incentivos único basado en la personalidad única que la época dio a la generación posterior a los 90 para ayudarlas a adaptarse al nuevo entorno lo antes posible e integrarse sin problemas en la empresa. Y utilizar su propia personalidad para crear valor para la empresa. En concreto, hay tres puntos:

(1) Gestión humanizada en la etapa inicial, incentivos adecuados

La mayoría de las personas. Los nacidos en los años 90 son niños únicos. Están acostumbrados a tener ropa para comer y comida para abrir la boca. Todo les resulta desconocido, y las empresas deberían brindarles una atención más humana, darles un cierto sentido de pertenencia y guiarlos en su carrera. realizar un seguimiento de manera oportuna.

Ma Haixiang sugirió que las empresas pueden descomponer los objetivos a largo plazo en pequeñas metas por fases y proporcionar incentivos oportunos una vez completados para darles una sensación de logro y confianza en el logro de sus objetivos.

(2) Proporcionar un entorno de aprendizaje a medio plazo y mejorar los beneficios blandos.

A la generación posterior a los 90 le gusta ser ecléctica a la hora de hacer las cosas y rechazar la rigidez y las ideas anticuadas. Están más interesados ​​en nuevas prácticas y nuevas ideas, y también como desafíos, Ma Haixiang sugirió que las empresas deberían brindar más oportunidades de capacitación a los empleados para mejorar sus habilidades y permitirles sentir ganancias además del salario. Empleados nuevos y antiguos. El proceso de aumentar la comprensión, adaptarse lentamente a la nueva empresa e integrarse en la cultura corporativa.

(3) Gestión posautorización, movilización de la iniciativa

La generación posterior a los 90 se ve rodeada de miles de mimos durante su crecimiento. El cariño de los padres hacia sus hijos les lleva a quererlos. toman sus propias decisiones sobre las cosas con las que entran en contacto y tienen tanto el derecho a hablar como el derecho a actuar en sus propias manos, y su sentido de innovación y personalidad rebelde son exactamente lo que la empresa necesita para su desarrollo.

Por lo tanto, una vez que los empleados estén completamente integrados en el entorno laboral, Ma Haixiang sugiere que las empresas deberían darles el derecho a hablar y actuar en su trabajo, lo que no solo puede movilizar su entusiasmo por el trabajo, sino también Hágales sentir su autoestima. Al mostrárselos, podrán convertirse en la fuerza principal que impulse el progreso de la empresa lo antes posible.