Compartir herramientas: ¿Cómo mejora el modelo BLM de Huawei la ejecución estratégica de la empresa?
Huawei introdujo el modelo estratégico BLM de IBM en 2006 y siempre ha insistido en utilizar el modelo BLM en el proceso de formulación de la planificación estratégica de la empresa. El éxito actual de Huawei se debe en parte al modelo BLM.
El modelo BLM es una metodología completa de planificación estratégica desde la planificación estratégica hasta la ejecución de la guerra.
El modelo BLM consta de ocho factores que influyen e interactúan entre sí, a saber, la intención estratégica, el conocimiento del mercado, el diseño empresarial, el enfoque en la innovación, las tareas clave, la organización formal, el talento, la atmósfera y la cultura.
Estos ocho aspectos se pueden dividir en dos módulos: módulo de formulación de estrategias y módulo de implementación de estrategias. Entre ellos, el módulo de formulación de estrategias incluye cuatro elementos: intención estratégica, conocimiento del mercado, diseño de negocios y enfoque de innovación; el módulo de ejecución de estrategias incluye tareas clave, organización formal, talento y elementos culturales.
El modelo estratégico BLM no es una nueva teoría de la gestión estratégica. IBM integró dos teorías estratégicas para formar el modelo de estrategia BLM: el módulo de formulación de estrategias integró el modelo VDBD (diseño de negocios basado en valores) de Mercer Consulting, y el módulo de ejecución de estrategias integró el "Modelo de coherencia organizacional" de los profesores de la Escuela de Negocios de Harvard Michael Tasman y Charles O'Reilly. ".
Este artículo se centra principalmente en el módulo de ejecución de estrategias.
Miguel. ¿Tasmania y Carlos? La imagen original del "Modelo de coherencia organizacional" de O'Reilly es la siguiente:
Michael. ¿Tasmania y Carlos? O'Reilly cree:
1. Las capacidades organizativas de una empresa se componen de cuatro partes: tareas clave, organización, talento y cultura.
2. La causa fundamental de las brechas de desempeño empresarial casi siempre está relacionada con la falta de coherencia, desajuste o inconsistencia entre los cuatro componentes. Por lo tanto, si puede diagnosticar rápidamente la causa raíz de una brecha de rendimiento, puede ajustar estos cuatro componentes para cerrar la brecha de rendimiento.
3. Si cualquier organización quiere mantener unos beneficios buenos y estables, debe mantener la coherencia de estos cuatro componentes.
1. Brecha
La brecha se refiere a la diferencia entre el desempeño real de la empresa y el desempeño objetivo. El desempeño objetivo proviene de la visión de la empresa (la visión define el largo plazo de la empresa). -metas a plazo), metas estratégicas y metas a corto plazo.
Las brechas se pueden subdividir en brechas de desempeño y brechas de oportunidades.
1. Brecha de desempeño
La brecha de desempeño significa que existe una oportunidad de mercado, pero debido a un desempeño deficiente, existe una brecha entre el desempeño real y el desempeño objetivo. Por ejemplo, este año se planeó que los ingresos por ventas de nuevos productos alcanzaran los 50 millones, pero por diversas razones, solo se completaron 30 millones, lo que resultó en una brecha de 20 millones.
2. Brecha de oportunidades
La brecha de oportunidades significa que a la empresa le está yendo muy bien en la ejecución y no hay brecha de desempeño, pero para lograr mayores objetivos se busca. nuevas oportunidades de mercado. Las brechas de oportunidades generalmente provienen de: (1) no aprovechar nuevas oportunidades en el mercado; (2) elevar los estándares de desempeño;
¿Por qué deberíamos distinguir entre brecha de desempeño y brecha de oportunidades?
Porque las medidas para cerrar las brechas de desempeño y las brechas de oportunidades son diferentes.
La brecha de desempeño generalmente se puede compensar enfocándose en una buena ejecución sin ajustar la estrategia corporativa y el diseño comercial; sin embargo, llenar la brecha de oportunidades a menudo requiere ajustar la estrategia corporativa y realizar un nuevo diseño comercial, como cuando; una empresa necesita entrar en nuevas áreas de negocio.
Para analizar las brechas, no sólo debemos encontrar las brechas de desempeño y las brechas de oportunidades que existen en la empresa, sino también analizar las razones de dichas brechas.
2. Tareas clave
Las tareas clave se refieren a transformar las estrategias corporativas en actividades comerciales ejecutables. Las tareas clave son lograr objetivos estratégicos y cerrar las brechas de desempeño.
Encuentre el foco de la implementación estratégica identificando tareas clave.
Las tareas clave son el eje que conecta la estrategia y la ejecución, y son el vínculo operativo desde la estrategia hasta la ejecución.
Las tareas clave ocupan una posición central en el sistema de implementación de la estrategia. Los otros tres elementos de un sistema de implementación de estrategias: organización, talento y cultura deben estar alineados con las misiones críticas.
En el plan de implementación de cada tarea clave se debe definir claramente la persona responsable específica y el tiempo de finalización.
Para garantizar que las tareas clave se implementen en su lugar, las tareas clave deben dividirse en planes de proyecto en detalle y ser gestionadas por los gerentes de proyecto.
En tercer lugar, la organización
Para garantizar que las tareas clave puedan promoverse e implementarse de manera efectiva, es necesario establecer las organizaciones correspondientes para apoyarlas.
La organización debe incluir al menos cuatro aspectos: (1) estructura organizacional, configuración del departamento, gestión jerárquica y posicionamiento de responsabilidades; (2) procesos comerciales y de gestión (3) diversos mecanismos y sistemas operativos y de gestión; (4) Sistema de desempeño e incentivos.
La organización es la clave para el éxito de una misión crítica. Al diseñar una organización, debemos considerar cuidadosamente qué tipo de estructura organizacional, sistema de gestión y mecanismo de desempeño se necesitan para respaldar la implementación de tareas clave y garantizar que las tareas clave se puedan completar con éxito.
Que el diseño organizacional sea razonable depende de su coherencia con las tareas clave. El diseño organizacional se lleva a cabo a través de los siguientes tres pasos:
1. Clasificar el estado objetivo de capacidad organizacional ideal de acuerdo con las tareas clave
2. y analizar posibles problemas y obstáculos;
3. Desarrollar soluciones a los problemas/obstáculos.
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En cuarto lugar, el talento
El talento se refiere a los recursos humanos clave que pueden realizar tareas clave de manera efectiva.
La dimensión del talento considera principalmente la reserva de talentos clave, incluidos qué talentos clave necesita la empresa para completar tareas estratégicas, la cantidad y calidad de los talentos clave y cómo seleccionar, utilizar, educar, retener y motivar. talentos clave.
Que la dimensión del talento sea razonable depende de si los talentos clave pueden garantizar la implementación de tareas clave. La dimensión del talento se puede lograr a través de los siguientes tres pasos:
1. Identificación de puestos clave
Los puestos clave se refieren a trabajos que afectan directamente la implementación de tareas clave. La identificación de puestos clave se lleva a cabo en dos pasos: (1) De acuerdo con las tareas clave, definir los procesos clave de negocio y gestión correspondientes (2) Con base en los procesos clave de negocio y gestión, clasificar los puestos clave necesarios para cada uno; proceso.
2. Lista de talentos clave
El inventario de talentos clave debe describir primero los requisitos para los puestos clave, incluidos los requisitos de conocimientos, habilidades y actitudes, y luego inventariar los talentos clave en función de la situación actual y las expectativas.
3. Medidas de gestión del talento.
Después de hacer un balance de los talentos clave, lo siguiente que hay que hacer es cómo adquirir, motivar y retener estos talentos estratégicos. Hay tres formas de resolver el problema de la oferta de talentos: en primer lugar, la formación interna; en segundo lugar, la contratación externa y, en tercer lugar, la cooperación de talentos externos.
Cultura del verbo (abreviatura de verbo)
La cultura se refiere a los comportamientos que los miembros de la organización respetan y reconocen. Una cultura organizacional efectiva contribuye a la implementación efectiva de tareas clave.
La configuración de la cultura requiere primero evaluar si la cultura organizacional existente respalda la implementación de la nueva estrategia y luego determinar qué elementos culturales deben cambiarse.
El primer paso en el componente de cultura es evaluar el estado actual de la cultura organizacional.
El Inventario de Evaluación de la Cultura Organizacional (Escala OCAI) es una herramienta comúnmente utilizada para evaluar la cultura organizacional.
La escala OCAI es una escala de cultura organizacional basada en el marco de valores en competencia desarrollado por los conductistas organizacionales Quinn y Cameron.
La escala de cultura organizacional considera el impacto de las diferencias culturales en la eficiencia corporativa desde dos dimensiones. La primera dimensión es la orientación interna y externa de la cultura corporativa: si se presta más atención a los aspectos internos o externos, la segunda dimensión es la estabilidad de la cultura organizacional: se pone más énfasis en la flexibilidad o la estabilidad.
Las dos dimensiones dividen la cultura corporativa en cuatro tipos: cultura de equipo, cultura emprendedora, cultura jerárquica y cultura de mercado.
(1)Cultura de equipo: organización armoniosa, ambiente amigable, como una gran familia, los empleados se comunican entre sí. Los líderes son considerados mentores e incluso padres.
Confíe en la lealtad o la tradición para unir a los empleados, enfatice la cohesión y la moral del equipo, céntrese en los clientes y empleados y fomente el trabajo en equipo, la participación y la negociación.
(2) Cultura emprendedora: el ambiente de trabajo está lleno de vitalidad y creatividad, los empleados se atreven a ser pioneros y asumir riesgos, y los líderes actúan como innovadores, dispuestos a innovar y asumir riesgos razonables, la organización enfatiza brindar; Productos únicos y Servir y estar siempre listos para asumir el desafío.
(3) Cultura jerárquica: La empresa es muy formal, con jerarquías y estructuras claras; los empleados tienen reglas a seguir. Los líderes actúan como coordinadores y organizadores. Las organizaciones dependen de reglas y políticas formales para unir a sus empleados.
(4) Cultura de mercado: la empresa está orientada a resultados, el ambiente de trabajo está lleno de competencia, el modelo operativo interno es consistente con el mercado, la empresa enfatiza la competitividad y la eficiencia, y la competencia entre los empleados es orientados a objetivos; desempeñan el papel de promotor y competidor. La organización enfatiza altos estándares y requisitos estrictos, una cultura orientada al desempeño y el logro de metas.
Después de evaluar la cultura organizacional, si se descubre que la cultura organizacional no puede respaldar la estrategia y las tareas clave, es necesario transformar la cultura corporativa, remodelar y reconstruir la cultura organizacional de acuerdo con las necesidades de la organización. estrategia y tareas clave.
Fin