Cómo suprimir al presidente del comité de propietarios
Análisis jurídico: La remoción de miembros o directores del comité de propietarios debe ser propuesta por el comité de propietarios o más del 20% de los propietarios. Si no hay propuesta del comité de propietarios o más del 20% de los propietarios proponen reemplazar a los miembros o director del comité de propietarios, las propuestas de los propietarios individuales para reemplazar a los miembros o directores del comité de propietarios no serán aceptadas. adoptado. Esto es para evitar que algunos propietarios interfieran con la gestión de la comunidad y mantener la estabilidad y unidad de la comunidad.
Base jurídica: Artículo 278 del Código Civil de la República Popular China. Los siguientes asuntos serán decididos por los propietarios:
(1) Formular y modificar el reglamento de la asamblea de propietarios;
(2) Formular y modificar el reglamento de gestión;
(3) )Elegir el comité de propietarios o reemplazar a los miembros del comité de propietarios;
(4) Seleccionar y despedir empresas de servicios inmobiliarios u otros administradores;
(5) Fondos para el mantenimiento de edificios e instalaciones auxiliares;
(6) Recaudación de fondos para el mantenimiento de edificios e instalaciones auxiliares;
(7) Renovación de edificios e instalaciones auxiliares;
(8) Cambiar el propósito de * * * o usar * * para participar en actividades comerciales;
(9) Otros asuntos importantes relacionados con * * * y * * * administración derechos.
Los propietarios * * *La decisión se tomará mediante votación de los propietarios que representen más de dos tercios del área exclusiva y más de dos tercios del número total de propietarios. Las decisiones sobre las materias especificadas en los números 6 a 8 del párrafo anterior estarán sujetas al consentimiento de los propietarios y de más de las tres cuartas partes de los electores que participen en la votación de más de las tres cuartas partes del área exclusiva. Las decisiones sobre otras materias previstas en el párrafo anterior estarán sujetas al consentimiento de más de la mitad de los propietarios que participen en la votación, y estarán sujetas al consentimiento de más de la mitad de los propietarios que participen en la votación.
上篇: Cómo quebró EnronCon su avidez por la perfección, Enron provocó su propia destrucción. En octubre de 2001, el gigante energético mundial Enron se vio expuesto al escándalo de contabilidad falsa y se declaró oficialmente en quiebra el 2 de febrero de 2001. Los activos declarados en quiebra ascendieron a 49.800 millones de dólares, superando con creces el récord de 35.900 millones de dólares establecido por Taxaco en 1987, convirtiéndose en el caso de quiebra más grande en la historia de Estados Unidos en ese momento. Enron, una súper empresa que ocupa el séptimo lugar entre las 500 empresas más importantes del mundo, ha sido nombrada "más innovadora" por la revista Fortune durante seis años consecutivos y ha sido muy respetada en el mundo empresarial durante muchos años, y desde entonces ha pasado a la historia. En febrero de 2000, cuando Enron celebró su reunión anual de analistas de crédito e inversores en bonos en Houston, la empresa estaba en buena forma. En ese momento, el precio de las acciones de Enron era de aproximadamente 80 dólares por acción, y su valor en el mercado de capitales alcanzó los 70 mil millones de dólares, cuatro veces más que hace tres años. Sin embargo, los ejecutivos de Enron todavía creían que el precio de las acciones no era lo suficientemente alto. Jeffrey Skilling, entonces director general de Enron, declaró a los asistentes que el precio de las acciones de Enron debería subir a 65 dólares por acción debido al dominio de la empresa en el mercado energético y sus nuevos planes para entrar en el mercado de las telecomunicaciones, 438+026 dólares. Sin embargo, dos años más tarde, el precio de las acciones de Enron no sólo cayó a unos centavos, sino que la empresa también cayó en quiebra. Según el análisis de expertos empresariales estadounidenses, la peligrosa situación actual de Enron está relacionada con su rápido desarrollo pasado, sus negocios sobredimensionados y algunas actividades comerciales ilegales dentro de la empresa. Según el consultor financiero de energía Cameron Paine (Cameron Paine), el predecesor de Enron, Houston Gas Company, estaba muy bien administrado y era muy importante en Texas. Sin embargo, en 1985, Kenneth Lai planeó fusionarse con su rival comercial, la superior Consolidated Northern Corporation, lo que cargó a la empresa fusionada con una gran deuda. En la década de 1980, Enron se vio abrumada por estas deudas e intentó reducirlas transfiriendo parte de su capital, pero fracasó. Más tarde, el hombro izquierdo y el hombro derecho de Kenneth Lay, Jeff Skilling, inventaron el método de expansión del apalancamiento, que resolvió la crisis de escasez de capital de la empresa. Sin embargo, como resultado, la empresa volvió a emprender un camino de rápida expansión. De hecho, el enfoque de Skilling no resolvió completamente los problemas de deuda de Enron; simplemente quedó enmascarado por la rápida expansión de la empresa. En 1992, cuando Enron se convirtió en una multinacional internacional, la gente parecía haberse olvidado de sus problemas de deuda. Ese año, Enron amplió su alcance comercial a Europa, América del Sur y Rusia, y luego ingresó a los mercados indio y chino. No sólo destacó en su antiguo negocio de gas natural, sino que también amplió su negocio a muchos campos como la generación de energía y los oleoductos, y comenzó su próspera historia. Si Enron hubiera podido gestionar bien estos proyectos, habría asegurado el sano desarrollo de la empresa. Sin embargo, estas actividades de expansión no dieron frutos para la empresa, como afirmó Enron. Enron invirtió 7.500 millones de dólares en el extranjero, pero los beneficios fueron escasos. Dos de los casos más típicos de fracaso comercial son: el proyecto de la central eléctrica de Dharbod en la India y el proyecto de tratamiento de agua de Essex en el Reino Unido. Las desgracias nunca describen por sí solas el proyecto Darbord, que ya estaba en problemas incluso antes de comenzar. El Banco Mundial se negó a financiar el proyecto en 1993 porque consideró que era económicamente viable. Como resultado, Enron invirtió 1.200 millones de dólares de su propio dinero. Posteriormente, debido al cambio de partidos políticos en India, el proyecto fue cancelado dos veces y fue necesario más de un año de negociaciones para reanudarlo. Es muy fácil esperar hasta que esta unidad de 740 MW esté conectada a la red para generar electricidad. El único usuario, la Junta Estatal de Electricidad de Maharashtra, consideró que las tarifas eran demasiado elevadas y se negó a pagar las facturas de electricidad. Esta disputa no pudo resolverse durante mucho tiempo, por lo que en 2001 Enron tuvo que detener el funcionamiento de la central. Por la misma razón, la segunda unidad de 1.444 MW también cerró el 1 de junio de 2006, cuando se completó el 90% del proyecto total. En el proyecto de Essex, Enron sufrió pérdidas aún mayores. En 1998, la empresa gastó una enorme suma de 2.800 millones de dólares para adquirir la británica Wessex Water Treatment Company, con la esperanza de utilizar la empresa como plataforma para operar el negocio de tratamiento de agua, y llamó al proyecto Essex. Debido a la falta de experiencia, después de que el proyecto entró en el mercado en junio de 1999, fue derrotado repetidamente por sus antiguos rivales en licitaciones. Enron tuvo que pagar un alto precio para competir con ellos por el negocio. Y los pedidos que se puedan realizar de esta forma definitivamente serán una pérdida. Desafortunadamente, Inglaterra bajó los precios del agua en ese momento, lo que afectó los principales ingresos de la empresa y provocó que el precio de las acciones de la empresa cayera en picado un 40%. El proyecto de Essex representó una gran parte de la pérdida de 638 millones de dólares de Enron anunciada en el tercer trimestre de 2001. 下篇: ¿Cuál es el mejor detergente para ropa para bebés?