Cómo completar el posicionamiento estratégico y la planificación de la empresa
Clasificación de información de red:
1. Buscar oportunidades de mercado externo
Las empresas realizan operaciones comerciales en un entorno externo específico y deben tomar decisiones estratégicas. al tomar decisiones estratégicas considere el entorno externo. A medida que cambia el entorno externo, las empresas deben ajustar sus estrategias de manera oportuna para adaptarse mejor al entorno, a fin de aprovechar más oportunidades de mercado y lograr un desarrollo sostenido y constante de la empresa. La escuela de posicionamiento representada por Michael Porter propuso que al considerar estrategias competitivas, las empresas deben conectar a la empresa con el entorno en el que opera, y la industria es el entorno más directo en el que opera la empresa, la estructura de cada industria determina la empresa; El alcance de la competencia determina el nivel potencial de ganancias de la empresa. Por lo tanto, la escuela de posicionamiento desplazó por primera vez el foco del análisis estratégico de las empresas a las industrias, enfatizando la importancia del entorno externo.
El propósito del escaneo de oportunidades de mercado externo es descubrir qué posibilidades de desarrollo tiene la empresa en campos industriales relacionados. Por lo tanto, lo más importante al explorar las oportunidades del mercado externo es responder: ¿Qué pueden hacer los clientes cuando se enfrentan a una variedad de industrias, segmentos de mercado y vínculos comerciales? De hecho, aquí hay una suposición implícita, es decir, la preferencia de pensamiento del emprendedor, es decir, lo que el emprendedor quiere hacer. Realizamos un análisis exhaustivo dentro del alcance de los campos que los empresarios desean seguir, en lugar de realizar un análisis exhaustivo de todas las industrias relacionadas. Esto requiere verificación, revisión, finalización y consenso continuos alcanzados durante los procesos de comunicación tempranos y diarios entre consultores y clientes.
El contenido específico del escaneo de oportunidades de mercado externo incluye los siguientes tres aspectos:
1.1 Política industrial
Una breve revisión y comprensión de las políticas industriales históricas, cuanto más Una tarea importante es ordenar las políticas industriales nacionales y locales recientes (especialmente en los últimos uno o dos años), observar las actitudes y disposiciones específicas de estas políticas industriales sobre la estandarización y orientación del desarrollo industrial, y hacer predicciones sobre el futuro. tendencias políticas.
1.2 Patrón industrial
El análisis del patrón industrial se centra principalmente en el tamaño del mercado y la tasa de crecimiento de la industria, el patrón del mercado (incluido el patrón de competencia y el patrón del cliente), los formatos comerciales de Las principales empresas y la dirección de la tecnología industrial se expanden en cuatro aspectos.
1.2.1 Tamaño del mercado y tasa de crecimiento
Una industria de escala insuficiente no puede convertirse en una gran empresa. Todas las empresas multinacionales famosas están establecidas en una industria de gran escala. Es necesario estudiar el volumen total del mercado, la tasa de beneficio promedio y la tasa de crecimiento promedio de la industria, que también pueden revelar la posición de la empresa en la industria.
1.2.2 Estructura del mercado
Primero, analice el patrón de competencia del mercado, observando principalmente el número de competidores en el mercado y el grado de concentración industrial, y si la competencia es feroz. Por ejemplo, en una determinada industria se han formado dos gigantes. En esta situación, si una empresa quiere entrar o ya ha entrado, sólo puede sobrevivir como seguidora o como una empresa marginal dedicada a la guerra de guerrillas. En este caso, es posible que el punto de avance estratégico de la empresa deba cambiar su forma de pensar.
En segundo lugar, es necesario analizar las tendencias cambiantes de las necesidades de los clientes actuales y potenciales, de modo que las opciones estratégicas de la empresa puedan satisfacer las necesidades cada vez más únicas y personalizadas de los clientes.
1.2.3 Los formatos comerciales de las principales empresas
Estudia principalmente los tipos de empresas en la industria y cómo son sus respectivos "métodos de vida", incluidos los modelos de desarrollo y la competencia central. Poder, etc.
1.2.4 Dirección de la Tecnología Industrial
El desarrollo tecnológico cambia cada día y van surgiendo nuevas tecnologías una tras otra. Centrarse en tecnologías de mejora industrial que sean disruptivas para la industria y tecnologías que sean sustancialmente transformadoras para las empresas, y predecir las tendencias de desarrollo tecnológico de la industria.
1.3 Cadena de valor industrial
En la cadena de valor industrial, algunos eslabones son áreas de alta rentabilidad y otros eslabones son áreas sin ánimo de lucro. Para mantener la ventaja competitiva central de una empresa en la industria, una de las claves es mantener la ventaja competitiva de su cadena de valor, especialmente la ventaja competitiva de los eslabones estratégicos de la cadena de valor. Por lo tanto, el análisis de la cadena de valor de la industria es muy importante.
Después de dibujar la cadena de valor industrial, se analiza desde dos aspectos: primero, observar el proceso de transferencia de valor en la cadena, es decir, fijar el precio de cada eslabón de la cadena de valor industrial (como las materias primas, productos semiacabados, productos terminados, etc.) escaneo. Por ejemplo, el escaneo de precios reveló que en la cadena de la industria del carbón, el costo de la logística es muy alto, llegando hasta el 70%. Hay dos propósitos al escanear el proceso de transferencia de valor en la cadena: primero, ver dónde están los eslabones de alto costo y alta rentabilidad, y si existe la posibilidad de reducción de costos en los eslabones de alto costo, segundo, ver; si es probable que la empresa ingrese al enlace de mayor beneficio o controle el enlace más caro para mi propio uso.
En segundo lugar, afinar los factores competitivos clave en los principales eslabones de la cadena industrial. Por ejemplo, los factores competitivos clave en el vínculo de producción de carbón son las reservas de carbón y la capacidad de producción anual de carbón; los factores competitivos clave en el vínculo de logística son la precisión y la puntualidad; los factores competitivos clave en el vínculo de consumo son los estándares y las bajas pérdidas. En realidad, este paso del análisis allana el camino para el posicionamiento estratégico posterior: después de que una empresa elige un campo de negocios, debe construir su propia ventaja competitiva basada en los factores competitivos clave en cada eslabón de la cadena industrial.
A través del análisis antes mencionado de los tres aspectos de la política industrial, el patrón industrial y la cadena de valor industrial, es posible aclarar qué posibilidades y oportunidades existen para las empresas en el entorno del mercado externo.
2. Explorar las capacidades de los recursos internos
La propuesta básica de la formulación de estrategias es aprovechar las oportunidades del mercado externo que se adapten a sus propias condiciones en función de los recursos y capacidades que la empresa posee o puede movilizar. y esforzarse por hacer que la empresa combine las capacidades de los recursos con las oportunidades del mercado externo. Cuando los recursos y capacidades internos de una empresa no pueden igualar las oportunidades de desarrollo externas, la búsqueda presuntuosa de oportunidades de mercado dará como resultado que la empresa no pueda aprovechar nada o incluso no aprovechar nada debido a un apoyo interno insuficiente o a recursos demasiado dispersos. La escuela de recursos, que enfatiza la importancia de los recursos, propone que los recursos únicos de una empresa y las capacidades adquiridas en el proceso de desarrollo deben usarse como punto de partida para formular estrategias. La acumulación y utilización de dichos recursos y capacidades para desarrollar mercados es el objetivo. fuente de ventaja competitiva para las empresas. Por lo tanto, la evaluación objetiva y precisa de las capacidades de recursos que uno posee o puede movilizar es la base para la formulación de estrategias.
El propósito del escaneo de la capacidad de los recursos internos es descubrir la viabilidad del desarrollo de la empresa en campos industriales relacionados. Por lo tanto, lo más importante al analizar las capacidades de los recursos internos es responder: ¿Qué puede hacer la empresa cuando los clientes enfrentan numerosas oportunidades de mercado externo?
El contenido específico del escaneo de capacidad de recursos internos incluye los siguientes tres aspectos:
2.1 La estructura comercial existente de la empresa
Observe en qué industrias se encuentra actualmente la empresa. en, cada cuánto contribuye el negocio a los ingresos comerciales y la rentabilidad de toda la empresa también depende del potencial de desarrollo de cada negocio. Por un lado, considera en qué etapa del ciclo de vida se encuentra cada negocio; todavía tiene potencial de desarrollo empresarial. Por otro lado, también depende del potencial de desarrollo de cada negocio. Analizar las perspectivas de ganancias de cada negocio. Las ganancias son la base para la supervivencia de una empresa, incluso si su crecimiento. las perspectivas son buenas, el propio negocio perderá valor.
Al mismo tiempo, analice las diferencias en varios recursos tangibles e intangibles (como recursos materiales, recursos humanos, recursos de mercado, recursos de relaciones corporativas, etc.) y la capacidad única de utilizar estos recursos en cada uno. negocio de la empresa. Ventajas y desventajas.
2.2 Cognición del pensamiento estratégico del equipo
Observar hacia dónde creen los altos directivos de la empresa que debería ir la empresa y cómo debería desarrollarse, es decir, observar la dirección profesional reconocida por los altos directivos. gestión. Al mismo tiempo, es necesario comprender si los empleados de nivel medio y básico tienen una comprensión clara de la estrategia de desarrollo de la empresa. No hay nada malo en la elección en sí. La clave es la comprensión unificada. Como dice el refrán, "la causa fundamental de las divisiones revolucionarias reside en las diferencias de línea". Aquí, los consultores estratégicos asumen la importante tarea de guiar al equipo superior de la empresa para lograr una comprensión estratégica unificada.
2.3 Indicadores de operación y gestión
El desempeño de la operación y gestión de la empresa se prueba evaluando los indicadores de operación y gestión tales como la facturación, las ganancias, los proveedores y clientes y los recursos humanos de la empresa. recursos.
A través del análisis mencionado anteriormente de la estructura comercial existente de la empresa, el pensamiento estratégico de alto nivel y los indicadores de gestión operativa, podemos comprender los antecedentes, el concepto y la textura de la empresa y así aclarar las oportunidades de mercado para la empresa. es factible.
3. Filosofía empresarial
La misión fundamental de los consultores es guiar a los clientes para lograr un alto grado de unidad y comprensión de las propuestas básicas de la gestión empresarial. Por lo tanto, después de analizar la posibilidad y viabilidad del desarrollo empresarial, es necesario volver a la filosofía empresarial de la empresa, es decir, la misión de la empresa (por qué existe), la visión (el estado ideal que la empresa quiere alcanzar) y los valores. (el papel de la empresa en la operación y gestión) principios que deben cumplirse) para guiar el pensamiento estratégico y la cognición del equipo.
A través de entrevistas y cuestionarios, evaluamos al equipo senior de la empresa en términos de preferencias de pensamiento, límites de capacidad y complementariedad estructural, y refinamos la misión y visión de la empresa en función de las características de la industria, las características comerciales de la empresa y las preferencias de pensamiento. . y valores.
IV.Posicionamiento estratégico
El posicionamiento estratégico incluye específicamente los siguientes tres aspectos:
Selección del ámbito de negocio: Consideración integral de la posibilidad y viabilidad del desarrollo futuro de la empresa. , juzgado y guiado por la filosofía comercial de la empresa, y utiliza modelos como la matriz GE y la matriz BCG para aclarar la selección del campo comercial de la empresa, es decir, para determinar la selección industrial y el posicionamiento de la cadena de valor de la empresa.
Construcción de ventajas competitivas: después de que la empresa completa la selección de su campo de negocios, con base en el análisis de la cadena de valor industrial en el escaneo de oportunidades del mercado externo y con base en los factores competitivos clave de cada eslabón de la cadena de valor. , se construye el valor seleccionado de la empresa. Ventajas competitivas a lo largo de la cadena, mejorando así la competitividad central de la empresa o las capacidades de creación de valor.
Descripción estratégica: Refinada a través de la selección del campo de negocios y la construcción de ventajas competitivas antes mencionadas, es la descripción estratégica. Por ejemplo, la estrategia de una empresa de logística de carbón se describe de la siguiente manera: basarse en la industria del carbón, operar profesionalmente la logística del carbón y los servicios de la cadena de suministro, y esforzarse por lograr influencia en el mercado regional del carbón con la ayuda de las cuatro verticales y Red ferroviaria trihorizontal y control de nodos y cuotas portuarias.
5. Diseño de modelos de negocio
El gurú de la gestión Drucker dijo una vez: “La competencia entre empresas hoy no es una competencia entre productos, sino una competencia entre modelos de negocio”. tiene impacto y tiene una ventaja competitiva sobre otros competidores. Es el llamado modelo el que gana. Por tanto, lo fundamental del modelo de negocio es construir ventajas competitivas únicas y relativamente diferenciadas de la empresa. El contenido específico del diseño del modelo de negocios incluye:
Diseño del modelo de ganancias: aclarar el modelo de ganancias de la empresa, es decir, la forma o método a través del cual la empresa gana dinero, incluidas las fuentes y estructuras de ingresos, las ganancias objetivo. fuentes y estructuras, y los pasos para lograr la rentabilidad de las actividades empresariales emprendidas.
Diseño del modelo de negocio: una vez que el modelo de ganancias esté claro, diseñe los métodos y medios de desarrollo empresarial basados en los principios y conceptos comerciales más básicos.
Diseño del modelo de gestión: con base en el modelo de negocio anterior y el pensamiento y la cognición de los líderes empresariales, a partir de conceptos de gestión específicos, qué tipo de sistema operativo de gestión debe adoptar la empresa, incluida la estructura de gobierno, la gestión y el control. métodos, métodos de gestión, etc.
6. Sistema de ejecución de estrategias
El posicionamiento estratégico y el diseño del modelo de negocio se pueden clasificar como un sistema de diseño estratégico. Una vez diseñada la estrategia, para implementarla mejor es necesario. aclarar la ejecución de la estrategia, incluyendo específicamente objetivos estratégicos, estrategias y pasos.
Metas: Las metas incluyen metas financieras (como facturación, ganancias), metas comerciales (como estructura de clientes, participación de mercado) y metas de capacidades integrales (como capacidades de gestión, cultura corporativa, influencia de marca). Hay cuatro bases para establecer los objetivos estratégicos de una empresa: historia, potencial, competidores y requisitos de liderazgo. Al calcular los valores de indicadores específicos, se debe prestar atención a tres factores: la curva de precios de los productos de la industria, la tasa de crecimiento promedio de la industria y el nivel de crecimiento propio de la empresa.
Estrategia: se refiere a la estrategia de inversión (estable, expansión o contracción) adoptada para lograr los objetivos estratégicos y las estrategias de ejecución de cada segmento de negocio (posicionamiento de roles, medidas comerciales clave, etc., como la obtención de recursos externos). y oportunidades, manejar bien las relaciones ascendentes y descendentes y el control de costos).
Pasos: se refiere al camino específico de avance de diversos negocios de la empresa para mantener la sustitución de lo antiguo por lo nuevo y lograr un crecimiento sostenido. La teoría de los tres niveles de McKinsey se puede utilizar para descomponer el proceso de negocio de la empresa en tres niveles: el primer nivel incluye el negocio principal en el corazón de la empresa, el segundo nivel incluye las empresas emergentes que están surgiendo y el tercer nivel incluye las negocios vitales en el futuro. Se tomarán diferentes medidas en diferentes niveles del negocio porque sus factores críticos de éxito varían.
7. Sistema de Garantía Estratégica
Para asegurar la ejecución e implementación efectiva de la estrategia, es necesario asegurar la implementación de la estrategia, incluyendo:
Control organizacional: Con base en la estrategia, diseñar el modelo de gestión y control organizacional, la estructura organizacional y el sistema de autoridad, etc., para que la organización pueda crear las condiciones para la implementación de la estrategia.
Presupuesto financiero: la estrategia en sí es la redistribución y combinación de recursos y capacidades empresariales, por lo que el enfoque del presupuesto financiero es aclarar la filosofía de inversión, la dirección de la inversión y el método de control del presupuesto planificado.
Gestión estratégica de recursos humanos: con base en el posicionamiento estratégico y la planificación comercial mencionados anteriormente, realice un análisis de la demanda de talento para aclarar qué tipo de personas debe coincidir con la empresa, qué tipo de conceptos comerciales y de gestión deben tener estas personas. y luego desarrollar un equipo de talentos Construcción, incluida la selección y retención de empleados.
8. Sistema de Evaluación Estratégica
La evaluación estratégica se refiere a la evaluación de la implementación y el desempeño de la estrategia, y el análisis de las causas, incluida la inspección estratégica y la evaluación del desempeño estratégico. La inspección estratégica se lleva a cabo durante el proceso de implementación de la estrategia. Es una adquisición oportuna y un procesamiento oportuno de las diferencias entre la implementación de la estrategia y los objetivos estratégicos. Es una evaluación dinámica y pertenece al control en proceso. La evaluación del desempeño estratégico es un análisis y análisis. del cumplimiento de los objetivos estratégicos al final del período. La evaluación es una evaluación integral y pertenece al control posterior al evento.
Se utilizan principalmente métodos de análisis cuantitativo. En términos generales, el efecto operativo de la estrategia se puede analizar estudiando el desempeño estratégico y el desempeño financiero de la empresa. Dos mejores indicadores empíricos: uno es si la empresa está completando sus objetivos estratégicos y financieros establecidos, y el otro es si el desempeño de la empresa está por encima del nivel promedio de la industria.
Si a través de la evaluación se descubre que existen diferencias entre el desempeño corporativo y los objetivos estratégicos, las razones generalmente se encuentran en los dos aspectos siguientes: Primero, verificar si existen salvaguardas estratégicas. Si sólo hay un problema con el sistema de seguridad, generalmente se resuelve diseñando métodos de control y gestión organizacional, optimizando los sistemas institucionales y clasificando los procesos. En segundo lugar, evalúe los cambios en las condiciones internas y externas y la filosofía comercial de la empresa: ① Reevaluar si existen desviaciones importantes en las oportunidades de mercado y las tendencias generales de la industria. ② Reevaluar si los propios recursos y capacidades de la empresa han cambiado y si los han superado. Si ahora tiene algunos recursos o capacidades que no tenía antes, obviamente necesita mejorar sus objetivos estratégicos si sus capacidades de recursos se han deteriorado; Entonces es necesario reducir los objetivos estratégicos. ③Reevaluar la filosofía empresarial de la empresa. Por ejemplo, si una empresa cambia de jefe y sus intereses y preocupaciones han cambiado, es necesario reevaluar la filosofía empresarial de la empresa para ver si es necesario ajustar la dirección estratégica o si se trata sólo de afinar la estrategia. tácticas (modelo de beneficio, modelo de negocio y modelo de gestión).
Analizando el entorno y las condiciones internas y externas de la empresa, y guiados por la filosofía empresarial, diseñamos el posicionamiento estratégico y el modelo de negocio de la empresa, y completamos la planificación de ejecución estratégica y la construcción de garantías estratégicas. La evaluación de la implementación y el desempeño de la estrategia es el marco lógico del enfoque de “ocho pasos” para el posicionamiento y la planificación estratégicos. La aplicación de este marco puede ayudar a los consultores a establecer una estructura cognitiva estratégica relativamente sistemática, y las empresas también pueden consultar este modelo para completar su propio posicionamiento y planificación estratégicos.