¿Las empresas de ingeniería y construcción deberían prestar atención a la evaluación y el aprendizaje posteriores al proyecto?

La eficiencia y eficacia de la construcción de proyectos dependen directamente de las capacidades de gestión de proyectos, lo que requiere que las empresas de construcción de ingeniería utilicen teorías, tecnologías y métodos de gestión modernos de acuerdo con la competencia del mercado y los cambios ambientales para mejorar continuamente la gestión y la tecnología. . Mejorar las capacidades de gestión de proyectos es un proceso de aprendizaje y desarrollo, y el aprendizaje posterior a la evaluación es uno de los métodos eficaces.

Hay tres problemas en la posevaluación de proyectos de ingeniería en mi país: Primero, falta el cuerpo principal. Actualmente, los principales sujetos de la evaluación posterior son los bancos comerciales o los departamentos nacionales pertinentes, mientras que las empresas de construcción de ingeniería prestan menos atención a esto. Por lo general, el banco comercial del prestamista organiza por su cuenta una evaluación posterior al proyecto, con el fin de juzgar si la decisión de préstamo de inversión es razonable desde la perspectiva de sus propios ingresos de inversión y proporcionar experiencia para la implementación de decisiones de préstamo posteriores. Para los proyectos nacionales, los propios departamentos pertinentes o confían a las unidades pertinentes la realización de la evaluación posterior al proyecto. Generalmente, sólo se seleccionan algunos proyectos representativos para la evaluación posterior. Su propósito es también proporcionar orientación empírica para su propia toma de decisiones administrativas. En segundo lugar, el propósito no está claro. Por ejemplo, en la evaluación posterior de la segunda fase de un proyecto portuario, un factor fue "La autoridad portuaria hizo todo lo posible para ahorrar dinero y controlar estrictamente la inversión del proyecto". Este tipo de resumen general cualitativo y descriptivo permite aprender. y aplicar conocimientos y experiencia en el futuro. No tiene mucho sentido. En tercer lugar, evaluar únicamente sin aprender. La evaluación posterior al proyecto generalmente enfatiza la formación de un informe resumido y finaliza con el archivo del informe de evaluación. De hecho, el proceso de aprendizaje a partir de la evaluación no comienza realmente, pero en realidad a menudo sí lo hace.

Este proceso de aprendizaje a menudo se pasa por alto. Por lo tanto, cómo llevar a cabo una evaluación posterior al proyecto para mejorar los efectos del aprendizaje es un tema que merece atención. El propósito del aprendizaje posterior a la evaluación es mejorar las capacidades de gestión de proyectos de las empresas constructoras. Es un proceso de aprendizaje y mejora basado en un análisis sistemático y objetivo del propósito, proceso de implementación, beneficios, funciones e impactos de los proyectos completados. La importancia de la evaluación posterior al proyecto es determinar si se han logrado los objetivos esperados del proyecto, si el proyecto o plan es razonable y eficaz y si los principales indicadores de beneficios del proyecto se han logrado mediante la inspección y el resumen de las actividades del proyecto. . A través del análisis y la evaluación, podemos descubrir las razones del éxito o el fracaso, resumir experiencias y lecciones y presentar sugerencias de mejora a través de un proceso de aprendizaje y retroalimentación de información oportuna y efectiva, que se convierte en conocimiento organizacional, brindando orientación para mejorar la toma de decisiones; nivel de realización y gestión de proyectos futuros, a fin de mejorar las capacidades de gestión de proyectos y aumentar el valor de la ingeniería. Como principales implementadores y responsables de la construcción del proyecto, las empresas de construcción de ingeniería deberían ser, naturalmente, los principales implementadores y beneficiarios de la evaluación posterior al proyecto, y también deberían ser un tema importante del aprendizaje de la evaluación posterior al proyecto.

1 Aprendizaje de doble circuito de la evaluación posterior al proyecto

Para mejorar las capacidades de gestión de proyectos, la evaluación posterior al proyecto no solo debe resumir las experiencias y lecciones positivas y negativas, de modo que las experiencias positivas se pueden elaborar y encontrar soluciones a los problemas encontrados para que los que vienen después de usted sirvan de referencia. Más importante aún, es necesario permitir que los tomadores de decisiones del proyecto, los gerentes y todos los empleados aprendan, desarrollen y acumulen las teorías, habilidades y conocimientos correspondientes. experiencias a través de experiencias existentes y crear nuevos conocimientos para satisfacer las necesidades de los futuros propietarios y del mercado. Es en este sentido que se enfatiza la evaluación post-proyecto como aprendizaje organizacional, es decir, el proceso en el que las organizaciones aprenden nuevos conocimientos y experiencias a partir de lo vivido, mejorando así continuamente las capacidades de gestión de proyectos y la competitividad de la empresa en entornos complejos.

1.1 El proceso de aprendizaje de doble circuito

Como tipo de aprendizaje organizacional, la clave para la evaluación posterior al proyecto es resaltar la naturaleza sistemática, procedimental y de retroalimentación del aprendizaje, que es, después de la finalización del proyecto, a través de un proceso de aprendizaje institucionalizado que evalúa y discute sistemáticamente el contenido relevante de los proyectos completados en toda la organización para explorar si se lograron las metas y medidas originales, si había mejores opciones en el entorno original o si Había mejores alternativas en el entorno original. Qué cambios pueden ocurrir en el nuevo entorno. Los resultados de la posevaluación deben transmitirse a los departamentos y al personal pertinentes para facilitar la toma de decisiones y la implementación de otros proyectos o nuevos proyectos, mejorando así continuamente el nivel de gestión de proyectos y logrando un aumento espiral de las capacidades de gestión de proyectos. Este es un proceso de toma de decisiones → ejecución → evaluación y aprendizaje → redecisión → reejecución → reevaluación y aprendizaje, que es el llamado método de aprendizaje progresivo.

El método de aprendizaje incremental se realiza principalmente mediante el aprendizaje de doble bucle. El aprendizaje organizacional se puede dividir en aprendizaje de bucle único y aprendizaje de bucle doble. La característica básica del aprendizaje de ciclo único es que en un entorno de mercado estable, de acuerdo con los objetivos organizacionales establecidos, las operaciones y resultados de la organización se comparan constantemente con los objetivos establecidos, de modo que los resultados operativos cumplan o se acerquen a los objetivos, como como desviaciones presupuestarias y límites de tiempo, etc.

El resultado final del aprendizaje de un solo ciclo generalmente es ajustar el sistema de gestión y establecer reglas y regulaciones. Sin embargo, a medida que las necesidades de los propietarios continúan diversificándose y el entorno del mercado cambia, el aprendizaje de bucle único tiene muchas deficiencias y el aprendizaje de bucle doble es necesario. Muchas veces, el desempeño de la gestión radica no sólo en las acciones y medidas tomadas, sino también en los objetivos e ideas rectoras detrás de estas acciones y medidas. Por lo tanto, sobre la base del aprendizaje de bucle único, el aprendizaje de bucle doble enfatiza aún más que los objetivos de la empresa deben ajustarse de acuerdo con los cambios en el entorno externo, de modo que los objetivos de la empresa puedan reflejar mejor las necesidades del mundo exterior. Por ejemplo, para satisfacer mejor la demanda del mercado, las empresas cambian sus esfuerzos para reducir el costo de implementación del proyecto y consideran más a fondo cómo aumentar el valor del proyecto. Obviamente, el aprendizaje de doble circuito es más creativo, es decir, aprendizaje creativo. El proceso básico de evaluación posterior al proyecto utilizando el aprendizaje de doble circuito se muestra en la Figura 1.

En la Figura 1, una vez completado un proyecto, se revisan paso a paso las relaciones de causa y efecto de las principales etapas por las que ha pasado el proyecto, como por ejemplo por qué se deben formular tales objetivos y especificaciones, y qué acciones y medidas de gestión se deben tomar, cuál es el resultado final. Después de revisar la etapa anterior, pase a la siguiente etapa. El foco de la revisión debe estar en los aspectos organizativos, de gestión y técnicos del proyecto. El propósito es investigar las relaciones de causa y efecto para identificar problemas y recomendar mejoras a los objetivos, políticas, gestión e implementación del proyecto. La revisión debe ser exhaustiva y detallada para que se convierta en un análisis, de modo que la experiencia y el conocimiento adquirido sean más útiles. Los resultados de la revisión permitirán a la empresa mejorar su gestión organizativa y tecnológica y retroalimentar nuevos proyectos. Al mismo tiempo, todos los involucrados en la evaluación obtendrán nueva experiencia que podrán incorporar al trabajo del proyecto futuro.

1.2 Características del aprendizaje de doble circuito

La característica más importante del aprendizaje de doble circuito es reevaluar la naturaleza, el valor y los supuestos básicos de los objetivos organizacionales, en lugar de simplemente enfatizar que los resultados deben estar en consonancia con los objetivos existentes. A través del aprendizaje de doble circuito, no sólo es necesario examinar qué problemas existen en las acciones de gestión y medidas técnicas para lograr las metas existentes, sino también explorar si las metas y estrategias que especifican estas acciones de gestión y medidas técnicas en sí mismas pueden mejorarse. Por lo tanto, en el aprendizaje de doble ciclo de la evaluación posterior al proyecto, se deben hacer esfuerzos para comenzar desde las necesidades de los propietarios y el entorno cambiante, y probar más a fondo o incluso cambiar los supuestos objetivos utilizados para guiar las acciones de gestión y las medidas técnicas. provocará cambios en las acciones de gestión y en las propias medidas técnicas, probarlas e incluso modificarlas. Este aprendizaje a menudo puede producir resultados más profundos e incluso conducir a cambios dramáticos en la estrategia comercial y la gestión de proyectos de la empresa. Por eso algunas personas llaman aprendizaje de transformación al aprendizaje de doble ciclo. Se puede decir que las acciones de gestión organizacional, las mejoras en las medidas técnicas y los cambios en las estrategias de objetivos no sólo son requisitos importantes para el aprendizaje de doble circuito en la evaluación post-proyecto, sino también sus procedimientos básicos.

2. Modelo de madurez de capacidades para la evaluación posterior al proyecto

Para mejorar el efecto de aprendizaje de la evaluación posterior al proyecto, las empresas deben mejorar continuamente los métodos de aprendizaje y poder aprender del puesto maduro. -modelo de capacidad de evaluación de proyectos, este modelo divide el desarrollo de capacidades de aprendizaje de evaluación posterior al proyecto en cinco niveles.

2.1 Revisión específica para proyectos específicos

Las principales características de este nivel de evaluación post-proyecto son: antiguamente, la revisión de un proyecto específico se basaba en el análisis problema-respuesta modelo La efectividad de la post-evaluación depende principalmente de la experiencia y habilidades personales del implementador más que de las capacidades organizacionales. Por lo tanto, aunque la agencia tiene cierta comprensión de la evaluación posterior al proyecto y cree que es necesario llevar a cabo una evaluación posterior al proyecto, no ha establecido procedimientos y estándares operativos, y no ha definido claramente quién es responsable de la implementación de la evaluación posterior al proyecto. evaluación del proyecto. El proceso de implementación es poco claro e inestable, los documentos de registro son sueltos, el proceso de recopilación de información es caótico y no existe una plantilla unificada, lo que dificulta la organización del conocimiento y la información. Incluso si algunos proyectos de ingeniería aceptan pasivamente la evaluación posterior al proyecto, no existe un estándar de evaluación consistente, la experiencia y las lecciones no se pueden utilizar para el aprendizaje comparativo entre proyectos, y los documentos registrados son de poca importancia para proyectos posteriores y el aprendizaje entre proyectos.

2.2 Formular políticas relevantes para la evaluación post-proyecto

Las características de este nivel son formular políticas relevantes para la evaluación post-proyecto e introducir prácticas de evaluación correctas. La organización comenzó a realizar evaluaciones posteriores a muchos proyectos, que fueron efectivamente controladas. Las organizaciones pueden repetir experiencias anteriores con procesos de evaluación similares, pero no existe una estandarización en toda la organización y cada proyecto tiene sus propias normas y estándares. Durante esta fase, la documentación comenzó a estandarizarse, lo que dio como resultado una plantilla de informe de evaluación posterior al proyecto que se centró principalmente en recopilar datos cuantitativos y claros para garantizar que el informe de evaluación posterior al proyecto incluyera todos los aspectos de la mejora del proyecto, como el costo, el cronograma, y desviación técnica/de diseño.

Si bien la dirección comenzó a apoyar la implementación de evaluaciones posteriores al proyecto, no hubo aceptación ni participación unánimes, ni se aplicó en todos los niveles de la organización.

2.3 Desarrollar estándares para los procedimientos y actividades de evaluación post-proyecto.

Este nivel establece estándares para los procedimientos de evaluación posterior al proyecto y las actividades de revisión y los asigna a departamentos especializados. Después de la evaluación del proyecto, se establecen los documentos relevantes, todas las actividades del proyecto se integran en las actividades de gestión e ingeniería y se establecen los procesos de evaluación correspondientes de acuerdo con los procedimientos estándar. Los clientes y los miembros del equipo del proyecto también pueden participar activamente en el proceso de evaluación. La dirección institucionaliza todos los procesos de evaluación y aplica informes formales y estandarizados a todos los procesos. Los altos directivos también participan periódicamente en el proceso de aprendizaje posterior a la evaluación. Y se han desarrollado estándares unificados para que los resultados de la evaluación puedan usarse como referencia para todos los proyectos dentro de la organización.

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