Cómo mejorar la competitividad de las empresas chinas

Para cerrar la brecha entre el desarrollo de la industria minorista de mi país y los países desarrollados, es imposible confiar simplemente en el aislamiento para el autodesarrollo. Para lograr el gran desarrollo de la industria comercial y logística de mi país, ampliar la apertura de la industria minorista al mundo exterior es una opción inevitable. Por supuesto, dado que la industria minorista de mi país tiene una gran brecha en comparación con los países desarrollados, adherirse al principio de apertura de la industria minorista no significa una liberalización integral o el abandono de la gestión para reducir el posible impacto de la apertura del comercio minorista. industria y fortalecer la respuesta. Para buscar ventajas y evitar desventajas, debemos hacer lo siguiente:

1. Fortalecer la integración de recursos y lograr economías de escala

En el proceso de competencia con empresas extranjeras. empresas minoristas financiadas, las empresas minoristas chinas son más obvias Las desventajas son los altos costos operativos y los recursos financieros débiles. En respuesta a esta situación, las empresas minoristas chinas deberían centrarse en la integración de recursos, implementar alianzas sólidas y aprovechar las economías de escala. Esto permite a las empresas reducir costos y mejorar su capacidad para resistir riesgos. El propósito de integrar recursos y ampliar la escala se puede lograr desarrollando vigorosamente las operaciones en cadena, estableciendo empresas virtuales e implementando alianzas interregionales. Al mismo tiempo, la realización de operaciones a gran escala de empresas minoristas requiere apoyo gubernamental. La implementación de operaciones a gran escala es la tendencia de desarrollo de las empresas minoristas de China. Los gobiernos de todo el país han reconocido la importancia de crear condiciones para las empresas minoristas. Recientemente, varias ciudades importantes han formulado políticas relevantes y miles de pequeñas tiendas minoristas se han integrado gradualmente. en un sistema de cadena unificado. El gobierno municipal de Shanghai propuso utilizar el área local para mejorar su competitividad: 13 empresas en Beijing establecieron formalmente el Grupo Shoulian bajo los auspicios del Comité Comercial de Beijing para considerar tomar medidas relevantes para implementar alianzas interregionales para eliminar los obstáculos para la expansión local. empresas minoristas. El gobierno municipal de Shenzhen considera que romper las restricciones regionales y ampliar las empresas minoristas es una forma importante de mejorar la competitividad de las empresas minoristas chinas. Los gobiernos locales deben cooperar entre sí y desarrollarse juntos para mejorar la competitividad general de las empresas minoristas.

2. Proporcionar el apoyo político necesario a las empresas

El beneficio total medio de las empresas minoristas chinas es inferior al 1% del de las empresas minoristas extranjeras, y el margen de beneficio es de 2,5 puntos porcentuales. más bajo que el de las empresas minoristas extranjeras, lo que demuestra que la capacidad de la empresa para acumular fondos internos es pobre y la expansión corporativa requiere grandes cantidades de financiamiento externo. La falta de recursos financieros obstaculizará aún más el crecimiento de las empresas minoristas chinas. En los últimos años, las escasas ganancias en la industria minorista han dificultado el financiamiento interno para muchas empresas, mientras que la incertidumbre de la competencia de la industria y la fuerte entrada de gigantes internacionales han dificultado el financiamiento externo. Es necesario estudiar activamente políticas y medidas, aprovechar plenamente las funciones financieras de los bancos y los mercados de valores y los diversos métodos de servicios financieros, orientar y ayudar a las empresas a ampliar los canales de financiación, mejorar la eficiencia del uso del capital y superar los obstáculos de la recursos financieros.

3. Poner a las personas en primer lugar y fortalecer la gestión corporativa

En Estados Unidos, que domina el mundo, la industria minorista siempre ha otorgado gran importancia a atraer y reclutar élites de todos los ámbitos. vida. En 2000, tan pronto como el CEO de GE, Jack Welch, anunció a su sucesor, el fracasado CEO de Power Systems, Bob Nardelli, fue contratado con una gran suma de dinero por la exigente junta directiva de Home Depot para reemplazar al CEO que había sido dirigido por los socios durante 20 años los empresarios Bernie Marcus y Arthur Blank ocupan el puesto de director general. Bob Nardelli no tiene experiencia en la industria minorista. Lo que sin duda busca la junta directiva de Home Depot es la experiencia gerencial mundialmente reconocida de GE. Nadali estuvo a la altura de las expectativas, poco después de asumir el cargo, implementó reformas drásticas desde la cultura corporativa hasta el sistema de gestión, y su desempeño impresionó a los expertos de la industria. En cambio, en China, los planes estratégicos de las empresas nacionales han estado hasta ahora en manos de directores generales designados por el gobierno para representar las acciones estatales o en manos de fundadores de empresas privadas. Mucha gente habla de "Los talentos no se extraen, sino que uno mismo los cultiva". Aunque es importante que las empresas cultiven talentos, "se necesitan diez años para cultivar árboles y cien años para cultivar personas, que es lo que ocurre en China". Frente a la vida o la muerte, no puedo confiar completamente en Resuelva la crisis de talento cultivándose. En la batalla a vida o muerte que enfrentan las grandes potencias de la industria minorista después de unirse a la OMC, la crisis de talentos es la crisis más grande.

Los recursos humanos son un cuello de botella que restringe el desarrollo de las empresas minoristas chinas. Las empresas minoristas chinas han carecido durante mucho tiempo de mecanismos para atraer, cultivar y motivar talentos minoristas de alto nivel, lo que ha resultado en una grave fuga de cerebros. En la empresa faltan talentos senior con conocimientos modernos de venta minorista, y se encuentran en evidente desventaja a la hora de participar en la competencia internacional.

Las empresas minoristas chinas deben establecer reglas y regulaciones corporativas estandarizadas; cambiar el concepto pasado de simplemente administrar a las personas a cómo estimular el entusiasmo de las personas. Utilizar mecanismos de incentivos para cultivar talentos, atraer talentos, retener talentos, aprovechar el potencial de las personas, mejorar la calidad empresarial de los empleados, establecer el espíritu de equipo y el profesionalismo y mejorar la cohesión y competitividad de la empresa. Al mismo tiempo, debemos fortalecer la construcción de un sistema de formación multinivel, prestar atención al desarrollo de recursos humanos y construir un sistema de formación de talentos. Es necesario proporcionar un buen ambiente y condiciones para el cultivo de talentos y el desempeño de sus roles. Es necesario romper con el viejo concepto de antigüedad y organizar audazmente a los talentos con talentos y habilidades especiales en departamentos importantes y puestos clave. necesario para permitir que los talentos con contribuciones destacadas disfruten de un trato preferencial, beneficios materiales y una mayor remuneración laboral. Mientras fortalecemos la gestión humanística interna, debemos fortalecer la conciencia de la gestión humanística externa y establecer la idea de que los consumidores establezcan primero mecanismos relevantes para establecer una buena asociación y cooperación, lo que mejorará enormemente los intereses de ambas partes.

4. Dar forma a la marca de la tienda y crear una marca famosa

El valor de marca se define como una serie de recursos de marca y características de confiabilidad que pueden aumentar o disminuir el valor de un producto o servicio. - como nombres, logotipos, productos, servicios, etc. Estos activos de marca incluyen lealtad a la marca, conocimiento de la marca, reconocimiento de calidad y asociaciones de marca. La marca es una parte importante del valor financiero de una empresa. Según una encuesta realizada por la revista Fortune, hace 20 años, los activos tangibles representaban el 95% del valor de mercado de una empresa, y los activos intangibles representaban el 5%, sin embargo, en 2001, esta proporción se invirtió y los activos tangibles de una empresa representaban; Los activos representaron el 28%, mientras que los activos intangibles representaron el 72%. Se puede ver que la proporción del valor de la marca es cada vez mayor, pero también cabe señalar que el papel de las marcas en diversas industrias es diferente. Por ejemplo, en el caso de los perfumes, la marca es muy importante para los consumidores. Si se elimina la marca "Chanel", no tendrá valor excepto para el agua perfumada. Por lo tanto, la marca registrada en el frasco de perfume es en realidad el valor total del producto. El éxito de Wal-Mart al ingresar al mercado internacional no se debió a un disparo accidental o aleatorio, ni a la inserción intacta del modelo de negocios estadounidense en nuevos mercados, sino que fue un ajuste y una adaptación planificados a las necesidades locales, completamente desde la perspectiva de los clientes y de los consumidores. Posicione sus acciones y plante cuidadosamente las semillas de una “gran marca” para aumentar efectivamente la aceptación de la marca Walmart por parte de los clientes locales. Entonces, ¿cómo fortalecen las empresas nacionales sus marcas? Aumentar los gastos de publicidad ya no es la única manera de ampliar el conocimiento y la lealtad a la marca. Desarrollar las connotaciones técnicas y de gestión de la marca y brindar buenos servicios públicos son las principales prioridades para los minoristas.

Las empresas minoristas dependen de las diferencias de marca para establecer ventajas competitivas duraderas. Específicamente, el primero es establecer credibilidad y adherirse a la ética profesional. El segundo es comprender las necesidades del cliente, preocuparse por sus necesidades, satisfacerlas y obtener comprensión y apoyo del cliente. El tercero es establecer relaciones de largo plazo con los clientes, como la realización de servicios comprometidos, el establecimiento de archivos de clientes y la implementación de un sistema de gestión de relaciones. El cuarto es fortalecer el mantenimiento y la publicidad de la marca, aumentar el conocimiento de la marca, cultivar la reputación y permitir que los consumidores sientan personalmente el valor de la marca. Quinto, al desarrollar marcas privadas, debemos prestar atención a la selección de categorías de productos, mejorar las capacidades de diseño y desarrollo de productos, formular sistemas de gestión estrictos y estandarizados, implementar una supervisión y gestión de calidad integrales y mantener la imagen de las marcas privadas en la mente de consumidores. Sexto, fortalecer la cooperación con los fabricantes para lograr mayores beneficios en el desarrollo de marcas privadas sobre la base del beneficio mutuo. Los departamentos pertinentes deben fortalecer la investigación sobre las medidas de protección para las empresas minoristas reconocidas y las marcas comerciales tradicionales deben fortalecer la integración, la protección y el cultivo de las marcas, y aprovechar y utilizar los recursos de las marcas.

5. La tecnología de la información moderna y la ciencia y la tecnología ayudan.

La industria minorista contemporánea ya no es la simple práctica tradicional de "comprar al por mayor y vender al por menor, lo barato entra y sale caro". Es una competencia entre la gestión científica y las aplicaciones de alta tecnología entre industrias. Como todos sabemos, la recopilación y el análisis de información de mercado moderna es en sí misma una manifestación de alta tecnología. La psicología, el comportamiento, los hábitos de vida, los ingresos e incluso el estado civil de los consumidores se han vuelto necesarios para que las empresas tomen decisiones, y han surgido nuevos sistemas y software a medida que los tiempos lo requieren.

La aplicación de alta tecnología en diversos aspectos como el desarrollo de productos, la planificación de productos, la previsión de ventas, la adquisición de suministros y la fijación de precios precisos se ha convertido en una base indispensable para la toma de decisiones de los operadores.

La aparición de Internet ha cambiado en gran medida el modelo de transacción de la industria minorista tradicional. El auge del comercio electrónico basado en la tecnología de Internet ha llevado a la industria minorista a una nueva etapa. Se ha vuelto de conocimiento común en la industria seguir la tendencia del desarrollo tecnológico, implementar el comercio electrónico y mejorar la competitividad central de las empresas. A principios de la década de 1980, Wal-Mart cooperó con una empresa de Houston e invirtió 700 millones de dólares para establecer el sistema privado de comunicaciones por satélite más grande de Estados Unidos. El sistema incluye gestión de clientes, gestión de centros de distribución, gestión financiera, planificación de productos y gestión de precios, gestión de inventario, gestión de productos y gestión de empleados. Los gerentes pueden comunicarse con cualquier sucursal o centro de distribución a través del sistema informático en 1 o 2 minutos, puede hacerlo con precisión. comprenda el estado de la mercancía, las ventas, el inventario, los pedidos, la distribución, las finanzas y los empleados en este día. Este avanzado sistema de comunicación ha mejorado el sistema de distribución de toda la empresa, el nivel de informatización y la adaptabilidad a los cambios en todo el mercado. En la actualidad, el contenido técnico de las empresas minoristas de nuestro país no es alto y está muy por detrás de las empresas minoristas con financiación extranjera. Al mismo tiempo, todavía existen problemas como hardware y software imperfectos, leyes y regulaciones correspondientes incompletas e insuficientes. servicios de apoyo. Sin embargo, se puede concluir que el rápido desarrollo de las tecnologías de la información y la popularización acelerada de Internet en el futuro cambiarán fundamentalmente la forma y el formato del comercio minorista. El formato minorista tradicional utilizará plenamente los medios técnicos del comercio electrónico, abriéndose así. abrir nuevas áreas para el desarrollo de la industria minorista. Un espacio más amplio.

El ex director ejecutivo de Wal-Mart, David Glass, dijo una vez: "Wal-Mart es una empresa de información tecnológica". A primera vista, esta afirmación es difícil de entender: ¿no es Walmart el minorista más grande del mundo? Si se mira más de cerca, se puede decir que esta frase "Vidrio" expresa el verdadero significado del bajo costo y la alta eficiencia de Wal-Mart.

6. Las características ganan.

Cuando se trata de características comerciales, los comerciantes nacionales todavía se centran en las características del producto. Sin embargo, los buenos fabricantes de productos esperan ampliar los canales de ventas y la participación de mercado, y simplemente ignoran las esperanzas de los comerciantes de tener una operación exclusiva. Dado que aún no se ha formado una cadena verdaderamente a gran escala para las marcas propias de los comerciantes, tanto la discusión teórica como la exploración práctica están todavía en su infancia, y es difícil asumir la importante tarea de las características del producto. La industria minorista estadounidense tiene una comprensión mucho más amplia de las "características operativas", que enfatiza principalmente el carácter distintivo de las tiendas en su estilo operativo. Los ejemplos más típicos son Walmart, Target y Kmart. A primera vista, los tres son muy similares entre sí como cadenas de tiendas de descuento. Sin embargo, Wal-Mart ha formado durante mucho tiempo su propio estilo de relación calidad-precio con sus "precios bajos todos los días". Todos sus oponentes saben que una guerra de precios con Wal-Mart equivale a tirar un huevo a la piedra. productos influyentes a través de años de arduo trabajo, las marcas de diseñadores han ido formando gradualmente su propia posición como líderes en tendencias de la moda, Kmart, atrapada en el medio, ha tenido mala suerte porque nunca encontró sus propias características comerciales y finalmente tuvo que declararse en quiebra. protección.

7. Acelerar el cultivo de empresas de circulación nacional de gran escala con competitividad internacional.

En la actualidad, los niveles de activos, ventas y ganancias de las empresas minoristas a gran escala de mi país son menos del 3% del nivel promedio de los gigantes minoristas extranjeros. El número promedio de tiendas de cada una de las existentes en mi país. Las empresas comerciales de cadena son 17, es decir, 4688. En comparación con Wal-Mart con 10.400 sucursales, Carrefour con 10.400 tiendas e Ito-Yokado con más de 26.000 tiendas, está muy por detrás de otras empresas minoristas internacionales a gran escala. con el rápido desarrollo de la economía nacional de nuestro país. El gobierno debería utilizar las normas de la OMC para promover mejor el desarrollo de la industria minorista y las empresas de mi país y crear un entorno de mercado competitivo justo para las empresas. Alentar a las empresas ventajosas a fusionarse con las desfavorecidas, esforzarse por lograr una expansión de bajo costo, promover el desarrollo de grupos empresariales, aumentar la concentración del mercado, reducir la competencia desordenada en el mercado y esforzarse por cultivar de 15 a 20 empresas que puedan competir con las empresas minoristas extranjeras. en 5 a 8 años. Empresas minoristas de gran escala que compiten entre sí y tienen competitividad internacional inicial.

8. Optimizar la estructura de formato de las empresas minoristas

En la actualidad, las tiendas de conveniencia, los supermercados y otros formatos están creciendo rápidamente. Incluso hay cinco o seis tiendas de conveniencia en la misma calle. Compitiendo puerta a puerta, también hay grandes supermercados, grandes almacenes y otros formatos comerciales cercanos, todos los cuales compiten entre sí. En este caso, es obvio que la distribución y la proporción de los formatos comerciales no son razonables. El formato empresarial no es proporcional al poder de consumo de la comunidad. Esta competencia conducirá a la quiebra de algunas empresas y a la supervivencia de las más fuertes. Por otro lado, también refleja la necesidad de una macrocoordinación y control gubernamental en la estructura estructural de las empresas minoristas de China para reducir las fricciones internas. Por lo tanto, para evitar una competencia feroz y causar pérdidas innecesarias, la mejor manera es que el gobierno oriente, coordine y optimice la estructura de las empresas minoristas para que el diseño de los diversos formatos comerciales sea ordenado y el posicionamiento en el mercado sea claro. y la coordinación, mediante un rodaje normal, cada uno puede desarrollar sus propias características, ejercer sus propias funciones, formar una unidad de opuestos en múltiples formatos comerciales y producir el efecto de una competencia sana.

9. Colectivización y diversificación de la operación en cadena

La operación en cadena nació por primera vez en los Estados Unidos. La primera cadena de tiendas "Atlantic and Pacific Tea Company" abrió oficialmente en Nueva York en 1859. Tiene una historia de 146 años y se ha desarrollado rápidamente, especialmente después de la década de 1950. Se ha convertido en las tres formas principales de organización empresarial minorista junto con los grandes almacenes y los supermercados. La Federación Económica Mundial predice que el siglo XXI será el siglo de las operaciones en cadena. Por un lado, las empresas en cadena tienen una tasa de éxito de expansión relativamente alta y, por otro lado, la velocidad de desarrollo de la industria en cadena supera con creces la de otras. formularios comerciales. La expansión de las empresas tradicionales implica grandes riesgos. La tasa de éxito de las nuevas empresas es sólo del 20%, mientras que la tasa de éxito de las empresas recién establecidas en forma de operaciones en cadena puede ser más del 95%. La operación en cadena es la base para el desarrollo de la industria minorista de China, una elección inevitable para formular estrategias de desarrollo de la industria minorista y una innovación en el sistema empresarial. Según datos del "Libro Blanco del Comercio Minorista de China" de 2003, la tasa de crecimiento promedio de la industria minorista de cadenas de China es superior al 50%. Las empresas chinas con ventas que alcanzarán los 100 mil millones de yuanes en los próximos cinco años aparecerán por primera vez en las cadenas minoristas. En la actualidad, la cadena de comercio de China ha entrado en un período de rápido desarrollo, su negocio se ha expandido sin precedentes, sus formatos se han vuelto más completos, escalados y estandarizados, y sus ventas se han disparado.

10. Orientar a las empresas a formular planes estratégicos adecuados a su propio desarrollo.

Las empresas minoristas de China se encuentran en un período de rápido crecimiento y la expansión de escala es la característica principal de esta etapa. La expansión de escala de una empresa debe basarse en los derechos de propiedad intelectual independientes y la competitividad central de la empresa, un modelo de negocio maduro, una cultura corporativa perfecta y un excelente equipo de gestión. Sin embargo, en la situación actual en la que las empresas minoristas chinas se encuentran en una clara desventaja en términos de competitividad básica, como el control de costos, el marketing y las operaciones financieras, primero deberían fortalecerse y luego crecer. Por lo tanto, al formular estrategias de desarrollo corporativo, los grandes grupos empresariales nacionales capaces pueden optar por expandirse en escala, pero las pequeñas y medianas empresas deberían prestar más atención a la rentabilidad que a la participación de mercado. De lo contrario, cuando una empresa crece en escala, es probable que decaiga. Las lecciones a este respecto son profundas

11 Desarrollar vigorosamente las franquicias, una opción estratégica para el desarrollo empresarial en el siglo XXI.

La franquicia, como forma de marketing moderna, se originó en Estados Unidos. Desde su creación, ha demostrado una gran vitalidad con su mecanismo operativo único. Por ejemplo, las ventas minoristas totales en los Estados Unidos en 1997 ascendieron a más de 2,3 billones de dólares, de los cuales las ventas de franquicias alcanzaron los 800 mil millones de dólares, lo que representa aproximadamente el 35% de las ventas minoristas totales. Con el fortalecimiento de la integración empresarial global y la liberalización del comercio, las franquicias han mostrado una tendencia de desarrollo internacional. A través de las franquicias, las empresas pueden aumentar el suministro a los mercados extranjeros con menos inversión y riesgo, controlando así los métodos y productos comerciales y logrando economías de escala. Hay muchos ejemplos de este tipo, como KFC, McDonald's, la tienda de procesamiento de imágenes Kodak, la tienda de expansión Fujifa, etc. Todos ellos operan en régimen de franquicia en nuestro país.

12. Aprovechar las ventajas locales para desarrollar activamente ciudades de segundo y tercer nivel.

China es un gran país agrícola, con un 80% de población rural y un enorme potencial de mercado.

En el primer semestre de 2004, el ritmo de expansión de la industria minorista extranjera que había entrado en China se aceleró repentinamente y la hoja de ruta de expansión también cambió, al tiempo que se apoderaba de las grandes ciudades, ciudades de segundo y tercer nivel con bajos costos operativos y grandes mercados. El espacio también se convirtió en su nuevo enfoque. Una ronda de objetivos de expansión. Empresas extranjeras como Carrefour y Lotus están intensificando sus esfuerzos para seleccionar ubicaciones en ciudades secundarias como Shandong, Anhui, Fujian, Sichuan y Hunan. El comportamiento del consumo en los mercados secundarios y terciarios es muy diferente, completamente diferente al de las ciudades de primer nivel. Por lo tanto, los minoristas nacionales deben aprovechar activamente las ventajas locales, realizar estudios de mercado en ciudades de segundo y tercer nivel, comprender las necesidades de los consumidores locales, captar su comportamiento de consumo y formular las estrategias de marketing correspondientes.

13. A través de cada plan operativo y actividades relacionadas de la empresa, trabajamos con proveedores, canales operativos y grupos de consumidores para construir una cadena de valor interdependiente y una comunidad de intereses para mejorar las capacidades operativas generales de la empresa.

La primera es mantener la posición exclusiva de productos y servicios durante mucho tiempo. Sólo cuando nos comparamos con competidores en una determinada industria en una determinada región, y podemos controlar eficazmente factores como recursos, costos, tecnología, mercado y rendimiento, y estar en una posición de liderazgo única, podemos superar a nuestros oponentes. Por ejemplo, Guangzhou Automobile Industry Group Co., Ltd. El segundo es seguir manteniendo bajos los costos de los productos y servicios. En el proceso de lograr una situación beneficiosa para todos con los clientes, las empresas deben reducir los costos mediante una serie de medidas como la gestión, la producción a gran escala y el establecimiento de nuevos sistemas de marketing, y continuar manteniendo su ventaja de bajo costo. Este es un objetivo que cualquier negocio siempre debe considerar. El tercero es mantener la diferenciación de productos y servicios durante mucho tiempo. Sólo estableciendo alguna diferenciación duradera una empresa puede derrotar a sus rivales.

14. Mejorar la capacidad de dominar los recursos básicos, por un lado, es crear y acumular recursos básicos y habilidades básicas.

Por ejemplo, equipos directivos como Huawei y ZTE cuentan con tecnología de primera clase y un buen conocimiento empresarial. Más importante aún, están profundamente comprometidos y son persistentes en un campo específico, lo que naturalmente constituye una ventaja competitiva irremplazable. Por otro lado está el monopolio y uso exclusivo de los recursos y la tecnología. Por ejemplo, la cooperación entre Guangzhou Automobile Group Co., Ltd. y las tres principales empresas automotrices japonesas, así como Dongguan y Nokia Corporation, son tecnologías exclusivas. El control y monopolio estatal en energía, transporte, comunicaciones, etc. es la razón por la cual las empresas estatales y controladas por el estado representan 74 de las 50 principales empresas.

15. Ampliar y consolidar continuamente la red empresarial y mejorar la capacidad de cooperación beneficiosa para todos.

Durante la última década, las pequeñas y medianas empresas y los comerciantes de Wenzhou han formado naturalmente un sistema de cooperación y división del trabajo basado en diferentes negocios y regiones, basado en la confianza mutua y varias redes de relaciones. Se han formado naturalmente entre fabricantes, no se requiere contrato ni depósito para comerciar entre sí, pero basándonos en la creencia de beneficio mutuo a largo plazo, trabajamos juntos para trabajar duro en el mercado y tenemos fuertes ventajas competitivas tanto en casa como en el país. en el extranjero. Ésta es también la razón por la que los comerciantes de Wenzhou ganaron la demanda internacional. La cooperación es una situación en la que todos ganan, y otro resultado es que nuestro país se deshaga de los televisores en color.

Lo anterior es lo que compilé y resumí yo mismo. Espero que pueda ser útil para ti~~~