Caso: ¿Cómo evaluar la adquisición del negocio de PC INM por parte de Lenovo?
Si Lenovo puede despertar como Samsung, trabajar duro, romper los grilletes de la lucha entre facciones y el equilibrio en las grandes empresas y restaurar la verdadera naturaleza de una empresa moderna como una "herramienta pública". La cuestión es si Lenovo puede evolucionar con el tiempo o seguir siendo fundamentalmente mediocre.
Lenovo recibió honores de clase mundial por la adquisición de IBM PC. En agosto de 2006, Lenovo encabezó la lista de las principales empresas de China publicada por la versión china de la revista Forbes. En agosto de 2004, la versión china de "Forbes" me pidió que escribiera "Estoy a punto de perder mi asociación" (publicado en el noveno número de la versión china de "Forbes" en 2004). En ese momento, Lenovo sufrió pérdidas tanto en su diversificación como en su internacionalización, y durante un tiempo cayó en una situación estratégica embarazosa. La adquisición de IBM PC animó repentinamente todo el juego de ajedrez de Lenovo. Desde junio de 5438 hasta febrero de 2004, Liu Chuanzhi anunció con entusiasmo "la adquisición de IBMPC y era propietario de todos los productos, marcas, tecnologías, I + D y canales". Dos años más tarde, Lenovo hizo su habitual anuncio de alto perfil. A principios de año, se publicó un "Resumen 2006 del Nuevo Mundo, Nuevo Grupo Lenovo" de 65.438 palabras, y Yang pronunció un apasionado discurso ante los distribuidores en Chengdu: "Un paisaje infinito se encuentra en la cima peligrosa".
Parece que Yang no tiene experiencia en montañismo. ¡No hay paisaje en la cima! Wang Shi escaló el Monte Everest. El aire era enrarecido, terriblemente frío y el cielo estaba nublado. No podía ver nada. Ni siquiera tomó una foto para mostrarle al mundo que había llegado a la cima. En realidad, la asociación es similar a la experiencia personal de Wang Shizheng en la cumbre.
La realidad de la integración de IBM PC por parte de Lenovo no es optimista. El mercado estadounidense pasó de ganancias a pérdidas, lo que obligó a Lenovo a despedir a 1.000 personas. Antes del Festival de Primavera, IBM vendió acciones de Lenovo para retirar 100 millones de dólares de Hong Kong, expresando el entusiasmo de IBM por retirar dinero. En marzo de este año, tuvimos que anunciar un retiro mundial de 205.000 baterías de portátiles. Lenovo publicó la noticia el primer día y el precio de sus acciones cayó un 4,0% ese día. El proveedor de baterías Sanyo afirmó al día siguiente que el incidente que llevó a Lenovo a retirar voluntariamente las baterías de las computadoras portátiles fue causado por impactos externos violentos en las baterías de ciertos tipos de computadoras portátiles. Sanyo sólo corre con una parte de los costes de retirada. Lenovo guardó un silencio inusual. La logística de Lenovo no requiere que los fabricantes envíen piezas a la base de producción de Lenovo, pero requiere la adquisición, el almacenamiento, la transferencia, el transporte interno y externo y otros enlaces globales de Lenovo para llegar al taller. En esta serie de enlaces, los hechos ocurridos son todos problemas internos de Lenovo.
Es difícil para los forasteros ver el verdadero juego de ajedrez. Liu Chuanzhi fue entrevistado por periodistas conocidos antes del Festival de Primavera y hubo muchas preguntas y conversaciones personales. Nos permite ver sentimientos más verdaderos. Liu Chuanzhi ejerce ahora el poder de "director no ejecutivo" en nombre de los principales accionistas del Grupo Lenovo. Dijo: "Lenovo está conectado con mi vida. La razón por la que nos concentramos en desarrollar y cultivar otras tres subsidiarias después de salir del nivel de toma de decisiones del Grupo Lenovo también se basa en consideraciones prácticas de diversificación de riesgos. Al menos, ya no estamos tan nervioso y ansioso". Es precisamente porque con tanta tensión y ansiedad en torno a Lenovo, Liu Chuanzhi cambió su optimismo anterior: "Hasta ahora, debo admitir que Lenovo asumió un gran riesgo al adquirir el negocio de PC de IBM". p>
Cuando la realidad se desvía de la autoevaluación, suele ser cuando la crisis llama a la puerta. La globalización 3.0 está provocando cambios drásticos en el entorno empresarial y el tipo de empresa está experimentando cambios importantes. China, que se ha embarcado en el camino de la globalización, se enfrenta a una elección inevitable: ¿debemos estudiar cuidadosamente la situación actual y encontrar oportunidades para la evolución de la empresa, o debemos aferrarnos ciegamente a la gloria pasada de la empresa?
Lo que Liu Chuanzhi no puede dejar de lado es Lenovo Group.
En el largo informe resumido de Lenovo, no parece que haga frío en los lugares altos, pero ofrece a la gente una escena de canto y baile. Sin embargo, la anterior adquisición de TCL por parte de Lenovo y la posterior adquisición de BenQ de Siemens Mobile Phones indican que el atajo de China hacia la globalización a través de adquisiciones está evolucionando hacia una trampa de la globalización.
Un joven que se encontraba en estado de carga de repente asumió la importante tarea de mantener a su familia y dedicó su precioso tiempo creativo a una perseverancia que no era adecuada para su edad. En la edad en la que luchamos en la batalla, debemos ser decididos e inflexibles, pero llevamos una carga pesada. Esta es una era de cambios rápidos. No podemos bañarnos dos veces en el mismo río, y mucho menos salvar honores obsoletos. Después de que los jóvenes chinos adquirieran esas respetables empresas más antiguas de Occidente, la mayoría de ellos pasó por un proceso de despertar.
Quien ha reflexionado más a fondo es Li Kunyao de BenQ. Experimentó una gran desilusión. Antes, tenía grandes esperanzas en las capacidades de I+D y la cultura avanzada de Siemens, pero después de la fusión, descubrió que esta estructura estaba completamente obsoleta. La vitalidad de BenQ definitivamente no es suficiente para reactivar esta vieja estructura, por lo que después de perder 800 millones de euros, tuvo que declarar en quiebra a Siemens para salir de esta pesadilla.
Li Dongsheng de TCL rara vez hablaba antes de las desventajas de Thomson y Alcatel. A finales y principios de año, él y Li Kunyao aparecieron en diferentes foros al mismo tiempo, y la profunda reflexión de Li Kunyao lo conmovió. Cuando fue invitado al programa "Diálogo" de CCTV desde junio de 5438 hasta octubre de 2007, comenzó a llamar a Alcatel y Thomson "máquinas viejas". Para que las máquinas viejas vuelvan a funcionar, es necesario no sólo engrasarlas, sino también reestructurarlas antes. Alcatel hizo ajustes importantes temprano porque sus problemas quedaron expuestos tempranamente y ahora ha superado el período más difícil.
Thomson TV, por otro lado, retrasó la oportunidad de adaptarse debido a sus anteriores cantos y bailes, y se perdió el revolucionario progreso tecnológico de los televisores de pantalla plana. Desde junio de 2008 hasta octubre de 2006, TCL tuvo que detener su negocio de televisores de marca (excluidos los OEM) en Europa debido a la adquisición del negocio de televisores de Thomson en Francia, lo que resultó en una pérdida de más de 2 mil millones de dólares de Hong Kong en dos años.
La maquinaria propagandística de Lenovo siempre considera las brechas como potenciales, las crisis como oportunidades y las dificultades como oportunidades para la creación. Sin embargo, no fue hasta que Liu Chuanzhi, Yang y otros ejecutivos fueron entrevistados por periodistas en diferentes ocasiones que se reveló la historia oculta. Resumir estos pensamientos dispersos puede describir a grandes rasgos la situación actual de Lenovo.
Cuando se completó la adquisición, Liu Chuanzhi declaró una vez con entusiasmo: "Lenovo Group necesita una marca, escala de mercado y patentes de tecnología para globalizarse. Sin embargo, después de adquirir el negocio de PC de IBM, ¡lo tiene todo!". En febrero de 2006, al responder a una pregunta de un periodista de Business Weekly, Liu Chuanzhi dijo que aunque no pasó nada grave, el período más peligroso aún no ha terminado. En otra entrevista, fue aún más directo: "Nadie puede quejarse hoy. Ellos (refiriéndose a Yang y otros ejecutivos de la nueva generación de Lenovo) fueron los que más defendieron las adquisiciones en ese momento, por lo que se debe reconocer el sufrimiento actual". 26 de octubre, Liu Chuanzhi dijo con franqueza que Lenovo Group sigue siendo el sector más importante de Legend Holdings.
La teoría del "pico peligroso" de Yang no carece de origen. Al responder a una pregunta de un periodista de China Business News en junio de 2007, Yang dijo con franqueza: “Tenemos muy claro que nuevas mejoras ya no provendrán de la simple coordinación, la reducción de personal, la mejora de la eficiencia y otros medios. doloroso y requiere un proceso paciente "Este proceso doloroso y paciente, en palabras de Yang, puede llevar de 3 a 5 años a 5 a 10 años. No está claro si los inversores serán tan pacientes. Li Kunyao abandonó Siemens en parte porque no podía soportar la presión de los inversores.
El director financiero, Ma Xuezheng, parecía preocupado. Dijo sin rodeos: "La situación en los Estados Unidos es la más preocupante. En este mercado, estamos bajo una fuerte presión de precios. La situación se complica aún más por los problemas de la cadena de suministro que mencionamos muchas veces: creamos demanda, pero no No esté preparado para satisfacer la demanda”. Ma Xuezheng captó la cuestión clave: ignorar a los consumidores hará que te abandonen rápidamente. Se han vuelto cautelosos con lo que usted dice y será difícil que sus diversas declaraciones ganen un lugar en sus mentes en el futuro. Esta percepción puede ser desastrosa para las marcas.
Liu Jun, responsable de coordinar la construcción de la cadena de suministro global de Lenovo, confirmó la gravedad de la sentencia de Ma Xuezheng. Antes de dejar el cargo, el joven comandante dijo que integrar las cadenas de suministro de PC de Lenovo e IBM era mucho más difícil de lo esperado. Dijo: "Los últimos seis meses han sido los más inolvidables de mi carrera". En septiembre de 2006, Liu Jun renunció al mando de la cadena de suministro en nombre del estudio de tiempo completo.
El liderazgo de Lenovo Group reflexionó sobre las dificultades que encontró y no fue casualidad. Viajar a través de fusiones y adquisiciones es ciertamente un camino espinoso.
Lamentos por el despertar de Lenovo
En la fricción de la realidad, Lenovo revisa constantemente su comprensión de IBMPC y su admiración por la cultura IBM. Ha habido tres eventos históricos en los últimos dos años, que pueden considerarse como el despertar de Lenovo, obviamente con pesar.
El primer hecho histórico es la reorganización del equipo directivo.
¿Lenovo contrató a William de Dell a finales de 2005? ¿Amelio reemplaza al CEO de IBM, Stephen? Pabellón. Luego, en agosto de 2006, aproximadamente al mismo tiempo, cinco ejecutivos de Dell ocuparon puestos de alto nivel en Lenovo. La reorganización del equipo de PC de IBM con un equipo global es una característica de las operaciones de Lenovo. Reorganizar el equipo directivo es en realidad un deseo de funcionamiento y eficiencia del mercado que supera el miedo de los tecnócratas. En lugar de seguir poniendo un bonito jarrón técnico, es mejor invitar a entrar a personas que realmente comprendan el mercado. Además, la reorganización también mata dos pájaros de un tiro. No solo puede contrarrestar la influencia de la cultura de IBM, sino también conocer los detalles de Dell para iniciar una batalla cuerpo a cuerpo con el jefe de la industria en el futuro. En los mercados europeo y americano, Dell aún no ha considerado a Lenovo como un oponente real, pero esto no impide que Lenovo trate a Dell como un enemigo imaginario. La introducción de talentos por parte de Dell no es para darse por vencido, sino para introducir nuevas ideas y nuevos modelos mediante la introducción de nuevos talentos en el futuro cercano, mientras descubre y busca las debilidades de Dell.
Yang explicó: “Dado que había dos culturas corporativas diferentes después de las fusiones y adquisiciones, todavía había diferencias internas y dudas sobre algunas cuestiones, pero después del surgimiento de la tercera fuerza (la cultura de Dell), hubo que trabajar mucho. Es más fácil de hacer, porque si dos empresas exitosas de cada tres hacen esto, entonces el oponente no tiene nada que decir: "Parece un juego de niños y el integrador carece de juicio y persuasión, sólo terceras fuerzas pueden hacerlo". introducirse para tomar acciones. De hecho, esto es algo nuevo para el poderoso Liu Chuanzhi. Parece que la globalización le ha dado a Lenovo muchas entradas. Incluyendo la tolerancia de valores y modelos de gestión completamente diferentes, esto puede ser el resultado de que Liu Chuanzhi le haya advertido a Yang que sepa cómo llegar a un acuerdo. Aun así, la tolerancia de Lenovo es definitivamente limitada, debido a la cultura de Lenovo.
El segundo evento histórico fue la terminación anticipada de la marca IBM y la promoción directa de la marca Lenovo.
Las pruebas se realizaron en los Juegos Olímpicos de Invierno de Turín, seguidas del lanzamiento de la serie de computadoras Lenovo en los mercados globales. Este no es un impulso temporal, sino la esencia del regreso de Lenovo al mercado de las PC. Este no es un mercado de alto valor para clientes de alto nivel, sino un mercado de bienes de consumo masivo. En este mercado hay culturas y características que IBM nunca ha aceptado.
Las estadísticas muestran que en el mercado informático mundial, los tipos transaccionales representan el 765.438+0%, mientras que los tipos relacionales representan sólo el 29%. Sin embargo, la estructura de ventas del negocio global de PC de IBM original adquirido por Lenovo estaba relacionada en un 75% con los clientes. En INM, las computadoras son sólo un medio para realizar los servicios de alto nivel de IBM y no se tratan como un negocio independiente. Esto deja espacio para que Lenovo convierta las PC en productos electrónicos de consumo masivo.
Construir la marca Lenovo es de gran importancia. Solía estar obsesionado con la alta calidad y el alto nivel de IBM. Yang dijo en ese momento: "Nos adheriremos a los principios de marca de alto valor de IBM. En este sentido, no nos hemos comprometido". Ahora, la actitud de Yang ha cambiado: renunciar a la marca IBM: "Esto es algo que tenemos". Tarde o temprano, no podremos hacerlo. Siempre trabajamos en la marca IBM. La construcción de la marca independiente de Lenovo tiene un largo camino por recorrer. No tomará uno o dos años alcanzar la popularidad de Lenovo en China. “Lenovo ya no tiene esperanzas de éxito.
Pero desde la perspectiva de la operación de marca de Lenovo, todavía sigue la práctica más temprana en China: la publicidad generalizada. Después de convertirse en el principal patrocinador de los Juegos Olímpicos de 2008, Lenovo anunció el 2 de febrero de 2007 que, como principal patrocinador de los coches de carreras de F1, gastaría 40 millones de dólares al año para imprimir el nombre de Lenovo en el coche. Al mismo tiempo, Dell, HP y Acer, los cuatro principales fabricantes de PC del mundo, se han embarcado en una cadena de suministro ágil y altamente específica y continúan introduciendo nuevos productos a través de innovación independiente. Compara los dos y compruébalo por ti mismo.
El tercer evento histórico es el anuncio de Lenovo de replicar el modelo de negocios de Lenovo en China a nivel mundial.
Después de prepararse para abandonar la marca IBM en 2006, Lenovo anunció que copiaría el modelo de negocio dual de Lenovo a nivel mundial. En opinión de Yang, "Lenovo comenzará con la transformación de su filosofía empresarial y llevará a cabo cambios profundos en su estructura organizativa, personal y negocios a escala global. Como parte importante, el 'Modelo China' acelerará su promoción al mercado global. mercado." El modelo de negocio dual de Lenovo es la competitividad central de Lenovo, que se refleja en el resumen de "Nuevo Mundo y Nuevo Grupo Lenovo 2006": "El modelo transaccional de Lenovo tiene un enorme potencial de crecimiento, y esta parte del mercado es la altura dominante para ganar crecimiento futuro también será uno de los factores decisivos para la futura expansión comercial global de Lenovo”.
El llamado “modelo de negocio dual” significa que Lenovo adopta diferentes políticas de acceso basadas en las diferencias entre las grandes empresas. Clientes, pequeñas y medianas empresas y consumidores comunes. El núcleo del modelo transaccional es integrar recursos 4P (producto, precio, canal, promoción) de acuerdo con las * * * necesidades de los clientes, abrir toda la cadena de valor y lograr la asignación óptima de recursos para los clientes finales. El modelo de negocio relacional se refiere a transacciones de servicios personalizados para grandes clientes. Es un poco sorprendente que Lenovo haya elevado estas dos estrategias de acceso simples al nivel de competitividad central.
La globalización 3.0 está provocando cambios drásticos en el entorno empresarial y el tipo de empresa está experimentando cambios importantes. Es fácil para las autoridades discernir la inadecuación de una agencia de la empresa y sacar una agencia excelente del "pozo del pasado" para conectarla apresuradamente. Lenovo se enfrenta a este dilema sin saberlo. Este juicio moralista aún no ha sido verificado por nuevos cambios ambientales. Así que tenemos que ir al meollo de las cosas.
El malentendido de Yang
No sólo debes cocinar según las recetas, sino que también debes escribir tus propias recetas. La metáfora de Liu Chuanzhi influyó en el pensamiento de Yang y le dio cierta incertidumbre. Yang, que comenzó como distribuidor, anunció precipitadamente que su decisión de replicar el modelo chino de Lenovo a nivel mundial era inseparable de su "revisita de cosas viejas".
El mercado chino es la tierra bendita de Yang. A partir de aquí, los ganadores de las fusiones y adquisiciones globales todavía están aquí hoy. Frente a los periodistas que cuestionaron el modelo de negocio dual de Lenovo, Yang dijo: Si cada empresa puede llamar y configurar globalmente, ¿dónde están las diferencias y la competitividad entre empresas? Déjame decirte que radica en su modelo de negocio. La innovación futura, para las empresas, no reside sólo en la tecnología y los productos, sino también en sus propios modelos de negocio. "Cuando Lenovo adquirió por primera vez la división de PC de IBM, no conocía los detalles del mercado extranjero y no estaba seguro de si el modelo transaccional tendría éxito en el extranjero. Después de completar la fusión, primero hicimos un piloto exitoso en India y luego Lenovo eligió Alemania. Este trimestre, el crecimiento general de Lenovo en Alemania alcanzó el 40%, y ahora puedo decir con seguridad que Lenovo logrará un crecimiento similar en Francia, Italia e incluso Estados Unidos."
Esta sentencia es demasiado audaz. El modelo de negocio que Yang entiende no es precisamente una competitividad central. El modelo de negocio es, en el mejor de los casos, sólo un componente de la competitividad central y nunca puede decirse que sea la parte central. Como competitividad central, debería ser algo eficaz y que otras empresas no puedan copiar fácilmente. ¿El modelo de negocio transaccional de Lenovo no es replicable por otras empresas? ¿Puede realmente solidificarse en la competitividad central de Lenovo? ¿Se puede describir el simple sentido común del marketing como el arma única de Lenovo? ¿Y puede ser eficaz en el mundo? El modelo de negocio transaccional de Lenovo funciona bien en India y Alemania, pero no es tan bueno como las operaciones de canal de Acer en Europa, las tiendas exclusivas de HP en India y el modelo de venta directa sin existencias de Dell en Estados Unidos. La formulación del eslogan siempre ha afectado los nervios de Lenovo. Resumir algunos lemas que otros no pueden descifrar por un tiempo y decir que esta es la competitividad central en el retweet es un modo de pensamiento habitual. Los empresarios deberían estar plenamente alerta ante la naturaleza efímera de las cosas. De lo contrario, sólo podrás entretenerte con ilusiones.
El modelo de Dell goza de una reputación única en la industria, pero ningún ejecutivo de Dell afirma que el modelo de Dell sea el núcleo de la competitividad. A diferencia de esas empresas tradicionales, Dell no es sólo un ensamblador complejo, sino también un proveedor de canales con un sistema extenso, un banco de inversión con una amplia gama de líneas de productos y diseñadores con una perspectiva global. Pero estos no son exclusivos de Dell, por lo que no constituyen su principal competitividad. Según mi observación, el modelo de Dell es un sistema enorme y una cadena de suministro ágil que puede garantizar que Dell alcance un inventario cero.
Los productos de PC han experimentado competencia cuantitativa en producto, precio, capacidad de producción y servicio, y están avanzando hacia una competencia ágil en la cadena de suministro. La competencia en la fabricación moderna ya no es competencia de productos, ni sólo competencia de productos y servicios, sino competencia entre cadenas de suministro ágiles. La cadena de suministro integrada de una sola empresa no es suficiente. Las cadenas de suministro ágiles que integran recursos ascendentes y descendentes en una serie de alianzas relacionadas están ganando impulso. La ágil cadena de suministro de Dell es el foco del modelo de Dell, que respalda la fabricación ágil, la logística ágil y el diseño ágil de Dell. No desde tal altura, sino sólo distinguiendo entre dos modelos de negocio, me temo que Lenovo es débil.
La competencia en la fabricación moderna ya no es la competencia de productos, ni es solo la competencia de productos y servicios, sino la competencia entre cadenas industriales, o más exactamente, la competencia de cadenas de suministro ágiles. La construcción de una cadena de suministro integrada generalmente se basa en el concepto de organización e integración de los factores de producción dentro de una sola empresa, mientras que una cadena de suministro ágil forma una gran empresa virtual, que reúne a diferentes fabricantes en una cadena de suministro con una empresa como alianza líder. la integración de la cadena de suministro integrada de una sola empresa es poner a nuestra disposición recursos de ventaja social, mientras que el estandarte de la cadena de suministro ágil es permitir que todas las partes interesadas relevantes disfruten de los recursos y el valor, y el valor del servicio de los intermediarios está determinado por la líder.
El CEO de Lenovo, Amelio, y Yang tienen puntos de vista diferentes. Él cree que tanto el modelo de negocios de IBM como el de Lenovo deben abrirse paso y formar una nueva cadena de suministro. La cadena de suministro de Lenovo y la cadena de suministro de IBM son dos cadenas desconectadas, una es una cadena de suministro orientada a la venta de productos y la otra es una cadena de suministro orientada a servicios. Ahora necesitamos establecer una cadena de suministro con hipermercados y clientes finales europeos y americanos como proveedores principales. Ninguno de los dos es adecuado y se necesita un sistema de cadena de suministro ágil.
Lenovo anunció planes para despedir a 1.000 empleados en el cuarto trimestre del año fiscal 2006, principalmente para satisfacer las necesidades de la construcción de la cadena de suministro. Anteriormente, Lenovo contrató a 2.400 empleados en todo el mundo. Ahora tenemos que despedir empleados. Generalmente, despedir a un antiguo empleado de IBM cuesta 500.000 dólares. Ahora cuesta 654.380 millones de dólares despedir a 654,38+0.000 empleados. Se puede ver que no todos los empleados despedidos son antiguos empleados de IBM. Como resultado, al reclutar y despedir gente, la integración de Lenovo resultaría en una gran cantidad de esfuerzos desperdiciados.
Parece que la alta dirección de Lenovo no tiene una comprensión unificada de lo que se necesita con urgencia en este momento.
La crisis de la cadena de suministro ágil de Lenovo
Si una empresa puede integrarse en la cadena de suministro ágil de la competencia global es el núcleo de la competitividad.
Lenovo siempre ha sentido envidia de la eficiencia de la cadena de suministro de Dell. Todos los principales proveedores de Dell tienen fábricas cerca de su base de producción de computadoras en Xiamen, pero Lenovo necesita abastecerse a nivel mundial. Actualmente, los clientes de Lenovo fuera de China tardan 8 días en realizar un pedido y llegar al sitio de producción, mientras que Dell solo tarda 1 hora. Los datos muestran que antes de la fusión, los días de inventario de los productos Lenovo eran de 22,7 días, lo que se acerca al nivel promedio mundial de inventario de PC. Después de la fusión, los costos de la cadena de suministro representaron alrededor del 6% de los costos totales de Lenovo, en comparación con poco más del 1% de los de Lenovo antes de la fusión. La ágil cadena de suministro de Dell está fuera del alcance de Lenovo.
Lenovo planea establecer tres centros de suministro en todo el mundo: China, Estados Unidos y Japón. Establecer tres centros de suministro fue una gran decisión. En este sentido, tanto BenQ como TCL son una buena referencia. BenQ cometió muchos errores. Uno de los errores más básicos fue sobreestimar la competitividad de la base de fabricación e investigación y desarrollo de Siemens. El resultado fue una pérdida de 800 millones de euros. TCL Li Dongsheng se muestra complaciente por no haber establecido bases de producción en Estados Unidos y Europa. Incluso TCL, cuya sede se dedica a I+D, se está convirtiendo rápidamente en una empresa con sede en China. Esta es también una forma para que los directivos de las empresas chinas se protejan después de desilusionarse. Lenovo es muy valiente. Desafortunadamente, IBMPC no tenía antes una base de fabricación preparada para elegir, por lo que tuvo que empezar desde cero. Ahora sabemos que Lenovo adquirió un terreno en Carolina del Norte que recibió subsidios del gobierno.
En Carolina del Norte, la capacidad de crear una cadena de suministro ágil es dudosa. Carolina del Norte proporcionará terrenos baratos, pero no puede ofrecer una base de proveedores competitiva. Lenovo está ávido de lo barato, por lo que tiene que pagar el precio de ser barato. Carolina del Norte tiene dos características: primero, en términos de agricultura, la producción de tabaco puede alcanzar los 700 millones de libras por año, ocupando el primer lugar entre todos los estados. En segundo lugar, la industria algodonera es la más importante de cualquier estado. Centradas en Charlotte y Salos, hay muchas pequeñas ciudades con industrias textiles alrededor. Planta de agua dulce Ken de Harbour Island. Los principales cultivos del estado son el tabaco, el algodón, la soja y el maíz. También prosperan los pavos, los pollos de engorde, las vacas lecheras y el ganado vacuno. El estado produce mica y su producción ocupa el primer lugar entre todos los estados. No es fácil establecer una comunidad de la industria de la electrónica de consumo en un gran estado agrícola.
La base estadounidense de Dell es diferente. Fueron necesarios más de 20 años de acumulación para que los proveedores principales se apresuraran a ir a la base de fabricación para abrir fábricas. De esta manera, Dell no necesita comprar globalmente como Lenovo, sino que reúne las bases de producción de los proveedores globales Wang Dell. Ésta es la mayor diferencia entre la construcción de una cadena de suministro única y la construcción de una cadena de suministro ágil.
Ma Xuezheng no es el único que siente que la cadena de suministro de Lenovo es discordante o está atrasada. Un ejecutivo de Lenovo se quejó: "A menudo nos encontramos con situaciones en las que una placa base está agotada durante varias semanas en el back-end, y los gerentes de cuentas en cada distrito se apresuran a abastecerse". Ella cree que hay varias razones para esto. En primer lugar, la guerra de precios entre los fabricantes Intel y AMD ha conmocionado a toda la industria; en segundo lugar, el mecanismo interno de "pronóstico de oportunidades de negocio" de Lenovo es inexacto al predecir el próximo trimestre, y los extremos frontal y posterior se culpan entre sí; la adquisición mundial de repuestos es realmente difícil; en cuarto lugar, la profunda segmentación de la línea de productos de Lenovo complica la demanda de repuestos. El análisis del ejecutivo llega al corazón de la cadena de suministro de Lenovo. Esta no es una cuestión interna de tecnología y procesos de TI, sino una cuestión de acumulación y construcción a más largo plazo.
En 2006, tanto Intel como AMD lanzaron CPU de doble núcleo o incluso de cuatro núcleos, lo que hizo que las CPU ya no solo enfatizaran las altas velocidades de reloj como antes. A medida que se intensifica la competencia entre los dos fabricantes de CPU, a los fabricantes de PC les resulta cada vez más difícil hacer frente a la investigación y el desarrollo tecnológico. Una vez que sale la nueva CPU, es necesario reemplazar la placa base, reescribir el software, volver a probar todas las aplicaciones e incluso rediseñar la estructura del marco y el chasis. Este año ha sido muy agotador para los fabricantes de PC. La guerra de precios y el impacto industrial de los fabricantes upstream deberían afectar a todos los fabricantes de PC. ¿Por qué Dell no siente nada pero Lenovo informa alergias? Las últimas tres preguntas son la clave.
El mecanismo interno de “previsión de oportunidades de negocio” de Lenovo es un mecanismo de compensación sin un mecanismo ágil de cadena de suministro. Porque los proveedores no se priorizan cuando necesitan bienes. Al mismo tiempo, pujar también lleva tiempo. Por lo tanto, la “previsión de oportunidades” se convierte en un remedio importante. En otras palabras, es necesario predecir constantemente el mercado y realizar licitaciones con antelación para satisfacer las necesidades de suministro. Sin embargo, es difícil que las previsiones de oportunidades de negocio en sí sean precisas. Hay razones objetivas e inevitables para hacer predicciones inexactas. La razón más probable es que no se disfruta lo suficiente de la información del lado del mercado y de la información del lado de la producción, lo que conduce a un rechazo mutuo en todos los eslabones de todo el proceso y a una baja eficiencia general.
El fallo del mecanismo de previsión de impacto y oportunidades de negocio desde el principio hace que la adquisición global de piezas y componentes no sea fluida. Básicamente, existen dos formas de reducir costos, ya sea mediante la mejora de la gestión interna o mediante adquisiciones externas. En 2006, Lenovo decidió despedir a 1.000 empleados, demostrando su determinación de reducir costes. La forma de reducir el precio de compra es convertir el mercado de repuestos del proveedor en un mercado competitivo, invitar continuamente a licitar y seleccionar siempre al socio con el precio más bajo. La licitación pública es un arma de doble filo. No sólo puede limitar los precios, sino que también dificulta que los proveedores establezcan el concepto de socios. También puede provocar previsiones de mercado desordenadas por parte de los proveedores y alterar sus planes generales de mercado. En última instancia, los costos pagados por los proveedores finalmente se trasladan a Lenovo. Por lo tanto, cuando hay escasez de repuestos, no es una simple cuestión de adquisición saber qué proveedor debe suministrarlos primero. Las ofertas continuas hacen que las relaciones de suministro sean inestables. Una vez que la oferta de bienes es escasa, es inevitable que los proveedores eliminen primero a Lenovo, un cliente con bajas ganancias.
La profunda segmentación de la línea de productos de Lenovo plantea altos requisitos para el intercambio de información. Una vez que la información, la experiencia, los diseños y las piezas no puedan compartirse entre líneas de productos, se producirá complejidad y desorden en la demanda de piezas. Como resultado, los costos de gestión de inventario de Lenovo aumentaron, la escala de adquisición de un solo producto disminuyó y el precio de compra aumentó. La incapacidad de disfrutar de diseños maduros da como resultado la estabilidad y otras degradaciones del rendimiento de los sistemas recién introducidos. No sólo la calidad termina bajando, sino que los costos aumentan. Esta cuestión sólo puede ser plenamente comprendida por empresas que tengan un conocimiento profundo de la naturaleza de la manufactura y la acumulación a largo plazo. Las empresas chinas no son buenas para captar la esencia de la economía industrial. La brecha es aún mayor en el caso de las empresas virtuales (organizaciones sin fronteras).