La historia empresarial de Yang Changheng
El presidente Yang Changheng, director de China Metallurgical Corporation, en adelante denominada MCC, tiene un dicho famoso: "La estrategia es la base, la reforma es la técnica". Para lograr la base estratégica de las empresas estatales de gran escala, debemos innovar y reformar constantemente las técnicas, para que las empresas puedan mantenerse jóvenes y desarrollarse científicamente. El objetivo que se ha fijado para MCC es entrar en el ranking de las 500 empresas más importantes del mundo en 2010, y la clasificación no debería ser demasiado baja, entre los puestos 300 y 400.
MCC ocupó el puesto 25 entre los 1.000 grupos empresariales más grandes en 2005, 10 lugares por encima de su primera clasificación en 2003. Ocupa el puesto 39 en la lista de las 500 principales empresas chinas, lo que supone un gran salto desde la posición 55 en 2002. Aunque las principales empresas del ranking son el petróleo, la electricidad, las finanzas y otras empresas monopolizadas por el estado, y la dificultad aumenta cuanto más avanzas, y tienes que cruzar una montaña cada vez que subes en el ranking, Yang Changheng está lleno de confianza y confianza. Porque después de seis años de arduo trabajo a partir de 1999, MCC Group ha comenzado una transformación estratégica del desarrollo de extensión horizontal al desarrollo de innovación y promoción. La compañía ha acumulado suficiente energía y poder explosivo, y su base de desarrollo está en línea con los seis años. base de desarrollo. Se han producido cambios trascendentales en comparación con hace un año, y el desarrollo del Grupo MCC ha sido un crecimiento explosivo a una escala extraordinaria. En opinión de Yang Changheng, ahora debe levantar una bandera bajo el liderazgo de la Perspectiva Científica sobre el Desarrollo para alentar y motivar a toda la gente del CCM a avanzar y atacar metas y objetivos más elevados, en lugar de dormir en los laureles. Esto es para avanzar hacia Fortune Global 500 y convertir a MCC en una empresa multinacional de clase mundial. Pero esto no es tanto un objetivo sino un incentivo para el desarrollo sostenible de la empresa. A finales de 1998, Yang Changheng, que había sido vicepresidente de Shanghai Baosteel y subcomandante en jefe ejecutivo de la Sede de Construcción de Baosteel del Ministerio de Metalurgia, fue asignado al MCC como presidente y secretario del comité del partido. En ese momento, MCC estaba rodeada de crisis. La empresa soportaba pesadas cargas históricas y sociales. Tenía que gastar más de 3 mil millones de yuanes cada año para mantener sus operaciones normales. Sólo en 1998 sufrió una pérdida de 120 millones de yuanes. Anteriormente, ha habido muchos casos de peticiones de empleados y disturbios causados por salarios impagos, lo que convierte a MCC en un "polvorín" que resulta desalentador para todas las partes. Hasta el día de hoy, Yang Changheng todavía recuerda lo que dijo el líder cuando habló con él: "Viejo Yang, este equipo te ha sido confiado. Es una carga difícil y pesada. Intenta encontrar una manera de eliminar al equipo". /p>
La situación "triple" de MCC de deuda grave, pérdidas graves y inestabilidad grave no sólo no hizo que Yang Changheng dudara o retrocediera, sino que, por el contrario, lo inspiró a tener un fuerte espíritu de lucha. Porque, en opinión de Yang Changheng, las dificultades inmediatas son mucho menores que las dificultades durante el período de construcción de Panzhihua. Yang Changheng fue asignado al sitio de construcción de Panzhihua Iron and Steel Co., Ltd. justo después de graduarse de la universidad y trabajó en Panzhihua durante 6 años. En ese momento, no había comida, refugio ni siquiera carreteras en Panzhihua. Los constructores confiaron en sus propios esfuerzos en esta montaña desolada y habitada para construir una "ciudad de acero en miniatura" que fue 100% diseñada, fabricada y construida por ellos mismos. Instálelo usted mismo. A los ojos de Yang Changheng, que ha experimentado la construcción de Panzhihua, no hay dificultad que no pueda superar. Los comunistas pueden construir un mundo nuevo en condiciones de pobreza y pobreza. En cuanto a la opinión común entre algunas personas en ese momento de que MCC no era competitiva en el mercado, Yang Changheng creía: No podemos decir simplemente que las empresas estatales no son competitivas. Las empresas estatales deberían decir que tienen los mejores recursos entre los chinos. empresas. La razón por la que las empresas estatales parecen ser menos competitivas es porque están restringidas y no pueden ejercer todo su potencial. Frente a las dificultades que enfrenta MCC, no debemos culpar a otros sino resolver el problema de competitividad desde causas internas.
El factor interno que encontró Yang Changheng es el sentido de responsabilidad de los cuadros. Por lo tanto, cuando el CCM cultiva su competitividad, lo primero en lo que se centra es en establecer el sentido de responsabilidad entre sus cuadros. Yang Changheng dijo sinceramente a todos: "Creo que la gestión de la responsabilidad es el núcleo de la gestión empresarial. Sólo si nuestro sentido de responsabilidad es más fuerte que el de otros, nuestra empresa podrá ser más fuerte que otras empresas. ¿Cuál es el núcleo de la competitividad central? Yo no Creo que radica en la tecnología, y nada más, la cuestión central es que el equipo de liderazgo debe tener ventajas.
Si el equipo de liderazgo no tiene ventajas, la competitividad del equipo de liderazgo no es más fuerte que la de otros, y su toma de decisiones estratégicas, su ejecución y su capacidad de toma de decisiones no son más fuertes que las de otros, entonces, incluso si la empresa tiene una competitividad central real, el liderazgo El equipo no puede ponerlo en pleno juego. Las masas son el cuerpo principal de la competencia en el verdadero sentido, pero deben ser dirigidas por alguien. La competitividad más básica del equipo directivo es el sentido de responsabilidad. En resumen, el equipo de liderazgo es el núcleo de la competitividad central, y la responsabilidad es el núcleo de si el equipo de liderazgo tiene competitividad. Debemos ser responsables ante el país y no dejar que MCC se derrumbe en nuestras manos; debemos ser responsables ante los empleados. Los 300.000 empleados y casi un millón de familiares deben tener comida para comer. Debemos fortalecer el sentido de responsabilidad del equipo de dos niveles para restaurar la confianza de los empleados y, en última instancia, lograr una situación en la que todos estén unidos. Aparte de eso, no tenemos otra opción. ”
El mayor sentido de responsabilidad de los cuadros dirigentes ha mejorado enormemente la competitividad del Grupo MCC, provocando cambios notables en el Grupo MCC. En solo 6 años, el Grupo MCC no solo ha resuelto básicamente los problemas históricos de. Una antigua empresa de propiedad estatal, y su escala operativa anual ha aumentado de 12.470 millones de yuanes en 1998 a 53.700 millones de yuanes en 2004, un aumento de más de 4 veces en 6 años, ubicándose en el puesto 27 entre las 225 principales empresas contratistas del mundo. En 6 años, *** recuperó alrededor de 4 mil millones de yuanes de pérdidas anteriores, pagó alrededor de 6,5 mil millones de yuanes en impuestos y obtuvo ganancias de más de 800 millones de yuanes en 2004. La tasa de preservación y apreciación de los activos estatales ha alcanzado el Nivel líder de la industria. Yang Changheng ha considerado como un objetivo entrar en las 500 principales empresas del mundo, como un honor, pero también como un incentivo. Él cree que una empresa debe desafiar constantemente nuevos objetivos, especialmente las grandes empresas deben tener un sentido de. propósito y responsabilidad.
Yang Changheng dijo que de acuerdo con las tendencias de desarrollo económico nacionales e internacionales, combinadas con el propio estado de desarrollo de la MCC, la estrategia de desarrollo de la MCC ha entrado en la tercera etapa. Lo resumió en 16 palabras: Innovación y mejora, fortalecimiento y crecimiento, desarrollo sostenible y prosperidad a largo plazo. Una frase cubre el alma y los objetivos estratégicos de toda la estrategia. La innovación es el motor. La mejora es el objetivo del desarrollo, tanto cuantitativo como cualitativo. La cualitatividad es todo el método de desarrollo, y el objetivo de desarrollo debe ser Para mejorar, las 500 principales empresas de China deben transformarse en las 500 principales empresas del mundo y los ingresos operativos cuantitativos deben alcanzar entre 130 mil millones de yuanes y 160 mil millones de yuanes Las últimas tres oraciones deben convertirse en un grupo empresarial internacional a gran escala multiprofesional, intersectorial, científico, industrial y comercial con una estructura diversificada, como contratación de ingeniería general, desarrollo de recursos y equipos. El desarrollo manufacturero y inmobiliario no es sólo la medida fundamental para implementar la estrategia, sino también el objetivo específico que persigue la empresa, la prosperidad y la estabilidad a largo plazo, y la construcción de un Grupo MCC armonioso son la visión común de la empresa. todos los empleados y el más alto estado de desarrollo corporativo. Con base en la nueva estructura comercial principal, alcanzaremos inquebrantablemente el objetivo de convertirnos en una empresa Fortune 500 y aumentaremos constantemente nuestros objetivos. Entonces, el desarrollo sostenible y la prosperidad a largo plazo no son algo que sea.
Por esta razón, para impactar a las 500 empresas más importantes del mundo y convertir los incentivos en competitividad duradera, Yang Changheng planificó sistemáticamente la estructura industrial de MCC y tomó decisiones científicas. Fue establecido por MCC en función del desarrollo futuro de la empresa. Las cuatro industrias principales son contratación general de EPC, recursos, fabricación y bienes raíces. Él cree que el modelo de desarrollo de una empresa en una determinada etapa no significa que deba cumplirse. en el futuro, pero debe ajustarse y cambiarse continuamente, por ejemplo, en la contratación de ingeniería, mientras el tamaño del sector continúa creciendo, la proporción debe reducirse y controlarse a aproximadamente el 50% del total; la manufactura y los bienes raíces representarán aproximadamente la mitad del total. El sector de desarrollo de recursos se convertirá en un foco importante de la industria del Grupo MCC, que también es parte del desarrollo sostenible. Tres tipos de recursos. El primer recurso son las minas de metales, incluidos los metales ferrosos y no ferrosos. MCC Group tiene ciertas ventajas tanto en el país como en el extranjero. El segundo recurso es el no metálico, principalmente la fabricación de papel. En Myanmar se ha puesto en funcionamiento el proyecto de celulosa con muy buenos resultados. Es necesario ampliarlo y construirlo para alcanzar una producción anual de 300.000 toneladas. Además, en el Lejano Oriente ruso se ha invertido aproximadamente 2 mil millones de yuanes en una fábrica de celulosa de madera con una producción anual de 300.000 toneladas.
El tercer recurso es la energía, principalmente el carbón. El segmento de fabricación de equipos fortalece la fabricación de equipos mediante la industrialización de tecnologías centrales con sus propios derechos de propiedad intelectual. Deberíamos centrarnos principalmente en los equipos de acería y, al mismo tiempo, procesar algunos metales de equipos no estándar. En términos de fabricación de equipos, sólo hacemos dos cosas: la fabricación y montaje de componentes centrales. Yang Changheng sabe muy bien que la fabricación de equipos genera dinero en dos extremos: uno es la tecnología central formada en la etapa inicial de desarrollo y el otro son los servicios de etapa tardía, formando una cadena de suministro completa para aumentar el valor agregado económico. Yang Changheng sigue siendo optimista sobre la industria inmobiliaria y también puede impulsar la industria de la construcción y los servicios relacionados. Yang Changheng es un emprendedor con una gran conciencia estratégica. Él cree que la competencia entre empresas es siempre una competencia estratégica, especialmente para la competencia a largo plazo, debe ser estrategia, no táctica. Según el pensamiento de Yang Changheng, de 1999 a 2000, el objetivo estratégico de MCC fue salir de los problemas, y de 2001 a 2004, su objetivo estratégico fue revitalizarse. En la actualidad, MCC se encuentra en un período de transformación estratégica, es decir, de. una extensión traslacional a El modelo de desarrollo se transformará en un desarrollo innovador y mejorado, y MCC se convertirá en una empresa multinacional de clase mundial para 2010.
Para el modo de extensión de traducción, Yang Changheng tiene una metáfora muy vívida. Dijo que este modelo no se basa principalmente en mejorar las capacidades y los niveles para ampliar la escala. Es como untar un pastel. Cuanto más lo extiendes, más grande se vuelve. Pero con solo una cucharada de fideos, se romperá. se extiende hasta cierto punto. También hay innovaciones y reformas en el tipo de extensión traslacional, pero su objetivo principal es liberar la productividad, no desarrollarla al máximo. En el pasado, las empresas estatales tenían sistemas y mecanismos rígidos y una gestión extensa. Muchas cosas limitaron la productividad de las empresas y el entusiasmo de los empleados, lo que resultó en la incapacidad de liberar sus capacidades originales. Por lo tanto, el enfoque de la reforma y la innovación en ese momento era principalmente relajar las restricciones y liberar las mentes de todos para que sus habilidades originales pudieran ponerse en juego. Sin embargo, la capacidad original para ser utilizada nuevamente es limitada, por lo que debe transformarse de extensión traslacional a innovación y mejora, que consiste en utilizar la innovación como fuerza fundamental y mejorar las capacidades de desarrollo como propósito fundamental.
Por un lado, el desarrollo que mejora la innovación mencionado por Yang Changheng significa practicar habilidades únicas y hacer cosas que otros no pueden hacer.
El primer truco de Yang Changheng es construir una barrera técnica y formar un monopolio técnico. Yang Changheng cree que las empresas deben formar un monopolio tecnológico y controlar el mercado a través de la tecnología; de lo contrario, será difícil mantenerse en el mercado. Al aprovechar al máximo el progreso tecnológico de la industria siderúrgica de mi país en los últimos 20 años, asimilar la introducción de tecnología avanzada extranjera y desarrollar tecnología de forma independiente, MCC ha formado una ventaja inquebrantable en la industria metalúrgica y ha aprovechado el avance. La diversidad y el desarrollo de la tecnología metalúrgica se expanden activamente hacia el exterior. En términos generales, una cuota de mercado del 30-50% en un determinado campo constituye básicamente un monopolio. Sin embargo, MCC Group representa más del 70% del mercado nacional de construcción de ingeniería de acero. En el campo de los centros de exhibición de estructuras de acero, una subsidiaria de MCC en Shanghai representa por sí sola el 40% de la participación del mercado nacional. Aquí no existe protección gubernamental ni industrial, y depende de las ventajas técnicas de MCC.
El segundo truco de Yang Changheng es cambiar los métodos de producción y gestión, mejorar las funciones y promover vigorosamente la contratación general basada en el diseño. En 1998, el valor de producción total de más de una docena de institutos de diseño dentro del Grupo MCC fue de sólo 600 millones de yuanes. Ahora, uniendo investigación científica y diseño, estudios y mediciones, conjuntos de equipos, organización de la construcción, operación de prueba de equipos y llave en mano. , el volumen de negocio anual es ahora Los ingresos superan los 10 mil millones de yuanes, casi 20 veces más que en el pasado. Debido a que el trabajo que originalmente requería la finalización de muchas unidades ahora puede ser completado por una empresa del Grupo MCC, los propietarios se ahorran preocupaciones y esfuerzos, por lo que es muy popular. Aunque la competencia en el mercado de contratación de ingeniería general es feroz, debido a que MCC ha formado algo que no puede ser imitado por otros y tiene una ventaja competitiva decisiva, las empresas comunes y corrientes no pueden ingresar.
El tercer truco de Yang Changheng es llevar a cabo un vigoroso ajuste estructural, retener las piezas con alto contenido técnico y desviar del mercado las piezas con bajo contenido técnico. En los últimos dos o tres años, MCC ha subcontratado todo su trabajo intensivo en mano de obra y se ha concentrado en piezas con alto contenido técnico y alto valor agregado. Al mismo tiempo, se reforma la estructura de recursos humanos, centrándose por un lado en reducir el personal y aumentar la eficiencia, y por el otro en aumentar la eficiencia y retener gente, y eliminar el personal excedente y los servicios laborales generales.
Actualmente, entre los 93.000 empleados, más de 50 son gerentes y técnicos, y la mayor parte de la mitad restante son técnicos superiores. La estructura de recursos humanos se ha mejorado y modernizado como nunca antes. Como entrenador en jefe de una gran empresa multinacional como MCC, Yang Changheng se ha fijado como objetivo utilizar recursos tanto nacionales como extranjeros, ocupar dos mercados y aumentar gradualmente los ingresos en el extranjero. De acuerdo con la estrategia nacional de recursos, participar activamente en el desarrollo de recursos internacionales y centrarse en el desarrollo de mercados extranjeros en países en desarrollo y países vecinos es un paso crucial para que Yang Changheng acelere la implementación de la estrategia de "globalización" y logre operaciones globales lo antes posible. lo más posible.
Hay dos tipos principales de proyectos de “globalización” del Grupo MCC. Un tipo es la contratación EPC, que es el proyecto de ventaja tradicional del Grupo MCC, en contraste, el otro tipo de proyectos de desarrollo de recursos, en la escasez de. Los recursos, especialmente la falta de recursos estratégicos masivos, se ha convertido gradualmente en un cuello de botella que afecta el desarrollo económico de China, lo que se vuelve aún más importante y urgente.
Yang Changheng resumió las ventajas del desarrollo de recursos en el extranjero del Grupo MCC como 5 2: Las cinco ventajas propias del Grupo MCC: ventaja de talento, ventaja tecnológica, ventaja de gestión, ventaja de capital, ventaja del mercado interno y el país y las instituciones financieras. Las dos ventajas externas del apoyo y los recursos del país anfitrión, cuando se combinan, convertirán las rocas que originalmente dormían en el suelo en tesoros explotables.
La inversión, el arrendamiento y la operación del proyecto de mina de cobre y oro Sandak de Pakistán es un "campo de prueba" para que MCC responda al llamado del país de "globalizarse" y desarrollar recursos en el extranjero. Ahora produce 16.000 toneladas. de cobre blister cada año y ha sido elogiado por amigos paquistaníes. Con el fin de "abrir una nueva era en la historia de la producción industrial de metales no ferrosos de Pakistán desde cero", esta medida también convirtió a MCC en la primera empresa estatal nacional en lograrlo con éxito. opera recursos estratégicos de metales no ferrosos en el extranjero y se convirtió en miembro del país en respuesta al "Go" del país. El pionero y practicante exitoso de la estrategia "Go Out" en los campos no ferrosos.
Se espera que el proyecto Ramu Nickel and Cobalt en Papua Nueva Guinea, con una inversión total de 680 millones de dólares y una participación del 85% en manos de MCC, se convierta en el mayor proyecto de inversión en recursos minerales metálicos en el extranjero realizado por un país chino. empresa hasta la fecha.
Además, MCC también invirtió US$76 millones en la construcción del proyecto de la mina de plomo-zinc Duda en Pakistán; también contrató e invirtió en la construcción del proyecto de la mina de plomo-zinc Duda en Australia; Producción anual de 4.500 toneladas con otras dos empresas centrales *** Se está promoviendo activamente el proyecto de mineral de hierro PILBALA. La finalización y puesta en marcha de estos proyectos contribuirá al establecimiento de canales estables de suministro de recursos.
En marzo de 2005, cuando MCC organizó una delegación a Papúa Nueva Guinea para inspeccionar y firmar un contrato con el gobierno local, cuando el Presidente Yang Changheng fue a reunirse con el Primer Ministro de Papúa Nueva Guinea, Sir Mike Somare, como estaba previsto, Señor Primer Ministro Ya estaban allí esperando la llegada de Yang Changheng y su séquito; fueron tratados como invitados especiales de Papúa Nueva Guinea.
En el proceso de implementación de la estrategia de "globalización" y expansión de los recursos en el extranjero, Yang Changheng ha identificado cuatro ideas de desarrollo, a saber: basadas en las ventajas inherentes de MCC Group; El desarrollo de recursos en el extranjero es el objetivo; el beneficio mutuo y el beneficio mutuo son los objetivos. Ya sea en Pakistán o Papua Nueva Guinea, los proyectos de desarrollo de MCC han desempeñado un papel positivo en la promoción del desarrollo económico, comercial y social de los países anfitriones. En lo que respecta al proyecto Ruimo Nickel and Cobalt invertido por China Metallurgical Corporation en Papua Nueva Guinea, una vez finalizado este proyecto, el PIB de Papua Nueva Guinea se duplicará. En estos países y lugares, la gente de MCC no sólo son constructores e inversores, sino también mensajeros de amistad. "Tú haces el trabajo de hoy, yo pienso en el trabajo de mañana", esto es lo que Yang Changheng le dijo al gerente general cuando se convirtió por primera vez en el máximo líder del Grupo MCC. Eso es lo que dijo y eso es lo que hizo. En su opinión, como líder, uno debe centrarse en la estrategia, mientras que otros pueden ejecutar la ejecución. De lo contrario, ¿qué más haría el equipo? La principal responsabilidad del máximo líder es controlar todas las operaciones de la empresa, por lo que dedica casi la mitad de su tiempo de trabajo cada año al pensamiento estratégico.
En cuanto a la relación entre estrategia y reforma, Yang Changheng tiene un pensamiento filosófico. Cree que la estrategia y la reforma son interdependientes. La estrategia es la base y la reforma es la técnica. La estrategia estipula la reforma, y la reforma apoya la estrategia; la estrategia guía la reforma, y la estrategia se realiza a través de la reforma.
De hecho, la reforma es interminable. La estrategia es estable en una etapa relativa, pero también debe mantenerse al día.
Utilizó esta filosofía empresarial para guiar y resolver diversos problemas de la empresa. Durante el período en que MCC Group no tuvo problemas, interpretó con éxito la relación de cumplimiento de "estrategia y reforma". ampliar Para crecer, debemos confiar en las economías de escala para revertir las pérdidas; en segundo lugar, debemos confiar en un equipo ágil para mejorar la productividad laboral y garantizar que los excelentes recursos humanos puedan permanecer; Esta estrategia debe realizarse mediante reformas. Centrándonos en este objetivo estratégico, adoptamos una serie de políticas como reformar el sistema, transformar los mecanismos, fortalecer el marketing, abrir los mercados, reducir el personal y aumentar la eficiencia, desviar a los trabajadores despedidos, y dinamizar la distribución. Esto es reforma. Pero esta reforma está sujeta al alivio de la pobreza. Una vez que la estrategia esté clara, todas las reformas deben implementarse en torno a este objetivo. Si tuviéramos que hacer gran parte del trabajo que estamos haciendo ahora, como desarrollar los cuatro negocios principales, mejorar la eficiencia, retener personas y atraer talentos, no funcionaría. La primera es que no hay dinero; la segunda es que hay mucha gente y los conceptos no dan abasto. La realización de objetivos estratégicos requiere un proceso, como el salario anual. Cuando se implementó el sistema de salario anual a fines de la década de 1990, el salario anual de más de 100.000 yuanes ya era muy alto, pero ahora el salario anual del equipo de liderazgo de la subsidiaria puede. alcanzar hasta casi un millón de yuanes.
Para la implementación de objetivos estratégicos corporativos, Yang Changheng también tiene sus propios métodos únicos. Cree que la formulación de una estrategia debe primero movilizar a las masas. Una vez formado básicamente un período de pensamiento estratégico, suele viajar a varios lugares para realizar seminarios o utilizar otros métodos para escuchar opiniones. Este no es solo un proceso de solicitar opiniones para mejorar el pensamiento estratégico, sino también un proceso de publicitar el pensamiento estratégico, y también es un proceso de unificar ideas para su implementación. Este enfoque garantiza que una vez formulada la estrategia, todos en la empresa tengan una voz unificada y exista una buena base para la implementación de la estrategia. Yang Changheng tiene ideas únicas sobre la estrategia. Dijo que hay dos libros que hablan de los detalles que determinan el éxito o el fracaso, y el otro habla de la estrategia que determina el éxito o el fracaso. Ambas declaraciones son unilaterales y deben tener preposiciones. . La estrategia determina el éxito o el fracaso, por lo que debemos asegurarnos de que los detalles sean científicos. Los detalles determinan el éxito o el fracaso, por lo que debemos asegurarnos de que la estrategia sea correcta. Por tanto, la combinación científica de estrategia y detalles determinará el éxito o el fracaso.
La responsabilidad del máximo líder es pensar en el mañana y guiar a los empleados hacia objetivos claros. Lograr esto es imposible sin una cultura y unos valores comunes. Hace seis años, la razón por la que MCC estaba en desorden y en problemas tenía mucho que ver con esto.
Yang Changheng cree que la cultura es eficaz cuando la cultura y los intereses están unidos; sólo la cultura sin garantía de intereses es una fantasía. En términos de restricciones duras, MCC Group se ha centrado en tres cosas. El primero es establecer un sistema matriz-subsidiaria y aclarar la relación de bonos de activos; el segundo es establecer un sistema de responsabilidad, un sistema de indicadores, un sistema de evaluación, un sistema de evaluación y un sistema de restricciones con la preservación y valoración de los bienes estatales. los activos como núcleo; el tercero es seleccionar a los gerentes. Un conjunto completo de estándares y métodos, así como mecanismos de incentivos comerciales. Yang Changheng utiliza estos tres métodos para implementar responsabilidades desde el presidente hasta el nivel más básico y hasta cada empleado: donde hay un puesto, hay responsabilidad, hay estándares y hay evaluaciones. El sistema es estricto y cerrado.