Cómo establecer la gestión del desempeño en la gestión departamental
La gestión del desempeño es como un círculo extraño. Por un lado, se presenta como la biblia de los directivos, promovida y celebrada con entusiasmo. Por otro lado, los directivos los abandonan y rechazan y los consideran "inútiles". ¿Cuál es el problema?
Debido a que estos gerentes ignoran la importancia de la comunicación en la gestión del desempeño, entienden unilateralmente la gestión del desempeño como evaluación y creen que la gestión del desempeño consiste en clasificar y calificar a los empleados, lo que genera tensión entre ellos y sus empleados, creando la tensión entre ellos y sus empleados. opuesto al trabajo.
Entonces, ¿qué es la gestión del desempeño?
1. Introducción a la gestión del desempeño
1.
La gestión del desempeño se refiere al proceso de comprensión de los objetivos y cómo alcanzarlos entre gerentes y empleados. También es un proceso de gestión que mejora el éxito de los empleados en el logro de los objetivos y promueve el excelente desempeño de los empleados. El propósito de la gestión del desempeño es mejorar las habilidades y cualidades de los empleados, y mejorar y potenciar el nivel de desempeño de la empresa.
La gestión del desempeño cubre una gran cantidad de contenido y los problemas que debe resolver incluyen principalmente:
A.
B. ¿Cómo logran los directivos y empleados los objetivos?
C. ¿Cómo guiar a los empleados hacia los objetivos correctos?
D. ¿Cómo monitorear el proceso de consecución de objetivos?
e. ¿Cómo evaluar el desempeño alcanzado y mejorar el desempeño objetivo?
En resumen, es "tres más uno", es decir, el proceso de tres pasos de establecimiento de objetivos en la etapa inicial, comunicación y coaching durante el proceso, y evaluación final del desempeño, más un vínculo de control. , es decir, documentación de rendimiento.
La gestión del desempeño es un sistema completo con un proceso completo, que está en línea con el principio del ciclo PDCA defendido por la gestión científica (también conocido como PDSA, propuesto por primera vez por el experto estadounidense en gestión de calidad Deming). Puede mejorarse y desarrollarse continuamente para ayudar a las empresas a mejorar su nivel de gestión y lograr planes y objetivos a largo plazo.
p (Plan) es un plan;
D (Hacer) es ejecución;
C (Verificar) es una verificación; > Una (Acción) para la acción, procesar los resultados resumidos de la inspección, afirmar las experiencias exitosas y promoverlas y estandarizarlas adecuadamente; resumir las lecciones de los fracasos para evitar caer dos veces en el mismo lugar; PDCA es el siguiente:
2. Prepárese para la gestión del desempeño.
(1) Informar a los gerentes de departamento sobre la importancia y los métodos de implementación de la evaluación del desempeño.
(2) Los principios y métodos de evaluación deben hacerse públicos para que los empleados puedan identificarse con ellos.
En segundo lugar, establezca objetivos de desempeño
1. ¿Cómo deben los gerentes establecer objetivos de gestión del desempeño para los empleados?
(1) Las principales responsabilidades del personal este año ¿Qué es? ¿él?
(2)¿Por qué quieres hacer el trabajo que él hizo?
(3) ¿Qué derechos tienes al completar tareas?
(4) ¿Qué responsabilidades laborales son las más importantes y cuáles menos importantes?
(5) ¿Qué impacto tiene la calidad del trabajo en el departamento y la empresa?
(6) Si todo va bien, ¿cuándo deberían completarse estas responsabilidades (para un proyecto específico)?
(7) ¿Cómo juzgar si tiene éxito?
¿Cómo podemos ayudarles a realizar su trabajo?
(9) ¿Necesita aprender nuevas habilidades para garantizar la realización de la tarea?
(10) ¿Cómo comunicarse durante la ejecución de las tareas laborales para comprender el estado más reciente del progreso del trabajo y eliminar los problemas de raíz?
Es de destacar que:
(1) Los objetivos de desempeño deben ser establecidos conjuntamente por los superiores directos y los empleados. En este proceso, debemos dar pleno juego a la iniciativa subjetiva de los empleados y escuchar plenamente sus opiniones, porque el sujeto final de la implementación de este objetivo son los empleados y no los gerentes.
(2) Las responsabilidades laborales de los empleados se descomponen en los objetivos estratégicos generales de la empresa y los objetivos laborales departamentales, pero esto no significa que los objetivos laborales departamentales se distribuyan uniformemente entre cada empleado. El establecimiento de responsabilidades laborales debe basarse en los requisitos de la descripción del trabajo, más que en la capacidad del individuo. No se puede agregar contenido laboral adicional a un empleado porque su capacidad es particularmente fuerte; el contenido laboral adicional no se puede reducir porque un empleado tiene poca capacidad; capacidad.
{La descripción del puesto incluye: información básica del puesto, descripción del puesto, calificaciones del puesto (educación, experiencia, requisitos de habilidades, personalidad y experiencia en capacitación), alcance de responsabilidades y derechos (responsabilidades y poderes)}
2. Cómo establecer KPI
Una vez determinados los objetivos de rendimiento, es necesario establecer KPI (indicadores clave de rendimiento).
La introducción de KPI en la gestión del desempeño se basa en los "28 principios" de la gestión. (La idea central es: Para una empresa, el 20% del personal clave crea el 80% del valor de la empresa; para los individuos, el 80% de las tareas laborales se completan con el 20% de los comportamientos clave. (Continúa con el contenido del informe en línea página ))
El KPI se divide en cuantitativo y cualitativo, y los objetivos de trabajo específicos se dividen en pesos.
(1)KPI tiene las siguientes características:
Descomposición vertical. KPI vincula las funciones de trabajo y departamento de cada puesto con la visión y estrategia de la empresa, incluyendo tanto indicadores de equipo como indicadores individuales. De arriba a abajo, los objetivos se descomponen capa por capa, se apoyan capa por capa y tienen una relación causal entre sí. Se han vinculado orgánicamente el desempeño individual de cada puesto, el desempeño de los equipos departamentales y los beneficios generales de la empresa.
Conexiones horizontales. Asegúrese de que el desempeño de los empleados y departamentos esté conectado con los objetivos de otros departamentos internos, trabaje juntos para lograr los objetivos y, en última instancia, garantice la realización de los objetivos corporativos generales.
Considere la situación general. El diseño de KPI se basa en la consideración general de la estrategia de desarrollo corporativo y los procesos de negocio, en lugar de partir simplemente de las responsabilidades de un único puesto.
Sucinto y conciso. En comparación con los indicadores generales de evaluación del desempeño, los KPI reflejan el desempeño real de manera más concisa, son más intuitivos y controlables, fáciles de evaluar y administrar y son más direccionales.
(2) Los KPI deben cumplir con el principio SMART:
s (específico): específico (que refleja objetivos detallados en etapas)
m (medible): medible Medible (cuantificable)
Respuesta (alcanzable): Alcanzable (sobre la base de garantizar ciertos desafíos, los empleados
pueden lograrlo mediante el esfuerzo de los recursos existentes)
r (relevante): relevante (consistente con los objetivos de la empresa y el departamento)
t (basado en el tiempo): basado en el tiempo (dentro del tiempo de la etapa)
Nota valiosa:
Accesibilidad y desafío son un par de contradicciones que deben resolverse con el arte de la gestión. El indicador no puede ser demasiado bajo, de lo contrario los empleados perderán el entusiasmo por el trabajo; de lo contrario, disminuirá el entusiasmo por el trabajo; Lo más importante es que demasiado alto o demasiado bajo afectará los resultados de la evaluación final. La combinación más perfecta es "un salto y podrás lograrlo".
3. Comunicación y coaching en el proceso de gestión del desempeño
Después de definir los objetivos de desempeño y los indicadores KPI, el enfoque del gerente es comunicarse con los empleados y guiarlos. Hay dos métodos de consulta:
(1) Estilo de reunión: se refiere a la implementación del proceso de asesoramiento a través de reuniones formales
(2) Informal: se refiere a través de varios canales informales y; métodos Proporcionar entrenamiento a los empleados.
Durante el proceso de coaching, los directivos no sólo deben reconocer los logros de los empleados, sino también ayudarlos y apoyarlos para que alcancen sus objetivos. Ayudar a guiar y brindar apoyo para lograr las metas requeridas y, al mismo tiempo, revisar las metas de manera oportuna de acuerdo con la situación real y desarrollarlas hacia las metas reales. También es el proceso de monitorear cómo logras tus objetivos. Es necesario enfatizar que una buena comunicación es la base para una consulta efectiva.
En este proceso, se pide a los empleados que participen activamente en la descripción de sus objetivos y su evaluación.
La consulta efectiva debe ser:
(1) A medida que se logran los objetivos, la comunicación y el entrenamiento son continuos;
(2) No solo en algunos aspectos formales. En la reunión se enfatizó la importancia de la comunicación informal;
(3) Aclarar y fortalecer las expectativas para lograr las metas;
(4) Motivar a los empleados y ejercer una fuerza impulsora (driver) sobre los empleados. El poder se refiere a una necesidad o preocupación continua que generalmente no se realiza)
(5) Obtenga retroalimentación de los empleados y participe directamente.
Cabe mencionar que el significado de gestión es que los supervisores completen el trabajo a través de los subordinados. Por lo tanto, el desempeño de los empleados representa hasta cierto punto el nivel de los supervisores. No es difícil explicar que el desempeño de los supervisores proviene de los empleados. Dado que la gestión del desempeño es algo que los supervisores y los empleados hacen juntos, los supervisores no pueden esperar, sino que deben actuar y salir de la oficina.
Pase más tiempo con los empleados, preste atención a su desempeño, esté a su lado cuando necesiten ayuda, entrene y ayude de manera efectiva a los empleados, sea un supervisor de coaching, logre el éxito con los empleados y comparta resultados.
Habilidades de comunicación:
(1) La comunicación eficaz debe equilibrar la relación cuantitativa entre "preguntar" y "contar". Numerosos estudios han demostrado que hacer preguntas es mucho más eficaz que simplemente decirles a los empleados qué hacer. Cuando se utiliza el método "Preguntar", los empleados deben pensar en soluciones a los problemas por sí mismos y, de hecho, implementar planes de mejora en acción. Por supuesto, debido a tu experiencia laboral y experiencia acumulada, aún necesitas brindar al personal la información que les falta en determinadas ocasiones a través del "telling".
(2) Escuche atentamente. Si no escucha atentamente lo que sus empleados piensan o sienten, se resentirán si les dice qué hacer o qué cambiar.
(3) Al comunicarse, preste atención al método "elogio-depresión-elogio", es decir, elogiar primero, luego criticar y finalmente elogiar.
Cuatro. Registro de documentos de desempeño
Los gerentes deben registrar los datos laborales o la base fáctica del personal relevante en cualquier momento durante el trabajo diario, formar documentos de gestión del desempeño y utilizarlos como base para las evaluaciones de fin de año para garantizar que el desempeño Las valoraciones están bien fundadas y son justas.
Evaluación de la gestión del desempeño del verbo (abreviatura de verbo)
Al final del trabajo por fases, se evalúa el desempeño por fases para reflejar el desempeño por fases de manera justa y objetiva. El propósito es resumir el grado de realización del desempeño de acuerdo con el plan objetivo, evaluar el desempeño, resumir continuamente la experiencia y promover la mejora del desempeño en la siguiente etapa.
1. Método de evaluación
Los gerentes de departamento deben aceptar una evaluación de 360 grados. Debido a que desempeña el papel de vincular hacia arriba y hacia abajo y comunicarse horizontalmente dentro de la empresa, es el "centro" de la gestión de la empresa y la clave para la evaluación del desempeño de la empresa. Por lo tanto, para dar ejemplo y lograr equidad y justicia en la evaluación, este nivel debe adoptar una evaluación de 360 grados, es decir, autoevaluación, revisión por pares, evaluación por subordinados directos y evaluación por superiores directos.
El personal técnico y los directores generales de la empresa adoptan el principio de combinar la autoevaluación y la evaluación directa del supervisor.
2. La evaluación del desempeño debe cumplir con los siguientes principios:
(1) Coherencia: sobre la base de la negociación entre superiores y subordinados, el contenido y los estándares de la evaluación deben permanecer consistentes. durante el período de evaluación;
(2) Objetividad: La evaluación debe reflejar objetivamente la situación real de los subordinados;
(3) Adecuación: La evaluación se basa en el desempeño general de los subordinados;
(4 )Equidad: la evaluación debe garantizar la equidad de los estándares;
(5) Apertura: los subordinados tienen derecho a conocer los resultados detallados de su evaluación, y los superiores tienen el derecho responsabilidad de proporcionar retroalimentación oportuna sobre la información de la evaluación y organizar entrevistas y comunicaciones. Aunque los resultados de la evaluación no deben hacerse públicos, los principios y métodos de evaluación deben hacerse públicos y los empleados deben aprender a fijar sus propios salarios.
3. Contenido de la evaluación del desempeño
(1) Revisar y evaluar el desempeño real del año pasado, incluidos los resultados de la implementación de indicadores clave de desempeño u objetivos laborales, y comparar el desempeño real. resultados con el conjunto Comparar con los estándares de medición para evaluar el nivel de puntuación.
a) El primer nivel no cumple con las expectativas: varias o la mayoría de las tareas clave dentro del ámbito de responsabilidad del empleado no logran los objetivos básicos; el desempeño laboral clave está por debajo del nivel calificado, lo que dificulta la realización del objetivo; los objetivos comerciales generales de la empresa y el departamento; no demostrar las cualidades y habilidades personales requeridas para el puesto.
b) El segundo nivel es básicamente lograr los objetivos esperados: la mayoría de las tareas clave de los empleados han logrado los objetivos básicos dentro del alcance de sus responsabilidades; una cantidad muy pequeña de tareas no han logrado lo esperado; objetivos; el impacto en el negocio general de la empresa y el departamento Hacer una cierta contribución al trabajo mostrar una calidad y capacidad personal relativamente estable y calificada, pero necesita mejorarse;
c) El tercer nivel es lograr las expectativas: dentro del alcance de las responsabilidades, los empleados logran los objetivos básicos de las tareas clave y completan su trabajo sin compromisos y demuestran cualidades y habilidades personales estables y calificadas;
d) El cuarto nivel supera las expectativas: dentro del alcance de las responsabilidades, los empleados han logrado objetivos básicos en tareas clave y su desempeño en algunas áreas ha alcanzado objetivos desafiantes para el negocio y el departamento general de la empresa; objetivos laborales Hacer una contribución; demostrar cualidades y habilidades personales estables y calificadas.
(2) Prepararse para la formulación o ajuste de indicadores clave de desempeño, metas de trabajo y desarrollo de capacidades para el próximo año de desempeño.
(3) Determinar ajustes salariales y planes de incentivos.
4. Retroalimentación sobre el desempeño
La entrevista de retroalimentación sobre el desempeño es una parte crucial de la gestión del desempeño, y su importancia excede incluso la evaluación del desempeño en sí.
Después de todo, los resultados de las evaluaciones de desempeño son para uso, no para archivar. No sirven de nada sin retroalimentación, y las evaluaciones de desempeño sin retroalimentación no pueden desempeñar ningún papel.
Sin retroalimentación sobre el desempeño, los empleados no pueden saber si su trabajo ha sido reconocido por sus gerentes, por lo que harán conjeturas aleatorias, lo que afecta su estado de ánimo en el trabajo. Sin retroalimentación sobre el desempeño, los gerentes no pueden saber si las evaluaciones del desempeño son realmente efectivas; No hay confianza en las evaluaciones continuas; sin comentarios sobre el desempeño, los gerentes no pueden señalar las deficiencias de los empleados, y mucho menos presentar sugerencias constructivas para mejorar, lo que en última instancia limitará el progreso de los empleados y mejorará efectivamente su nivel de gestión.
Cinco pasos para las entrevistas de retroalimentación sobre el desempeño:
Paso uno: recopilar los materiales de la entrevista.
Los materiales de la entrevista incluyen: tarjeta de gestión de indicadores clave de desempeño, descripción del puesto, tarjeta de gestión de archivos de desempeño y otros materiales relacionados (como plan de trabajo, resumen de trabajo, etc.).
Paso 2 : Haga un plan de entrevista.
Antes de la entrevista, el superior directo debe elaborar un plan de entrevista y hacer los arreglos correspondientes para el contenido, la ubicación, el tiempo, el personal, etc. de la entrevista, a fin de controlar eficazmente el proceso de la entrevista y hacer que la entrevista sea efectiva. .
Paso 3: Notificar a los empleados relevantes sobre el plan de entrevista.
Una vez elaborado el plan de entrevista, los superiores directos deben notificar a los empleados pertinentes con antelación para que puedan prepararse con antelación.
Paso 4: Realizar una entrevista.
Las entrevistas se realizan uno a uno, un empleado a la vez, en comunicación cara a cara. Ambas partes mantienen una comunicación integral sobre el desempeño del departamento de gestión, elogian el desempeño positivo y amplían la influencia. Para el desempeño negativo, basándonos en el principio de solo describir sin juzgar, brindamos sugerencias constructivas de mejora para ayudar a los empleados a mejorar en el futuro.
Paso 5: Crear registros de entrevistas.
Al final de la entrevista, ambas partes deben elaborar un acta de la entrevista por escrito y firmarla.
6. Condiciones para establecer un sistema de gestión del desempeño
1. Condiciones de apoyo:
Definir responsabilidades laborales, establecer objetivos de desempeño, establecer KPI y asignar ponderaciones. Indicadores de prueba.
2. Información requerida:
Planificación estratégica empresarial y objetivos de desarrollo, organigrama, responsabilidades del departamento, procesos comerciales y descripciones de puestos.
3. Elementos participantes:
Jefe de la empresa: La principal responsabilidad es brindar apoyo para la construcción y desarrollo del sistema de gestión del desempeño y promover el desarrollo continuo y la profundización de la gestión del desempeño. Los jefes de negocios deben estar al frente para apoyar y promover la gestión del desempeño antes de que se pueda implementar la gestión del desempeño.
Gerente de Recursos Humanos: la responsabilidad principal es diseñar el plan de construcción de gestión del desempeño, organizar a cada gerente de línea para implementar el plan de manera efectiva y permitir que el plan se implemente. Como experto en gestión del desempeño, brinda consultoría de implementación a los gerentes de línea para ayudarlos a mejorar continuamente y convertirse en expertos en gestión del desempeño en sus respectivos campos.
Director de línea: es la fuerza intermedia y puente de la gestión del desempeño empresarial. Es responsable de la estrategia de la empresa desde arriba y del desarrollo de los empleados desde abajo. Es de extraordinaria importancia. Por tanto, su reconocimiento y promoción es la clave del éxito o del fracaso. Sólo con la participación entusiasta de los empleados se podrá incluir a los empleados en el sistema de gestión del desempeño.
Empleados: Son los dueños de su propio desempeño, lo poseen y lo crean, y continúan creciendo y mejorando con la ayuda de sus superiores directos.
En resumen, la gestión del desempeño es un "movimiento nacional" y una reforma de la gestión "de arriba hacia abajo".
7. Establecer un sistema de gestión del desempeño es la implementación de un sistema de gestión salarial eficaz.
Mitchell. Beaufort es un famoso experto en gestión estadounidense. Es un gerente que creció en el taller.
) dijo que los 10 errores más comunes que cometen las empresas al recompensar a los empleados son:
1. Necesitar mejores resultados, pero recompensar a aquellos que parecen estar más ocupados y trabajar más tiempo;
2. . Exigir calidad en el trabajo, pero establecer fechas de finalización poco razonables;
3. Espero que haya una respuesta radical al problema, pero premio las soluciones temporales;
4. Sólo hablo de lealtad. a la empresa, pero no brindan seguridad laboral y pagan los salarios más altos a los últimos empleados y a aquellos que amenazan con irse;
Necesitamos simplificar las cosas, pero recompensar a quienes mejoran las cosas. complicar y trivializar;
6. Requiere un ambiente de trabajo armonioso, pero premia a quienes más se quejan y hablan sin práctica;
7. ser independiente;
8. Solo habla de frugalidad, pero utiliza el mayor aumento de presupuesto para recompensar a los empleados que consumen todos los recursos.
9. a expensas de otros;
El desarrollo de la gestión del desempeño empresarial es un proceso de acumulación e innovación continuas, ¡y no debe lograrse de la noche a la mañana!