Sistema de compensación del personal de ventasCon la mejora y el desarrollo de la economía de mercado, como célula de la economía de mercado, el éxito de una empresa depende cada vez más de su capacidad para atraer y retener clientes. Sin duda, los vendedores se han convertido en el factor central que determina el crecimiento y los beneficios de una empresa, y son uno de los recursos humanos más importantes. Al mismo tiempo, la gestión y el desarrollo de los recursos humanos corporativos también se enfrentan a un nuevo entorno. Cada vez más directivos de empresas se dan cuenta de que "atraer, retener y motivar talentos" es la clave para el desarrollo a largo plazo de las empresas, especialmente del personal de ventas. El sistema salarial empresarial es una parte importante de la gestión de recursos humanos. Según la teoría moderna de la gestión de recursos humanos, el salario no sólo proporciona a los trabajadores una seguridad de vida básica, sino que también sirve como incentivo y restricción para movilizar el entusiasmo laboral de los empleados. Los vendedores en las empresas tienen las características de métodos y tiempos de trabajo relativamente flexibles, y desempeño y riesgos laborales mensurables. Cómo diseñar un sistema salarial científico basado en las características del personal de ventas se ha convertido en una parte importante de la gestión de recursos humanos corporativa. 1. El modelo de compensación actual para el personal de ventas en las empresas chinas se refiere a la remuneración y recompensas que los empleados reciben por su trabajo, incluidas recompensas económicas y recompensas no económicas. Habitualmente nos referimos a la remuneración económica como salario, que se refiere a todos los ingresos económicos directos e indirectos que los empleados reciben de su empleador debido a la existencia de la relación laboral, incluidos salarios, bonificaciones, asignaciones, pensiones y otros beneficios, e ingresos por atención médica. Los modelos de compensación actuales para el personal de ventas en las empresas chinas incluyen: (1) Sistema de comisión pura: comisión basada en una cierta proporción de las ventas como recompensa por las ventas. Además, el personal de ventas no tiene ningún salario fijo y sus ingresos son completamente variables. (2) Sistema de salario puro: el sistema de salario puro implementa un sistema de salario fijo para el personal de ventas, independientemente de si se completan las ventas actuales. (3) Sistema de salario básico más comisión: El sistema de salario básico más comisión significa que los ingresos del personal de ventas se dividen en dos partes: salario fijo y comisión de ventas. El personal de ventas tiene un cierto volumen de ventas y, independientemente de si completan el objetivo de ventas en el mes, pueden obtener un salario básico, que es el salario básico si el monto de ventas completado por el personal de ventas en el período actual excede el establecido; cuota, la parte anterior se deducirá proporcionalmente. (D) Sistema de salario básico más bonificación: Este sistema salarial es algo similar al anterior, pero aún existen algunas diferencias. Esta diferencia se refleja principalmente en el hecho de que las comisiones están determinadas directamente por el desempeño, mientras que la relación entre bonificaciones y desempeño es indirecta. Por lo general, los vendedores pueden recibir determinadas bonificaciones sólo si su desempeño supera un determinado volumen de ventas. (5) Sistema de salario básico más comisión más bonificación: La particularidad de este diseño de sistema salarial es que combina el sistema de comisiones y el sistema de bonificación, de modo que el salario del personal de ventas incluye tres componentes: salario básico, comisión y bonificación. 2. Problemas en el sistema salarial actual del personal de ventas en las empresas chinas (1) El sistema salarial es atrasado y conservador. En el proceso de establecimiento de una economía de mercado y transformación de las empresas estatales, el sistema de compensación para los trabajadores calificados se ha vuelto cada vez más perfecto, pero muchas empresas todavía utilizan el modelo anterior a la reforma o solo hacen cambios menores. El salario del personal de ventas tiene un fuerte sabor al sistema tradicional de economía planificada y aún no se ha establecido un sistema salarial científico adecuado a sus características laborales. Algunas empresas todavía utilizan el sistema salarial jerárquico, que considera principalmente factores como el puesto de los empleados, la educación, la experiencia laboral, los años de trabajo, etc. El salario del personal de ventas carece de vitalidad y motivación. (2) El sistema salarial carece de carácter estratégico 1. El sistema salarial y su gestión no están en contacto con la estrategia y cultura corporativa. Cuando se habla del papel de la compensación, la gente suele enfatizar en atraer, retener, motivar y desarrollar talentos, pero ¿cuál es el propósito final de atraer, retener, motivar y desarrollar talentos? Evidentemente, se trata de promover la construcción de la cultura corporativa y ayudar a las empresas a alcanzar objetivos estratégicos y planes de largo plazo. Por tanto, en última instancia, el diseño y gestión del sistema retributivo debe centrarse en la estrategia corporativa y los objetivos de largo plazo, ser compatible con el tipo de cultura corporativa y no puede ser arbitrario. Por ejemplo, los cambios en la cultura corporativa de IBM en la década de 1980 resultaron en un cambio de un sistema de compensación original caracterizado por una burocracia jerárquica, equidad interna y bajo riesgo a un nuevo sistema de compensación que enfatizaba la flexibilidad, la competitividad externa y la vinculación de la compensación con los factores de riesgo. . Sin embargo, la gestión salarial de muchas empresas en nuestro país se encuentra en un estado caótico y con una dirección poco clara, y están "viviendo sus propias vidas" en su propio reino independiente. Sin una orientación estratégica clara, la gestión de compensaciones de una empresa a menudo obstaculiza o incluso destruye la implementación estratégica y la construcción cultural de la empresa. Por ejemplo, algunas empresas gritan el lema de innovación y aprendizaje, pero por otro lado, su sistema salarial no ofrece ninguna recompensa a quienes trabajan duro para innovar y aprender continuamente. Por lo tanto, por un lado, las empresas continúan enfatizando y esperando crear una cultura sólida impulsada por el desempeño, pero por el otro, se sienten decepcionadas repetidamente. 2. El sistema salarial del personal de ventas no se adapta al estado de desarrollo de la empresa.

Las empresas deben diseñar un sistema de compensación que sea adecuado para su etapa de desarrollo actual y que pueda respaldar eficazmente la estrategia competitiva basada en su propia etapa de desarrollo y su estrategia competitiva actual. Por ejemplo, una empresa se encuentra en la etapa inicial y necesita urgentemente un gran número de talentos destacados, pero su propia competitividad de talento es muy débil, lo que requiere una fuerte competitividad externa en materia de salarios. En este momento, la liquidez de la empresa es relativamente escasa. Para reducir la carga financiera de la empresa, el salario base del personal de ventas puede ser más bajo, pero las comisiones y bonificaciones deben ser atractivas. Cuando Coca-Cola ingresó a China a principios de la década de 1980, el salario que recibían sus empleados era dos o tres veces mayor que el de la industria nacional de bebidas en ese momento. Con su política altamente competitiva de altos salarios, ha atraído a un gran número de talentos destacados, lo que ha promovido eficazmente la realización de los objetivos estratégicos de la empresa. Muchas empresas en nuestro país cuando inician un negocio enfatizan ciegamente sus propias dificultades y la dedicación de sus empleados, y sus niveles salariales son muy bajos, lo que obviamente no favorece el desarrollo de la empresa. (3) El establecimiento y gestión del sistema salarial no son científicos. 1. El establecimiento del sistema salarial es muy arbitrario. En primer lugar, los salarios los determina el patrón. El jefe se basa en su poder administrativo y en su experiencia de gestión para fijar rígidamente el salario del personal de ventas de la empresa, lo que no es muy democrático. En segundo lugar, faltan estudios y análisis salariales sistemáticos. Formular el sistema salarial para el personal de ventas de la empresa a puerta cerrada, o copiar modelos teóricos e imitar ciegamente los planes salariales de otras empresas. No existe una investigación de la industria, región o empresas similares, ni un análisis específico de las características de la empresa. , y la falta de características y aplicación propias es ciega y dogmática. 2. La gestión salarial es demasiado rígida y no presta atención a los ajustes oportunos. Esto es más evidente en las empresas estatales y las pequeñas empresas. La economía de mercado está cambiando rápidamente y todos los aspectos de la gestión empresarial, incluida la gestión salarial, deben adaptarse de forma proactiva a los cambios en el entorno interno y externo y realizar los ajustes correspondientes. Por ejemplo, la crisis general del sector puede obligar a las empresas a reducir los niveles salariales; al mismo tiempo, las empresas también están en constante desarrollo; La llegada de nuevos productos y el desarrollo de nuevos mercados requieren que el sistema de compensación del personal de ventas "avance con los tiempos". De lo contrario, habrá problemas en el funcionamiento de la empresa. En la década de 1990, basándose en las necesidades de supervivencia de los empleados de diferentes edades, Panasonic estableció específicamente salarios por edad para garantizar las necesidades básicas de los empleados y estabilizar su sistema de empleo de por vida. Con el desarrollo de la sociedad se han producido grandes cambios en la estructura industrial, el nivel técnico y la concepción de los empleados. Los gastos laborales excesivos bajo el sistema salarial anual formado a lo largo de los años han supuesto una pesada carga para Panasonic. Esto, junto con otros problemas de gestión, llevaron a Panasonic a la primera pérdida en más de 80 años en 2001, y el sistema salarial de Panasonic tuvo que ser ajustado. (4) El pago de salarios al personal de ventas carece de una perspectiva global y de largo plazo. La economía de mercado moderna hace cada vez más hincapié en la cooperación beneficiosa para todos y las ventas de productos dependen cada vez más de los esfuerzos concertados del equipo. Sin embargo, el sistema de compensación de la mayoría del personal de ventas corporativo sólo mide el desempeño individual y enfatiza demasiado los esfuerzos individuales. Como resultado, el personal de ventas trabaja solo y ciegamente y es ineficiente, e incluso se vilipendia entre sí en pos de objetivos personales, lo que inevitablemente dañará el desempeño general y la imagen general de la empresa. Además, la medición de la remuneración del personal de ventas sólo analiza indicadores económicos de corto plazo, con poca o ninguna consideración de la satisfacción del cliente, el servicio posventa, el aprendizaje y crecimiento personal y otros desarrollos generales de largo plazo de la empresa. Pero a largo plazo, las tasas de retorno de los clientes y la mejora de las capacidades de los empleados son requisitos previos para lograr una rentabilidad sostenible a largo plazo. (5) El sistema salarial carece de una evaluación laboral adecuada, una evaluación básica del desempeño, una evaluación del desempeño y una gestión salarial, lo que se denomina modelo 3P de gestión de recursos humanos. El sistema de evaluación de puestos sienta las bases para la formulación de la remuneración de los empleados midiendo el valor de los puestos de los empleados; los resultados de la evaluación del desempeño son la base básica para pagar la remuneración de los empleados sólo pueden ser científicos y razonables si están vinculados a la evaluación del trabajo y la evaluación del desempeño; . Pero, de hecho, muchas empresas no combinan la gestión salarial del personal de ventas con la evaluación del puesto y la evaluación del desempeño. Debido a que los objetivos laborales del vendedor son muy directos y el desempeño laboral es fácil de medir, mucha gente piensa que mi trabajo no son ventas. ¿No son mis ventas mi indicador de valoración? ¿Por qué necesitamos reevaluar e inspeccionar? Es precisamente debido a este tipo de pensamiento que a menudo se ignoran la evaluación del trabajo y la evaluación del desempeño del personal de ventas. En el proceso real de evaluación de puestos, los gerentes establecen subjetivamente rangos y calificaciones. Por ejemplo, debido a la influencia de la "voluntad del jefe", los gerentes consideran que algunos puestos son muy importantes y tienen un alto nivel, pero no es así, algunos puestos tienen un rango más bajo, pero es imposible reclutar talentos adecuados; en el mercado con el salario de ese rango. Además, las empresas sólo utilizan métodos de clasificación sencillos para clasificar y clasificar puestos del mismo nivel y categoría. Estas son evaluaciones laborales no científicas y no pueden reflejar la equidad inherente de la compensación de los empleados. En segundo lugar, falta un sistema científico de evaluación del desempeño y se basa únicamente en el indicador del "volumen de ventas".