El impacto de la crisis financiera en las fusiones y adquisiciones corporativas
Sin embargo, mientras China acelera su paso hacia el mundo, también se enfrenta a conflictos y fricciones entre las culturas oriental y occidental. Por lo tanto, es cada vez más importante y urgente estudiar métodos y técnicas para la integración intercultural. de fusiones y adquisiciones en el extranjero.
Diferencias culturales y conflictos en fusiones y adquisiciones transculturales
Los desafíos que enfrentan las empresas chinas en fusiones y adquisiciones transfronterizas debido a las diferencias culturales entre Oriente y Occidente se pueden analizar desde los dos aspectos siguientes :
1. Diferencias culturales nacionales entre los partidos políticos de MA
Las diferencias culturales entre MA y Taiwán son enormes, porque no solo enfrentan diferencias culturales organizativas y conflictos a nivel corporativo, sino que también También se enfrentan a cambios en la cultura nacional. Diferencias y conflictos. El modelo de cultura nacional propuesto por Hofst-ede se compone principalmente de grado de poder, individualismo/colectivismo, evitación de la incertidumbre, masculinidad/feminismo y orientación a largo/corto plazo. Las diferencias culturales a nivel corporativo son a menudo manifestaciones diferentes de las diferencias culturales nacionales en estas dimensiones. Reflejado principalmente en diferencias de conceptos, comportamientos, métodos de gestión, procedimientos de gestión, comunicación organizacional, toma de decisiones, etc.
Además, la cultura occidental enfatiza los hábitos de pensamiento racional y la justicia, lo que se refleja en la legalización de los sistemas sociales y el establecimiento y mejora de sistemas corporativos en las operaciones corporativas. La construcción del sistema de las empresas en los países occidentales (especialmente los Estados Unidos) suele ser muy completa, desde el análisis del puesto de cada puesto hasta el plan general de evaluación del desempeño, existen materiales escritos completos. Por el contrario, el pensamiento de gestión tradicional del pueblo chino se basa en el gobierno del hombre. Pocos directivos prestan atención a la construcción de sistemas y procesos, mientras que los titulares hacen sus propias cosas según sus propias preferencias, con poca continuidad. Además, también existen grandes diferencias entre China y países extranjeros en términos de sistemas de personal. Por ejemplo, los chinos prestan más atención tanto a la capacidad como a la integridad política y las relaciones interpersonales, mientras que Occidente da prioridad a la capacidad de gestión.
2. La diferencia de identidad cultural entre los partidos políticos de MA.
Ante las diferencias duales entre la cultura nacional y la cultura corporativa en las fusiones y adquisiciones transfronterizas, el reconocimiento y la aceptación de las culturas de cada uno se han convertido en factores clave en la integración cultural. A medida que las empresas chinas se expanden en el extranjero, los empleados, los medios de comunicación, los inversores e incluso los sindicatos de los países donde se encuentran las empresas adquiridas siguen siendo escépticos respecto de las empresas chinas. En el extranjero, las empresas chinas suelen dar a la gente la impresión de que sus productos son de bajo precio e ineficientes. Bajo esta impresión, los empleados comunes y corrientes de las empresas adquiridas están preocupados por su empleo, los gerentes están preocupados por sus puestos y los inversores están preocupados por sus ganancias. De hecho, las empresas chinas que participan en AM transfronterizas suelen ser líderes en la industria nacional. Han logrado resultados notables en sus operaciones anteriores y han formado una cultura corporativa relativamente estable. Sus altos directivos suelen posicionarse como la élite de la cultura nacional, lo que determina que sean muy persistentes en la cultura nacional, por lo que no están dispuestos a tomar decisiones que dañen la cultura nacional durante la integración cultural. También tienden a trasladar el pasado interno. El modelo de gestión utilizado en las operaciones exitosas se aplica a la empresa adquirida. Sin embargo, las empresas extranjeras que se adquieren suelen tener una larga trayectoria y un entorno corporativo maduro. Tienen un alto grado de identificación con su propia cultura y un fuerte sentido de superioridad cultural, pero en general tienen un bajo grado de identificación con la cultura corporativa de China.
En este caso, si una empresa china impone su propia cultura a la adquirida, inevitablemente se producirán conflictos. El resultado suele ser un estado de desacuerdo, que dificulta la integración empresarial y organizativa entre las dos partes, provocando dificultades en las fusiones y. adquisiciones. Por ejemplo, a finales de 2004, la MA transfronteriza de TCL enfrentó una "tormenta de renuncias". Los empleados de la adquirida Alcatel no estaban satisfechos con las modalidades de trabajo, los métodos de compensación y los modelos de ventas de TCL, por lo que dimitieron a gran escala, lo que puso a TCL en una situación muy pasiva.
Métodos de integración intercultural
Ante estas diferencias y fricciones interculturales, las empresas chinas deberían adoptar una estrategia de integración intercultural al realizar fusiones y adquisiciones en el extranjero para integrar a las empresas nacionales. y empresas objetivo. Establecer organizaciones y procesos globales para lograr eficiencia y competitividad globales.
La llamada "integración intercultural" consiste en encontrar el "terreno común" entre dos empresas con antecedentes culturales completamente diferentes y lograr acuerdos de personal, diseño salarial, normas de comportamiento, filosofía corporativa y valores culturales unificados. construcción.
El autor cree que los métodos y técnicas de China para la integración intercultural en fusiones y adquisiciones en el extranjero deberían ser los siguientes:
Comprender las posibles diferencias y conflictos culturales antes de las fusiones y adquisiciones. La integración intercultural debería comenzar antes de las fusiones y adquisiciones. Antes de una fusión o adquisición, es necesario recopilar información cultural sobre la empresa objetivo seleccionada. Es necesario recopilar información incorporada en "cosas" y comportamientos tangibles: es decir, el uso de términos formales en diversos signos, entorno de trabajo, normas y reglamentos, documentos, procedimientos de trabajo planificados, documentos de reuniones, etiqueta en las reuniones, comportamientos diarios de los empleados. , etc. Sobre esta base, a través de la cultura explícita externa, podemos explorar la cultura implícita, como los conceptos organizacionales, los valores, la atmósfera organizacional y los códigos de conducta no escritos. Para fusiones y adquisiciones transfronterizas, la recopilación de información cultural debe prestar atención a la recopilación de la cultura dominante del país donde está ubicada la empresa objetivo.
Realizar análisis cualitativos y cuantitativos para determinar la magnitud de los conflictos y riesgos. Después de obtener la información cultural relevante de la empresa objetivo, es necesario investigar más a fondo y recopilar todas las fuentes potenciales de información para extraer su valioso contenido, y luego realizar una evaluación y un análisis desde múltiples ángulos y completos por parte de ejecutivos, abogados, financieros. analistas y grupos culturales. En el análisis, es necesario combinar las culturas de los países donde están ubicadas las dos empresas, comparar los valores, estilos de gestión, códigos de conducta de los empleados, etc. de los líderes de opinión y los mandos medios y superiores de las dos empresas, y descubrir conflictos explícitos y conflictos y riesgos potenciales.
Desarrollar un plan de integración cultural eficaz. Después de un análisis detallado de la cultura de la empresa objetivo y del país anfitrión, deberíamos comenzar a estudiar cómo combinar las dos culturas corporativas diferentes para superar con éxito los conflictos culturales y no culturales entre las partes de la fusión y la adquisición. Es necesario formular un plan de integración cultural eficaz, crear un equipo responsable de la integración, presentar la cultura y las reglas de la empresa a los nuevos directivos e involucrar a la alta dirección. Es posible que los empleados de las dos empresas fueran competidores hace un mes, pero ahora es muy difícil trabajar juntos y requiere mucha comprensión, comunicación y comunicación. Por lo tanto, la alta dirección y el equipo de integración de la empresa deben trabajar con el nuevo gerente para desarrollar un plan de integración y un plan de comunicación, incluyendo un cronograma y planes operativos específicos, y establecer proyectos de trabajo para que los empleados de ambas empresas puedan comenzar a trabajar juntos para lograr los nuevos objetivos. Objetivo. Las empresas deben proporcionar recursos y apoyo adecuados al equipo integrado.
Trata a otro directivo con precaución. Debido a que MA supone un gran cambio para la parte adquirida, la mayoría de la gente tendrá una sensación de crisis e inquietud. Antes y después de la MA, las empresas experimentarán un gran impacto y agitación. Para lograr la unificación cultural, el apoyo de los altos directivos (especialmente los altos directivos de la empresa original) es esencial. Por ejemplo, el nombramiento por parte de Lenovo del ex vicepresidente de IBM, Ward, como director general de la nueva empresa es un intento útil. En este momento, si los directivos superiores y medios de la empresa no pueden organizarse adecuadamente, estas personas en el centro de la empresa pueden comportarse de manera adversa para la estabilidad de la empresa, como la renuncia colectiva de empleados y gerentes destacados. Esto agravará la resistencia de los empleados y reducirá la eficiencia del trabajo. Una experiencia exitosa en fusiones y adquisiciones corporativas es que los gerentes de la empresa original deben ser promovidos e intercambiados entre gerentes de ambas partes en el plazo de un año.
Absorber activamente la cultura avanzada de las empresas extranjeras. Hasta ahora, la mayoría de las fusiones y adquisiciones en el extranjero realizadas por empresas chinas han sido empresas occidentales maduras.
Del análisis anterior de los conflictos culturales se puede ver que en la actualidad tienen un bajo grado de identificación con la cultura corporativa de China, pero un alto grado de identificación con su propia cultura corporativa y quieren mantener su propia cultura. Por lo tanto, cuando las empresas chinas realizan fusiones y adquisiciones en el extranjero, deben prestar atención a absorber factores avanzados de las culturas corporativas extranjeras.
Desarrollar políticas de transición. MA Muchas empresas exitosas, como Hewlett-Packard, Johnson & Johnson, etc., a menudo utilizan técnicas de evaluación estandarizadas para realizar una evaluación integral de la empresa objetivo y ocuparse de la gestión y operación de la empresa objetivo durante un largo período de tiempo. después de la transacción (generalmente tres años) En vista de las diferencias en la práctica, se establece un grupo de coordinación compuesto por figuras clave de la empresa líder y la empresa objetivo, y el equipo se utiliza para coordinar los conflictos funcionales y culturales de las dos empresas. , implementar gradualmente sus respectivos conceptos comerciales y métodos de gestión y, en última instancia, lograr la unificación de la fusión y adquisición. Por lo tanto, la integración intercultural debe realizarse paso a paso.
Prestar atención a la velocidad e integración de la integración y fortalecer la formación intercultural. La implementación del plan de integración requiere capacitación efectiva y programas de intercambio de gestión a corto plazo para acelerar la integración, que generalmente se completa en 100 días. Utilice auditores para auditar el proceso de integración para garantizar que el proceso de integración no se desvíe de la dirección y acelere el progreso. La formación se considera un medio esencial para lograr la integración intercultural. Leonardo. Nandler ha propuesto desde hace tiempo que la formación intercultural debería ser el foco del desarrollo de recursos humanos. Muchas empresas multinacionales extranjeras generalmente creen que los gerentes chinos tienen fuertes habilidades analíticas y pueden aceptar y dominar rápidamente nuevas tecnologías, pero no necesariamente entienden por qué la empresa opera de cierta manera. Por lo tanto, la empresa de encuestas Gallup clasifica la resolución de problemas, el liderazgo, la comunicación interpersonal, el pensamiento creativo y las habilidades de negociación como las habilidades más necesarias para los directivos chinos. Al mismo tiempo, las empresas de MA tienen una mejor comprensión de la cultura nacional y corporativa de cada una, lo que también es muy importante para que ambas partes establezcan entendimiento y confianza mutuos y promuevan el proceso de integración cultural de nuevas empresas. Los principales contenidos de la formación intercultural incluyen conciencia cultural, formación en sensibilidad cultural, aprendizaje de idiomas, comunicación intercultural y manejo de conflictos, simulación del entorno regional, etc.
La integración de la cultura corporativa de MA requiere el desarrollo continuo de nuevas herramientas de gestión, nuevos procesos de trabajo y lenguajes de comunicación. Sólo a través de la alternancia laboral a largo plazo de los gerentes se pueden fusionar verdaderamente las dos culturas. Promover experiencias exitosas en integración cultural a través de capacitaciones periódicas en el centro de formación.