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Efecto látigo

Hace unos años, sólo un puñado de gerentes de grandes empresas globales comenzaron a pensar en las cadenas de suministro porque estaban cansados ​​de administrar información y materiales internamente. Su éxito inicial provocó una animada discusión sobre conceptos de gestión de la cadena de suministro entre industrias. A medida que el campo de la gestión de la cadena de suministro se expande y cambia, han surgido varias perspectivas sobre la gestión de la cadena de suministro. Algunos son muy específicos y altamente operables, y muchos se basan en tecnología de la información. Los gerentes a menudo no saben exactamente qué abarca este campo y cómo aplicar conceptos básicos para mejorar el desempeño de su negocio. "¿Qué es la gestión de la cadena de suministro para mí y mi empresa?"

La gestión de la cadena de suministro no se trata sólo de cumplir con los pedidos, sino que también forma parte del diseño, la promoción, la implementación y el reciclaje del producto. Y para maximizar la eficacia, la gestión de la cadena de suministro debe integrarse en la estrategia corporativa y considerarse de manera integral durante todo el ciclo de vida del producto.

La gestión de la cadena de suministro ha desencadenado seis cambios importantes en el pensamiento empresarial. Ya sea ahora o en el futuro, estos seis cambios importantes guiarán a las empresas a la hora de elegir soluciones de gestión de la cadena de suministro y aplicarlas dentro y fuera de la empresa.

Además, cada cambio redefine la perspectiva de la administración sobre qué preguntas comerciales se deben formular, qué información se debe recopilar y compartir y cómo se debe difundir la información. Cada nueva pregunta se plantea desde la perspectiva de la cadena de suministro empresarial. No es que los problemas anteriores ya no sean importantes, sino que los nuevos problemas ya incluyen los viejos problemas, o que resolver los nuevos problemas significa mayores oportunidades.

De la integración entre departamentos a la integración entre empresas

Vieja pregunta: ¿Cómo movilizar varios departamentos dentro de la empresa para ofrecer productos a los clientes directos? Nueva pregunta: ¿Cómo coordinar las actividades entre empresas y al mismo tiempo movilizar varios departamentos dentro de la empresa para ofrecer productos para el mercado?

Las empresas desvían su atención de la integración de recursos internos a la integración de recursos externos, la cooperación entre sí y la mejora del suministro. Si bien la conectividad y las nuevas aplicaciones pueden ayudar a lograrlo, en el centro de la integración entre empresas debería estar repensar cómo se combinan los objetivos y las decisiones.

Hay muchas maneras de integrarse entre empresas. El sistema justo a tiempo fue adoptado por las compañías automotrices en la década de 1980, y las soluciones de inventario administradas por proveedores de los gigantes minoristas Wal-Mart y Dell son soluciones exclusivas para los líderes de la industria. También existen iniciativas a nivel público o industrial, como la planificación eficaz de la respuesta del consumidor, la planificación de asociaciones, la previsión y la planificación de reabastecimiento, tal como se aplican en las industrias de comestibles y bienes de consumo. En estas industrias, las empresas líderes han señalado una dirección con la que todos están de acuerdo. También existen soluciones semipúblicas o compartibles, como la logística de terceros, que aprovechan las economías de escala generadas por redes de empresas en diferentes industrias para reducir costos.

Sin embargo, muchas empresas tienen un problema sin resolver: cómo hacer de la gestión de la cadena de suministro la base de la diferenciación competitiva. Porque, por un lado, fortalecer la cooperación entre empresas puede reducir los costos relacionados con la cadena de suministro y mejorar la capacidad de respuesta de una serie de empresas; por otro lado, debido a que la estructura de la industria generalmente está en red en lugar de en forma de cadena, la innovación y los beneficios pueden ser; transferidos a competidores y competidores potenciales, debilitando así su posición competitiva. Esto es especialmente cierto cuando se utilizan esquemas públicos o semipúblicos, que requieren la participación de muchas empresas, todas ellas competidoras.

De cualquier manera, las empresas ahora se dan cuenta de que para obtener beneficios reales, deben resolver la tensión entre los riesgos competitivos y los beneficios de la integración. Toda empresa debe considerar:

¿Hasta qué punto una empresa necesita unirse al programa para ingresar y permanecer en la industria?

¿Cómo puedes crear tus propias ventajas únicas y destacar?

¿En qué medida ayuda la empresa a los competidores y competidores potenciales?

Solo conociéndonos a nosotros mismos y a nuestros enemigos (analizando estratégicamente la posición y participación de la empresa en el mercado) y conociéndonos a nosotros mismos y a nuestros enemigos (estudiando cuidadosamente a los clientes y competidores) podemos obtener las respuestas a estas preguntas.

De la eficiencia tangible a la supervisión del mercado

Vieja pregunta: ¿Cómo minimizar los costes de producción y distribución de los productos? Nueva pregunta: ¿Cómo minimizar el costo de igualar la oferta y la demanda y al mismo tiempo seguir reduciendo los costos de producción y circulación del producto?

Las empresas con una excelente gestión de la cadena de suministro gestionan ambos suministros de forma eficiente. El primero es el suministro físico: los bienes se entregan al consumidor final a través de proveedores, fabricantes y distribuidores, con costos que incluyen producción, transporte y reposición de inventario. El segundo es el ajuste del mercado, suministrando la cantidad y variedad de productos de acuerdo con la demanda específica del mercado. Los costos incluyen capacidad de producción segura, reducciones de precios, devoluciones y pérdidas de ventas.

En un entorno empresarial hostil, el suministro físico de las empresas y los costos de ajuste del mercado aumentarán. En algunas industrias, la demanda se puede predecir claramente y predomina el costo del suministro físico; en algunas industrias innovadoras, que deben responder rápidamente a las tendencias cambiantes, la demanda no es fácil de predecir y predomina el costo del ajuste del mercado.

En un artículo reciente titulado "¿Cuál es la cadena de suministro adecuada para su producto?", Marshall Fisher cree que para las empresas con altos costos de ajuste del mercado, la cadena de suministro debe poder responder rápidamente a cambios impredecibles. necesidad. Las cadenas de suministro sensibles al mercado crean inventarios de reserva estratégicos y capacidades de producción, acortan los plazos de entrega, diseñan sus propios productos y mantienen su propia diferenciación tanto como sea posible.

Por ejemplo, para Sun Microsystems, entregar productos a los clientes de manera oportuna es una tarea muy difícil. Dado que los accesorios informáticos no sólo proceden de nuestras propias fábricas, sino también de proveedores, podemos formar una solución completa. El enfoque anterior de Sun era concentrar todas las piezas en su propia fábrica, luego ensamblarlas y enviarlas a los clientes. Para acortar el tiempo de entrega y reducir los costos de inventario, Sun ha cooperado recientemente con algunas empresas de logística, como FedEx, para ensamblar diferentes piezas durante el transporte, lo que reduce en gran medida el tiempo y el costo de ajuste del mercado. De centrarse en la oferta a centrarse en la demanda: dadas las necesidades específicas, ¿cómo mejorar la forma en que se suministran los productos para satisfacer mejor la demanda? Nueva pregunta: ¿Cómo podemos obtener información sobre la demanda lo más rápido posible o influir en los patrones de la demanda para que la oferta pueda satisfacer mejor la demanda?

Si bien las empresas mejoran constantemente sus procesos de suministro, también están cambiando la forma de gestionar la demanda. Los operadores pueden cuantificar mejor el impacto de la mala comprensión y la mala gestión del desempeño de la cadena de suministro y la demanda de ventas. Cuando estos costos son claros, los esfuerzos de marketing pueden integrarse más estrechamente con la cadena de suministro. En muchas empresas, el personal de marketing y ventas ve la gestión de la cadena de suministro como una forma de cerrar relaciones con los clientes y aumentar las ventas. Se han convertido en firmes defensores de la gestión de la cadena de suministro.

Hay tres avances importantes en la atención al campo de la demanda, a saber, la reducción del "efecto látigo", la investigación de la información de la demanda y la gestión basada en la demanda.

El "efecto látigo" se refiere al fenómeno de los cambios en la demanda que se amplifican gradualmente a lo largo de la cadena de suministro. El "efecto látigo" prevalece en muchas industrias y no sólo aumenta los costos de logística, sino que también aumenta los costos de supervisión del mercado.

Los pañales de P&G Pampers se han visto muy afectados por el “efecto látigo”. Si bien los bebés siempre han usado pañales, en un minorista como Walmart las necesidades cambian constantemente. Desde Wal-Mart hasta P&G, y luego hasta los proveedores de P&G, los cambios en la demanda se amplifican paso a paso. Procter & Gamble descubrió que esta amplificación fue causada por la propia estructura de precios, incentivos, procesos de planificación y pedidos de la empresa en la cadena de suministro.

Las empresas pueden reducir el "efecto látigo" de varias maneras: eliminando las promociones de precios que hacen que la demanda aumente, sincronizando los ciclos de planificación, compartiendo información sobre pronósticos y demanda, y agilizando los procesos de reabastecimiento a través de programas como el inventario administrado por proveedores. .

No importa cuál sea la cadena de suministro, es importante capturar los cambios en la demanda de los clientes y utilizar estos cambios para facilitar las decisiones sobre la cadena de suministro. Pero no basta con estudiar la información sobre la demanda, como los datos de los puntos de venta. Esta información debe estar estrechamente integrada con la cadena de suministro, es decir, la cadena de suministro debe poder responder rápidamente a nueva información sobre la demanda.

El 7-11 de Japón es un buen ejemplo. Por un lado, recopilan información de la terminal de ventas y, por otro, cuentan el número de compradores para comprender qué impulsa las ventas de 3000 variedades de inventario cada día. Esta información se introduce en una cadena de suministro de respuesta rápida que puede suministrar tres veces al día, lo que permite al 7-Eleven de Japón tener un desempeño extremadamente bueno frente a la demanda cambiante de los consumidores, logrando las ventas más altas por pie cuadrado en la industria japonesa de tiendas de conveniencia, una Hace un año Tasa de rotación de inventario de 55.

En la gestión basada en la demanda, los esfuerzos de marketing y las herramientas de gestión de la demanda (como las políticas de precios) se integran en el programa de la cadena de suministro. Reduzca costos mientras aumenta las ventas y las ganancias. Independientemente de lo que necesite el mercado, usted tiene lo que tiene.

Al ajustar los precios en diferentes rutas, la industria aérea puede igualar mejor la oferta y la demanda. Este enfoque de gestión de la demanda basado en precios se ha convertido en un modelo de aprendizaje para otras industrias. Por ejemplo, a Dell le resultó difícil predecir qué configuraciones de productos se venderían bien y no sabía qué accesorios de computadora eran más deseables (por ejemplo, qué tamaño tenía el disco duro, qué tan rápido era el procesador). Como los accesorios están disponibles mucho antes, hay que comprarlos en función de las previsiones.

Dell responde a los desequilibrios entre la oferta y la demanda ajustando los precios de los productos, como bajar el precio de un determinado modelo para estimular las ventas de algunos accesorios no vendibles. No sería difícil para Dell hacer esto, ya que sólo necesitaría cambiar los precios en su sitio web. Dell llama a este enfoque "vender lo que tienes". Este enfoque impulsa un aumento de la demanda y las ventas evitando al mismo tiempo los costos causados ​​por un desequilibrio entre la oferta y la demanda.

Del diseño de un solo producto al proceso de diseño colaborativo

Vieja pregunta: ¿Cómo diseñar productos para minimizar los costos del producto (costos de material, producción, distribución)? Nueva pregunta: ¿Cómo pueden los socios diseñar productos, procesos y cadenas de suministro para minimizar costos?

A principios de la década de 1990, las empresas se dieron cuenta del impacto del diseño de productos en la definición y el rendimiento de la cadena de suministro. Esta comprensión permite a los diseñadores considerar los factores de la cadena de suministro en las primeras etapas del desarrollo del producto. Al mismo tiempo, las empresas han fortalecido la cooperación en la cadena de suministro y han comenzado a tener más en cuenta las ideas de los colaboradores en el diseño de productos.

Esto es especialmente importante en industrias de rápido crecimiento. Porque en esta industria, los productos y las tecnologías de procesos se actualizan muy rápidamente y el ciclo del producto es muy corto. Los sistemas de información, como las herramientas de gestión de la satisfacción del producto centradas en la web, son herramientas poderosas para el desarrollo colaborativo de productos. El software comúnmente utilizado en algunas industrias, como el software ágil utilizado en la industria electrónica y el software Freeborders utilizado en la industria de la confección, puede ayudar a los diseñadores, comercializadores y gerentes de suministros a lograr una cooperación entre cadenas de suministro y tomar decisiones de productos de manera conjunta. Dillard's, un conocido operador de grandes almacenes estadounidense, descubrió que al diseñar ropa de marca personalizada, la plena cooperación con los proveedores puede acelerar el proceso de lanzamiento de productos, aumentar los ingresos y reducir la falta de existencias.

De la reducción de costes al avance del modelo de negocio

Vieja pregunta: ¿Cómo reducir los costes de producción y distribución? Nueva pregunta: ¿Qué tipo de cadena de suministro y métodos de marketing pueden generar avances en el valor para el consumidor?

El ejemplo más exitoso de gestión de la cadena de suministro es la combinación perfecta de cadena de suministro innovadora y métodos de marketing innovadores. El revolucionario modelo de negocio resultante permite a las empresas no sólo lograr buenos resultados financieros, sino también liderar la industria.

Dell e IKEA son dos ejemplos famosos. Los dos patrones son exactamente opuestos. El enfoque de "fabricación sobre pedido" de Dell no tiene inventario de productos terminados, lo que le da flexibilidad en comparación con sus competidores "fabricación sobre stock". IKEA utiliza un enfoque de "fabricación contra stock" para aumentar el inventario de productos y superar a los lentos competidores de "fabricación contra pedido".

Los avances en los modelos de negocio suelen ocurrir de esta manera. Inicialmente, las empresas y las cadenas de suministro se centran en reducir costos, pero cuando las personas descubren que satisfacer una determinada necesidad del mercado traerá mayores oportunidades de negocio, pueden encontrar otras formas de ingresar al mercado o interactuar con los consumidores, estableciendo nuevas cadenas de suministro y nuevas estrategias para ingresar. el mercado para ofrecer más valor a los consumidores. En el proceso de promover el intercambio y la colaboración de información en la cadena de suministro, también pueden descubrir que se les presenta nueva información con valor de mercado o que puede cambiar sus modelos de negocio. De esta manera, GMAC ha creado un modelo de negocio y una cadena de suministro innovadores, y ha lanzado un negocio que va más allá de las devoluciones de vehículos de alquiler. Con casi 654,38 millones de autos de alquiler atrasados ​​cada año, GMAC debe decidir qué hacer con estos autos y camionetas. En el pasado, GMAC enviaba automóviles a un centro de subastas que no era propiedad de GMAC y los vendía. GMAC descubrió que en el proceso no sólo tenía que asumir el costo de envío de los automóviles, sino que también perdía la oportunidad de comprender el mercado e interactuar directamente con los clientes en las subastas.

GMAC ahora vende automóviles a través de sus cinco centros de subastas digitales. GMAC no sólo es el centro de subastas de automóviles más grande del mundo, GMAC también ha establecido otros negocios relacionados con el alquiler de automóviles, como la inspección y certificación de automóviles.

Del suministro masivo al servicio personalizado

Vieja pregunta: ¿Cómo organizar las operaciones corporativas para atender al mercado masivo de manera más efectiva y al mismo tiempo ofrecer productos personalizados? Nueva pregunta: ¿Cómo organizar la cadena de suministro para atender a cada cliente o cada segmento de mercado y brindar una experiencia personalizada al consumidor?

El desarrollo de la tecnología de la información permite a las empresas comunicarse con clientes individuales o segmentos de mercado, comprender sus necesidades específicas y luego brindarles servicios personalizados. Al mismo tiempo, mejora la fidelidad de los clientes y aumenta los ingresos y beneficios de la empresa. Las empresas se han dado cuenta de que no todos los clientes o variedades de inventario tienen el mismo valor de beneficio. Cada cliente o segmento tiene diferentes preferencias de productos y servicios, y estas preferencias cambian con el tiempo.

Por eso, las empresas siempre hacen todo lo posible para ofrecer a los clientes no sólo lo que quieren, sino también lo que merecen. Gastar recursos limitados en clientes leales y valiosos es el enfoque a largo plazo más poderoso para aumentar la lealtad y las ganancias. Mantener un contacto estrecho con estos clientes y valorar sus retornos también permite a las empresas controlar la dirección e invertir de manera racional.

Colgate descubrió que para mantener una relación estrecha con Wal-Mart, necesitaba prestar gran atención a las distintas existencias en los estantes del otro lado. A veces eso significa esfuerzos simples pero poco convencionales. Por ejemplo, la pasta de dientes fabricada en el Reino Unido o los cepillos de dientes fabricados en China a menudo se envían por mar y luego se transportan en camión a un distribuidor en los Estados Unidos. Una vez que la pasta de dientes se agote, Colgate enviará los productos por vía aérea para proteger su negocio en Walmart.

Los sistemas de TI pueden cambiar las características del producto y respaldar servicios personalizados de dos maneras importantes. Primero, digitalizar el contenido de información del producto, distinguir la entrega de productos tangibles de la transmisión de contenido de información y hacer que el contenido de información cumpla con los requisitos del cliente. En segundo lugar, la electrónica adaptativa puede ajustar el rendimiento en función de cambios en el entorno o en los métodos utilizados, como cambios de configuración, actualizaciones o mantenimiento. La experiencia del cliente mejora significativamente a lo largo del ciclo de vida del producto.

La personalización también incluye proporcionar información en tiempo real que permita a los clientes elegir entre precio, especificaciones del producto y disponibilidad. Por ejemplo, en la industria del automóvil, dígales a los clientes qué modelos de automóviles están disponibles, qué precios y cuándo se entregarán, y luego déjeles elegir. Estos no son explícitos para los clientes, pero se transmiten implícitamente a algunos clientes o segmentos de mercado bajo la premisa de comprender la elasticidad de la demanda, garantizar ganancias y proporcionar productos.

La personalización también significa utilizar la tecnología de la información para entregar productos a los clientes. Whirlpool ha desarrollado una configuración basada en web que permite a los desarrolladores residenciales y a Whirlpool colaborar en productos adaptados a desarrollos residenciales específicos. Los clientes que compran una casa nueva pueden elegir suministros de cocina en el sitio web. Todos los productos son especialmente seleccionados y con precios especiales.

Los servicios personalizados inteligentes y rentables se basan en información de marketing e información de la cadena de suministro. Utilice esta información para encontrar las necesidades de sus clientes más leales y luego satisfacerlas a través de la cadena de suministro. La información procedente de los sistemas de planificación de recursos empresariales, gestión de relaciones con los clientes y gestión de la cadena de suministro también debería integrarse para ayudar a las empresas a tomar las decisiones antes mencionadas.

Los sistemas de gestión de relaciones con los clientes y precios ayudan al personal de ventas a comprender la elasticidad de la demanda y las preferencias individuales de los consumidores para hacer recomendaciones de ventas más apropiadas, lo que no solo aumenta las ventas sino que también mejora la lealtad del cliente. Los sistemas de gestión de la cadena de suministro ayudan a las empresas a aprovechar al máximo los recursos para satisfacer la demanda. Al combinar estos dos datos, las empresas pueden crear oportunidades de ventas personalizadas, utilizar mejor los recursos y maximizar las ganancias.

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