Marketing localizado de empresas coreanas en el mercado chino
El éxito y el fracaso de la estrategia de localización de empresas minoristas multinacionales: una comparación de las operaciones de Carrefour y Tesco en el mercado coreano
Resumen: este artículo analiza la cultura de marca, los modelos operativos y el marketing. tecnología y recursos humanos. Este trabajo compara las diferentes estrategias de localización de Carrefour y Tesco en el mercado coreano desde cuatro aspectos incluyendo la operación y la gestión, analiza las razones del éxito o fracaso de las dos empresas, y así obtiene los resultados de satisfacer las necesidades. de consumidores comunes, centrándose en resolver conflictos culturales, empresas conjuntas o Una serie de experiencias e inspiraciones que vale la pena aprender de las empresas minoristas chinas, como la forma de cooperación para ocupar el mercado internacional.
Palabras clave: empresas minoristas multinacionales; estrategia de localización; mercado coreano
1. Introducción
Desde la década de 1990, las empresas multinacionales han "pensado globalmente" la estrategia comercial internacional. El principio de "localización, localización de acciones" siempre ha sido un tema candente entre empresarios y académicos. Los dos parecen contradictorios, pero en realidad se complementan. En particular, la estrategia de localización es sin duda la máxima prioridad para que las empresas logren operaciones multinacionales.
La llamada "localización" se refiere al proceso por el cual las empresas multinacionales participan en actividades productivas y comerciales en el extranjero con el fin de adaptarse rápidamente al entorno económico, cultural y político local y satisfacer plenamente las necesidades de implementar estrategias de localización en términos de recaudación de fondos, recursos humanos, gestión de operaciones, marketing, etc. Esto puede incluir la adaptación a la cultura local, utilizando talentos y recursos empresariales locales para organizar la producción, las ventas y el suministro de productos y servicios adaptados al mercado local. regiones específicas, etc.
La industria minorista es una industria de circulación que proporciona bienes directamente a los consumidores, y sus actividades de producción y operación son para satisfacer las necesidades de los consumidores. Si la industria minorista quiere lograr la expansión internacional, por un lado, debe hacerlo estableciendo sucursales en otros países, y sus objetivos de servicio son los consumidores comunes y corrientes que, por otro lado, se ven profundamente afectados por el entorno cultural nacional; Al igual que otras industrias, la industria minorista tiende a estar más restringida por las políticas y regulaciones del país anfitrión. Por lo tanto, la estrategia de localización es particularmente importante para las empresas minoristas multinacionales.
2. Comparación de las estrategias de localización de Carrefour y Tesco en Corea del Sur
(1) Antecedentes del caso.
Carrefour es la mayor empresa minorista internacional de Francia y la segunda cadena minorista del mundo. En 2008, figuraba en el puesto 33 entre las empresas Fortune 500 del mundo. Tesco es el minorista más grande del Reino Unido y el tercero del mundo. Las dos principales empresas entraron en Corea del Sur en 1996 y 1999 respectivamente, pero sus respectivos destinos eran completamente diferentes. El primero emitió un comunicado "Carrefour confirmó oficialmente su retirada de Corea del Sur" en 2006, admitiendo el fracaso del negocio; mientras que el segundo tiene actualmente 66 hipermercados y 72 tiendas de alimentos frescos en Corea del Sur, las ventas alcanzadas fueron de aproximadamente 2,7 mil millones. libras, es el único gran minorista extranjero que opera con éxito en Corea del Sur. También es una empresa minorista de renombre mundial con conceptos comerciales maduros y una rica experiencia práctica, pero sus operaciones en el mercado coreano son bastante diferentes. Hay varias razones para este resultado, pero al comparar las estrategias de localización de las dos principales empresas minoristas de Corea del Sur, no es difícil encontrar que el éxito o el fracaso de la estrategia de localización es la razón principal de los diferentes destinos de las dos. grandes empresas.
(2) Análisis comparativo.
A continuación se compara Carrefour y Tesco desde cuatro aspectos: localización de la cultura de marca, localización del modelo operativo, localización de tecnología de marketing y localización de gestión de operaciones y recursos humanos.
En primer lugar, la estrategia de localización de la cultura de marca. De hecho, los métodos de inversión de Carrefour y Tesco en Corea del Sur son completamente diferentes. El primero es una inyección de capital independiente y entra directamente al mercado coreano, mientras que el segundo coopera con el conocido Grupo Samsung en Corea del Sur y entra a través de una empresa conjunta. Aunque Tesco ya poseía el 89% de las acciones de la empresa al inicio de la cooperación, añadió "Samsung" delante de la marca y llamó a sus tiendas "Samsung-Tesco Home Plus". Según encuestas y estudios pertinentes, el valor de la marca número uno de Corea del Sur, "Samsung", alcanzó los 5.200 millones de dólares EE.UU. en 2000. Tesco paga 400 millones de dólares adicionales al Grupo Samsung como regalías de marca cada año. Sin embargo, han ahorrado muchos costos iniciales de promoción y de desarrollo de clientes, y rápidamente han ganado recursos para los consumidores.
Los hechos han demostrado que el enfoque de Tesco ha sido un gran éxito. La popularidad de "Samsung" en Corea del Sur no sólo puede compensar la aversión de la gente hacia Tesco, una marca extranjera, sino que también puede ganarse rápidamente la confianza y el favor de los consumidores nacionales. En comparación, aunque Carrefour es la marca líder en Francia e incluso en todo el mundo, para los coreanos con una fuerte xenofobia, el grado y la velocidad de aceptación de una marca extranjera es mucho menor que el de "Samsung-Tesco".
De hecho, la elección de Samsung como socio por parte de Tesco es el factor más importante de su éxito. La exitosa trayectoria de Samsung en Corea del Sur no sólo le ha dado a Tesco un efecto de marca, sino que también ha aportado enormes comodidades y beneficios a sus actividades comerciales. El método de Tesco de establecer primero una empresa conjunta con una empresa minorista en el país receptor de la inversión y luego buscar una participación mayoritaria en la empresa conjunta para lograr el objetivo de entrar plenamente en el país receptor de la inversión ha demostrado ser una estrategia muy eficaz y sólida.
En segundo lugar, la estrategia de localización del modelo operativo. La "selección científica del lugar" es conocida como una de las seis leyes de oro de Carrefour. De acuerdo con la estrategia de "suburbios que rodean el centro de la ciudad", la mayoría de las veces instalan sus propias tiendas en los suburbios donde los alquileres de las unidades son relativamente baratos y el área es más grande. El recorrido de 8 kilómetros en autobús o automóvil y la resistencia psicológica de no más. de 20 minutos es su elección. Uno de los principios del tratamiento. Sin embargo, a diferencia de los consumidores europeos y estadounidenses, los consumidores coreanos no conducen hasta el supermercado los fines de semana para comprar de una sola vez los productos que necesitan para la semana. Los coreanos, especialmente el gran número de amas de casa, son muy exigentes con la frescura. Si tienen que ir a suburbios remotos con transporte incómodo para comprar alimentos todos los días, ni siquiera los precios baratos los atraerán. Las tiendas Samsung-Tesco están ubicadas principalmente en áreas cercanas al centro de la ciudad y con transporte conveniente. La estrategia de ubicación está más en línea con los hábitos de compra de los coreanos. Además, en la competencia entre pares, las empresas minoristas coreanas locales son los competidores más fuertes. Tesco optó por establecer tiendas primero en ciudades secundarias fuera de Seúl. Ganó la competencia con oponentes más débiles y ganó confianza y fuerza, y luego ocupó por completo el mercado coreano.
En cuanto al modelo de negocio, Tesco ha lanzado el concepto de "multishopping". Su centro comercial está dividido en varias plantas, además de grandes supermercados, también abre varios restaurantes, tiendas de ropa, etc. centros comerciales y centros comerciales, museo, floristería, etc., por lo que tiene funciones similares a los grandes almacenes en su conjunto. En Corea del Sur, la gente va de compras a las tiendas no sólo para comprar artículos de primera necesidad, sino que también espera obtener más entretenimiento y ocio allí. Este enfoque es exactamente el mismo que el modelo operativo de las empresas minoristas coreanas locales. Carrefour careció por completo de esta consideración al inicio de sus operaciones. Sus tiendas son enormes, pero simplemente cumplen las funciones de un supermercado e ignoran las necesidades de consumo compuesto de los coreanos.
Además, el grado de cooperación con los proveedores locales determina los costes operativos de las empresas minoristas multinacionales. Las grandes empresas minoristas como Carrefour y Tesco dependen principalmente de estrategias de precios bajos para obtener ganancias. Por lo tanto, controlar los costos es un paso crucial en las operaciones. Sin embargo, Corea del Sur es un mercado bastante especial. La economía surcoreana está controlada principalmente por un pequeño número de grupos familiares, y el ámbito comercial de estas empresas puede describirse como abarcador. Sólo el Grupo Samsung tiene un número considerable de empresas manufactureras de este tipo. Gracias a su cooperación con el Grupo Samsung, Tesco ha establecido conexiones rápida y convenientemente con proveedores locales y cuenta con recursos de productos básicos ricos y de bajo costo. Por el contrario, Carrefour, que trabaja solo, está naturalmente en desventaja. La incapacidad de lograr un control de bajos costos es sin duda fatal para Carrefour, que considera como ventaja estratégica las pequeñas ganancias pero la rápida rotación. Además, Carrefour cobra a los proveedores tarifas de entrada, lo que constituye una fuente importante de beneficios. Sin embargo, esto no es factible en Corea. Porque la legislación coreana estipula que "las empresas de ventas a gran escala no exigirán a los proveedores que asuman los gastos incurridos al promocionar productos suministrados por proveedores que no estén directamente relacionados con los proveedores". Por lo tanto, Carrefour sufrió una pérdida de beneficios encubierta.
En tercer lugar, la estrategia de localización de la tecnología de marketing. Las empresas minoristas deben enfrentarse directamente a los consumidores y sus servicios consisten principalmente en proporcionar bienes para que los compren, por lo que esto requiere que los minoristas cumplan los hábitos y requisitos de los consumidores locales en la medida de lo posible en términos de estructura de productos y servicios.
En general, los coreanos van al supermercado todos los días a comprar los alimentos que necesitan ese día, por lo que debe haber suficiente comida fresca en los productos. La proporción de alimentos frescos que Tesco proporciona en las tiendas es de alrededor del 40%, mientras que Carrefour sólo proporciona el 30%. Aunque los supermercados coreanos son inferiores a los grandes almacenes de alta gama en términos de decoración y exhibición de mercancías, brindan la misma calidad de servicios. En comparación con Samsung-Tesco, Carrefour parece ser más amplio en términos de servicios, lo que se distancia imperceptiblemente de los consumidores. Además, la altura de los expositores de productos nacionales es generalmente de 1,6 a 1,8 metros, mientras que la altura de los expositores de Carrefour es de 2,2 metros, lo que está en consonancia con la altura a la que los coreanos generalmente no están acostumbrados. Detalles como este reflejan fácilmente la falta del espíritu de "como hacen los locales como hacen los romanos" de Carrefour en su filosofía empresarial, lo cual es un grave error.
En cuarto lugar, la estrategia de localización de la gestión de recursos humanos y operaciones. Carrefour abrió una sucursal en Corea del Sur, pero no permitió que los locales ocuparan puestos clave. Al principio, su director general y su director de tienda eran ambos franceses. Sin embargo, para la industria minorista que opera a mayor velocidad, se deben negociar negocios específicos con la oficina central y el proceso de toma de decisiones de la empresa es lento, lo que resulta en una baja eficiencia comercial. El director general de Samsung-Tesco es un coreano que ha estado trabajando para Samsung, excepto tres personas de su equipo directivo que fueron enviadas desde la sede británica, el resto son coreanos locales. Tesco no sólo emplea audazmente a empleados locales en la asignación de mano de obra, sino que la oficina central británica también cede todo el poder operativo y de toma de decisiones al equipo directivo coreano. Además, también destacan los conflictos entre Carrefour y los empleados comunes. Según estadísticas del Ministerio de Trabajo de Corea, el 1 de julio de 2004, 5.600 empleados coreanos de Carrefour se declararon en huelga debido a cuestiones salariales, lo que provocó que todas las tiendas Carrefour coreanas cerraran durante un día.
En resumen, no es difícil encontrar que después de que Carrefour ingresó al mercado coreano, siguió obstinadamente su modelo unificado global para llevar a cabo actividades comerciales, especialmente en términos de modelo operativo y tecnología de marketing. Ignoró los hábitos y preferencias de consumo de los coreanos. Tesco cooperó con Samsung Group y adoptó tácticas indirectas, pero logró el éxito final.
3. Aclaraciones del éxito o fracaso de las dos principales empresas minoristas de Corea del Sur
En primer lugar, para las empresas minoristas multinacionales, la estrategia de localización debe basarse en satisfacer las necesidades. de los consumidores locales. Al comparar los casos de éxito y fracaso de Carrefour y Tesco, no es difícil ver la importancia de la estrategia de localización para las empresas minoristas multinacionales. La localización de empresas minoristas tiene como objetivo, en última instancia, satisfacer las necesidades de los consumidores locales y así ocupar el mercado de consumo del país anfitrión. Como dos grandes empresas internacionales, Carrefour y Tesco tienen sus propios conceptos comerciales completos. Sin embargo, después de ingresar al mercado coreano, Carrefour siempre se adhirió a su modelo de negocio global e ignoró las necesidades de los consumidores en muchos detalles, como las operaciones y el marketing. Esta fue la principal razón de su fracaso. Para las empresas minoristas multinacionales, si no comprenden los hábitos de los consumidores en el país anfitrión y no atienden las preferencias de los consumidores locales, perderán la posibilidad de un desarrollo exitoso.
En segundo lugar, resolver los conflictos culturales en las operaciones transnacionales mediante estrategias de localización adecuadas. La cultura afecta profundamente el funcionamiento de una empresa, especialmente en las operaciones multinacionales. Las personas de diferentes orígenes étnicos tienen diferentes formas de pensar y hábitos de comportamiento, lo que fácilmente puede causar fricciones dentro y fuera de la empresa. Cómo resolver los conflictos causados por diferentes culturas es una cuestión que vale la pena considerar para las empresas en el proceso de operaciones transnacionales. Durante la operación de Carrefour en Corea del Sur, debido a que la dirección principal era francesa, las diferencias en el entendimiento cultural entre ellos y los empleados comunes provocaron una serie de disputas laborales. Además, Carrefour se adhirió a su filosofía comercial internacional y descuidó muchos factores detallados, como la estantería. altura, funciones del centro comercial, estructura del producto, etc.) se han perdido y ha perdido el favor de los consumidores locales. De hecho, los conflictos culturales pueden resolverse mediante algunas estrategias de localización. Por ejemplo, las empresas evalúan el entorno cultural del país anfitrión antes de invertir. Se puede utilizar una comprensión integral y multifacética del entorno del país anfitrión, centrándose en las costumbres locales, las tradiciones históricas y las creencias religiosas, para formular planes pertinentes basados en las condiciones locales.
Para poner otro ejemplo, debemos prestar atención a establecer una buena imagen en el país anfitrión, asumir ciertas responsabilidades sociales y utilizar una imagen corporativa saludable y ascendente para profundizar la buena impresión de los clientes, proveedores, gobiernos y otras organizaciones en el entorno externo. De esta forma, los conflictos provocados por diferentes culturas en la empresa se pueden resolver tanto desde el aspecto interno como externo.
Una vez más, en el proceso de expansión internacional, el enfoque curvo para ingresar al mercado del país anfitrión es una forma eficaz y sólida. Las empresas conjuntas y la cooperación son un atajo para que las empresas minoristas logren operaciones multinacionales. En general, la principal razón del éxito de Tesco en Corea del Sur es que ha elegido a los socios adecuados. Lo que Samsung Group aporta a Tesco es una marca madura y rotunda, y canales de compra completos y de bajo precio. Estos dos puntos por sí solos ya son grandes beneficios para una empresa minorista externa. Aunque Tesco ya era la tercera empresa minorista más grande del mundo antes de ingresar al mercado coreano, ha demostrado mucha paciencia en el mercado coreano. En 1999, Tesco y Samsung Group establecieron conjuntamente la tienda Samsung-Tesco Home Plus. En ese momento, Tesco poseía el 89% de la empresa conjunta y, en julio de 2007, la participación había aumentado al 99%. Por el contrario, Carrefour entró en el mercado coreano antes que Tesco, pero en realidad adoptó un método de entrada directa y mostró una serie de "problemas de aclimatación" y finalmente se retiró del mercado coreano. Después de que Tesco abrió el duro mercado coreano cooperando con los minoristas locales, también se fue localizando y cambiando humildemente para adaptarse al mercado, y finalmente ganó un lugar en la fuerte industria minorista local. Su filosofía y actitud comercial internacional y localizada fue reconocida por la gente. Consumidores coreanos. El modelo de negocio transnacional de Tesco también ha tenido éxito en otros países asiáticos como Tailandia. A medida que las empresas minoristas chinas continúen desarrollándose y madurando, cada vez más empresas se irán al extranjero en el futuro. Una estrategia operativa paso a paso basada en empresas conjuntas y cooperación es un camino del que vale la pena aprender.
Referencias:
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