¿Cómo tratar con los ingenieros y proveedores?
Además, en cuanto a si pagar primero o enviar primero, generalmente se implementa de acuerdo con las regulaciones financieras de la empresa. Hoy en día, para evitar riesgos, la mayoría de las empresas reciben la mayor parte de la mercancía, procesan la factura y pagan según el plazo de pago acordado (por ejemplo, 65438 0 meses después de la liquidación).
Gestión de proveedores
[Editar este párrafo] Introducción básica
La gestión de proveedores es un tema muy importante en la gestión de adquisiciones de la cadena de suministro. tiempo Las adquisiciones juegan un papel importante.
La gestión de las relaciones con los clientes en logística y adquisiciones no es un concepto nuevo. La idea del marketing relacional se propuso desde muy temprano en la gestión del marketing tradicional, pero las relaciones con los clientes en el entorno de la cadena de suministro son muy diferentes de las relaciones tradicionales con los clientes. En marketing, el cliente se refiere al usuario del producto final, y aquí el cliente se refiere al proveedor, no al usuario final. Además, desde la perspectiva de las características de la relación entre proveedores y clientes, existen tres relaciones empresariales tradicionales: relación competitiva, relación contractual (relación legal) y relación de cooperación. Hay más competencia entre empresas que cooperación, que es no-. competencia cooperativa. La relación con el cliente en el entorno de gestión de la cadena de suministro es una relación de cooperación estratégica y aboga por un mecanismo en el que todos ganan. La transformación de la competencia tradicional no cooperativa a la competencia cooperativa es la tendencia de desarrollo de las relaciones empresariales, y la cooperación y la competencia coexisten.
[Editar este párrafo] Dos modelos de relación de suministro
En la relación entre proveedores y fabricantes, existen dos modelos típicos: la relación competitiva tradicional y la relación cooperativa, o relación ganar-ganar . Las características de compra de los dos modelos de relación son diferentes.
El modelo de relación competitivo está impulsado por el precio. La estrategia de adquisiciones para esta relación es la siguiente:
(1) El comprador compra a varios proveedores al mismo tiempo y obtiene beneficios de precio a través de la competencia entre proveedores garantizando al mismo tiempo la continuidad del suministro
< p; >(2) El comprador controla a los proveedores asignando cantidades de compra entre ellos;(3) El comprador y el proveedor mantienen una relación contractual a corto plazo.
El modelo de relación ganar-ganar es una relación de cooperación que existió por primera vez en Japón.
Adoptado por esta empresa. Enfatiza el intercambio de información entre proveedores y productores que cooperan, así como la coordinación de comportamientos mutuos a través de la cooperación y la negociación.
(1) Los fabricantes brindan asistencia a los proveedores para ayudarlos a reducir costos, mejorar la calidad y acelerar el desarrollo de productos.
(2) Mejorar la eficiencia y reducir costos estableciendo relaciones de confianza mutua; Costos de transacción/gestión;
(3) La cooperación fiduciaria a largo plazo reemplaza los contratos a corto plazo;
(4) Más intercambio de información.
El modelo de adquisiciones JIT presentado anteriormente es un modelo de relación cooperativa, y la expresión concentrada del pensamiento de gestión de la cadena de suministro es la cooperación y la coordinación. Por lo tanto, establecer una asociación beneficiosa para todos es muy importante para implementar adquisiciones justo a tiempo.
[Editar este párrafo] La importancia de una relación en la que todos ganan
A partir de la discusión de los principios y métodos de la contratación justo a tiempo, podemos ver la relación de cooperación entre proveedores y fabricantes Es muy importante para la implementación de adquisiciones justo a tiempo. Sólo estableciendo una buena relación de cooperación entre la oferta y la demanda se podrá implementar completamente la estrategia justo a tiempo y lograr los resultados deseados. La Figura 9-11 muestra el papel y la importancia de la cooperación entre la oferta y la demanda en la contratación justo a tiempo.
Desde la perspectiva del proveedor, si no se implementa la adquisición JIT, los lotes de inventario y entrega serán relativamente grandes debido a la falta de cooperación con los fabricantes, y la calidad y la demanda no se podrán controlar de manera efectiva. Al establecer una estrategia de adquisiciones justo a tiempo, se promueve el pensamiento JIT del fabricante entre los proveedores y se fortalece la conexión y la cooperación entre la oferta y la demanda. Gracias a la interacción abierta y dinámica de la información, los proveedores pueden responder rápidamente a los cambios en la demanda del mercado y mejorar su adaptabilidad. Para los fabricantes, estableciendo relaciones de cooperación con proveedores, implementando adquisiciones justo a tiempo, mejorando los niveles de gestión, controlando eficazmente el proceso de fabricación y la calidad del producto, reduciendo costos y aumentando la agilidad y flexibilidad de fabricación.
En resumen, una relación beneficiosa para todos tiene los siguientes efectos tanto en la oferta como en la demanda en la contratación:
(1) Del lado del proveedor
( 1) aumentar el sentido de responsabilidad y participación en los beneficios de las actividades comerciales a lo largo de la cadena de suministro;
(2) aumentar la previsibilidad y controlabilidad de la demanda futura, y las relaciones contractuales a largo plazo hacen que los planes de suministro sean más estables;
③ Los clientes exitosos contribuyen al éxito de los proveedores;
④Los productos de alta calidad mejoran la competitividad de los proveedores.
(2) En términos de fabricantes
(1) Mejorar la capacidad de controlar las operaciones de adquisición
(2) Garantizar contratos de pedidos confiables y a largo plazo; Se cumplen los requisitos de compra;
③ Reducir y eliminar actividades de inspección innecesarias de los productos comprados.
Establecer un contrato de beneficio mutuo es la garantía fundamental para consolidar y desarrollar la relación de cooperación entre oferta y demanda. El beneficio mutuo incluye el compromiso, la confianza y la perseverancia de ambas partes. Cumplir las promesas es un principio importante para el éxito de las actividades comerciales. Es imposible tener una relación de cooperación a largo plazo entre proveedores sin confianza y clientes compradores sin confianza. Incluso si se establece una relación de cooperación, será temporal. La persistencia es la garantía de mantener una relación de cooperación. Sin una cooperación a largo plazo, ninguna de las partes tendrá la sinceridad para realizar más mejoras y esfuerzos. El oportunismo y el comportamiento a corto plazo pueden tener un efecto muy perjudicial sobre la oferta y la demanda.
[Editar este párrafo] Gestión de relaciones de suministro beneficiosas para todos
Las relaciones beneficiosas para todos se han convertido en un modelo de cooperación entre empresas de la cadena de suministro. Por lo tanto, para incorporar la idea de cadena de suministro en la gestión de adquisiciones, la gestión de proveedores debe centrarse en cómo establecer una relación de beneficio mutuo con los proveedores y cómo mantener y mantener una relación de beneficio mutuo.
1. Intercambio de información y * *mecanismo para compartir
El intercambio de información ayuda a reducir la especulación y promover el libre flujo de información de producción importante. Para fortalecer el intercambio de información entre proveedores y fabricantes, podemos partir de los siguientes aspectos:
(1) Intercambiar y comunicar frecuentemente entre proveedores y fabricantes sobre costos, planes de operación y control de calidad de la información para mantener la coherencia y exactitud de la información.
(2) Implementar ingeniería concurrente. Los fabricantes involucran a los proveedores en la etapa de diseño del producto, lo que les permite proporcionar información relevante sobre el rendimiento y las funciones de las materias primas y las piezas, creando las condiciones para la implementación de métodos de desarrollo de productos QFD (configuración de la función de calidad) y cumpliendo rápidamente con los requisitos de valor de los usuarios. Traducido a requisitos funcionales y de calidad de los proveedores para materias primas y componentes.
(3) Establecer un grupo de trabajo conjunto para resolver cuestiones de interés común. Se debe establecer un grupo de trabajo en equipo entre proveedores y fabricantes, y el personal relevante de ambas partes puede resolver diversos problemas encontrados durante el proceso de suministro y el proceso de fabricación.
(4) Proveedores y fabricantes se visitan entre sí con frecuencia. Los departamentos de compras de proveedores y fabricantes deben visitarse entre sí con frecuencia para descubrir y resolver rápidamente sus respectivos problemas y dificultades en el proceso de actividades de cooperación y establecer una buena atmósfera de cooperación.
(5) Utilizar el intercambio electrónico de datos y la tecnología de Internet para una transmisión rápida de datos.
2. Mecanismo de incentivo a proveedores
Para mantener una relación beneficiosa para todos a largo plazo, es muy importante incentivar a los proveedores. Sin un mecanismo de incentivos eficaz, es imposible mantener una buena relación de suministro. En el diseño de mecanismos de incentivos deben reflejarse los principios de equidad y coherencia. Ofrecer a los proveedores descuentos en los precios y contratos flexibles, así como regalar acciones, permitirá a los proveedores y fabricantes compartir el éxito, al tiempo que permitirá a los proveedores aprovechar los beneficios de un mecanismo de cooperación en el que todos ganan.
3. Métodos y medios razonables para la evaluación de proveedores
La implementación del mecanismo de incentivos para proveedores requiere la evaluación del desempeño de los proveedores para que puedan mejorar continuamente. Sin métodos de evaluación razonables, es imposible evaluar la eficacia de la cooperación de los proveedores, lo que reducirá en gran medida el entusiasmo y la estabilidad de los proveedores por la cooperación. La evaluación de los proveedores debe comprender los principales indicadores o cuestiones, como si se mejora la calidad de la entrega, si se acorta el tiempo de entrega y si se mejora la tasa de entrega a tiempo. A través de la evaluación, los resultados se transmiten a los proveedores, se discuten las causas fundamentales de los problemas con los proveedores y se toman las medidas correspondientes para mejorar.
[Editar este párrafo] Gestión de proveedores en línea
La gestión eficiente de proveedores no solo puede mejorar el nivel de gestión de la empresa, sino también mejorar en gran medida la rentabilidad de la empresa. La gestión de la red también se refleja en la objetividad empresarial y la supervisión de la ejecución de los procesos. La mayoría de las empresas utilizan "Six Sigma" para gestionar la producción y utilizan estándares de calidad para medir el nivel de sus procesos de producción para reducir la posibilidad de defectos. Sin embargo, algunas empresas utilizan esta regla estadística para controlar la calidad de la cadena de suministro y medir el nivel de cooperación de los proveedores.
Gestión de proveedores "Six Sigma"
○Determinar objetivos: determinar la lista de proveedores alternativos;
○Evaluación de costos: determinar objetivos y recursos requeridos
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○Priorización: encontrar soluciones viables y ordenarlas;
○Análisis de características: analizar las soluciones seleccionadas;
○Plan de implementación: proyecto completado;
○Evaluación de resultados: Generar documentos e identificar problemas que necesitan mejora.
Con el desarrollo de las tecnologías de la información, la gestión de proveedores de las empresas también se ha convertido en un modelo de gestión online. La primera plataforma de gestión de adquisiciones por Internet fue cofundada en 2001 * * * por el Sr. Wu Shugui, ex director de la Oficina Provincial de Licitaciones de Equipos Mecánicos y Eléctricos de Zhejiang, y el Sr. Luo Qing, ex subdirector general de la Licitación Internacional de Equipos Técnicos de Zhejiang. Co., Ltd. En 2009, Lianbi Purchasing.com ganó el premio a la innovación en el modelo de comercio electrónico de diez años.
Función de gestión en línea para la gestión y evaluación de proveedores: los proveedores solicitan convertirse en empresas proveedoras mediante el registro en línea. Después de revisar y verificar la información de registro del proveedor a través de la Red de Adquisiciones de Lianbi, el proveedor está realmente registrado en la Red de Adquisiciones. Como proveedores, los compradores pueden certificar a los proveedores y permitirles convertirse en sus proveedores potenciales; los proveedores con calificaciones de suministro se denominan proveedores regulares; los compradores pueden evaluar a los proveedores regulares y seleccionar proveedores calificados;
[Editar este párrafo] Siete sistemas de indicadores de gestión de proveedores
El sistema de indicadores de gestión de proveedores incluye siete indicadores: calidad, coste, entrega, servicio, tecnología, activos, personal y proceso . aspectos, conocidos colectivamente como QCDSTAP, la primera letra de cada palabra en inglés. Los primeros tres indicadores son comunes en todos los ámbitos de la vida y son relativamente fáciles de contar. Son indicadores duros y una manifestación directa del desempeño de la gestión de proveedores. Los últimos tres indicadores son relativamente difíciles de cuantificar y son indicadores blandos, pero son la base; para garantizar los tres primeros indicadores. El índice de servicios está en el medio, lo que es una manifestación importante del valor agregado del proveedor. Los primeros tres indicadores son ampliamente aceptados y aplicados; el conocimiento y la comprensión de otros indicadores están desequilibrados y su implementación puede reflejar el nivel de gestión de proveedores.
Índice de calidad (calidad)
El más utilizado es la tasa por millón de defectuosos. La ventaja es que es simple y fácil de operar. La desventaja es que la proporción de un tornillo es la misma que la de un motor que vale 10.000 yuanes. Cualquier problema de calidad se considera un producto defectuoso. Los proveedores pueden mejorar las tasas de aprobación generales manipulando las tasas de aprobación de productos simples y de bajo valor. Diferentes industrias tienen estándares muy diferentes. Por ejemplo, en la industria de "variedades múltiples y lotes pequeños" que compra una amplia variedad de productos, la tasa de defectos por millón puede llegar a 3.000, que es un nivel mundial pero bajo el estándar de cero defectos de la industria de procesamiento en masa; , se ha eliminado el 80% de los proveedores con este nivel de calidad.
El coste de la mala calidad (COPQ) compensa la escasez de millones de artículos defectuosos. Su concepto es que productos de diferentes costos causarán diferentes pérdidas debido a problemas de calidad; los mismos productos defectuosos aparecen en diferentes lugares de la cadena de suministro, causando diferentes pérdidas (como reemplazo, reparación, garantía, interrupción de la producción, pérdida de reputación, pérdidas comerciales futuras, etc.). Por ejemplo, si la falla está en el sitio del cliente, el impacto es mayor, y se supone que el peso es 100, si la falla está en la línea de producción de la empresa, el impacto es considerable; el peso se supone que es 10; si la falla está en el taller de producción del proveedor, el impacto es mínimo y el peso se supone que es 1. El precio del producto es de 1000 yuanes. Hay un producto defectuoso en cada uno de los tres eslabones anteriores. El costo total de calidad es de 111 000 yuanes (10_0x 1000 1000). algunos de alto valor agregado. Es más popular en industrias con alto contenido tecnológico, como en los Estados Unidos, donde es ampliamente utilizado por fabricantes de equipos originales (OEM), como la fabricación de aviones y la fabricación de equipos.
Existen muchos indicadores en el campo de la calidad, como la tasa de primera aprobación de muestras, la tasa de recurrencia de problemas de calidad (para aquellos proveedores con hábitos continuos), etc. Independientemente de los indicadores de calidad, el calibre estadístico es consistente y comparable para incrementar el reconocimiento de la empresa y de los proveedores. Y las estadísticas de calidad no son el objetivo. El objetivo final de la estadística es descubrir deficiencias en los sistemas, procesos, formación de los empleados, tecnología, etc. de los proveedores a través de las apariencias (problemas de calidad), e instarles a realizar rectificaciones para alcanzar altos estándares de calidad.
Índice de costes (coste)
El más utilizado es la reducción anual de precios. Cabe señalar que la diferencia en el precio unitario de compra se combina con la reducción total del precio. Por ejemplo, si el precio se reduce en 5 RMB por año, el costo total se ahorrará en 2 millones de RMB. En la práctica, las estadísticas sobre la diferencia de precios de las agencias de compras son mucho más complicadas de lo que parecen. Creo que quienes las han experimentado sentirán lo mismo. Por ejemplo, cuándo entrará en vigor el nuevo precio: el comprador decidirá en función de la fecha de entrega y el proveedor decidirá en función de la fecha del pedido; estas decisiones deben acordarse con el proveedor de antemano.
Reembolso por compra múltiple significa que cuando el monto de la compra excede un monto determinado, el proveedor le otorga al comprador un cierto porcentaje de reembolso. Esta cláusula incentiva a compradores y vendedores a aumentar sus compras. Las condiciones de pago se refieren a alentar a los proveedores a recibir el pago por adelantado, pero otorgar a la empresa un descuento si tiene fondos suficientes. Por ejemplo, si el pago se realiza dentro de los 10 días posteriores a la llegada de la mercancía, el comprador recibirá un descuento del 2. Puede que no sea realista establecer indicadores específicos sobre estos dos aspectos, y muchas empresas lo cuentan como parte de la diferencia de precio de compra anual.
Algunas empresas también calcularán en cuántos proveedores se gasta el 80% de los gastos. El objetivo es reducir el número de proveedores y aumentar las economías de escala. Es difícil determinar indicadores específicos porque el número de mejores proveedores es diferente para diferentes empresas, industrias e incluso la misma empresa en diferentes entornos de mercado. Por ejemplo, en un mercado de compradores, cuanto menor sea el número de proveedores, mejor, de modo que las economías de escala son mejores, pero cuando el vendedor tiene una capacidad de producción limitada y materias primas insuficientes, hay muchos proveedores y el riesgo del comprador es relativamente; bajo. Según estadísticas del Centro de Investigación de Adquisiciones Avanzadas de Estados Unidos, en 2004, 9,4 proveedores representaron el 80% del monto de las adquisiciones. Esta proporción disminuyó año tras año, alcanzando 7,7 y 7,6 respectivamente en 2005 y 2006. El objetivo de estas estadísticas son las grandes empresas estadounidenses, con importes de compras de decenas de miles de millones de dólares. Todavía no he visto las estadísticas sobre las pequeñas y medianas empresas.
Tasa de entrega a tiempo (entrega a tiempo)
La tasa de entrega a tiempo presta igual atención a la calidad y el costo. El concepto es sencillo, pero existen muchos métodos de cálculo. Por ejemplo, las tasas de entrega a tiempo pueden diferir según la pieza, el pedido y la línea del pedido. Generalmente se utiliza porcentaje. La desventaja es la misma que la tasa de defectos por millón: la proporción de un tornillo por motor es la misma. La gente en la línea de producción dirá que el producto no se puede ensamblar sin uno. Tiene sentido. Sin embargo, desde la perspectiva de la gestión del suministro, todavía existe una diferencia entre un tornillo con un ciclo de producción de sólo unos pocos días y un motor con un plazo de entrega de varios meses.
Para el inventario administrado por el proveedor (Vendor Managed Inventory; VMI), la entrega a tiempo se puede medir mediante niveles relativos de inventario porque existen puntos de inventario mínimos y máximos. Por ejemplo, si el inventario es cero, el riesgo es alto; si el inventario es inferior al punto más bajo, el riesgo es bastante alto; si el inventario es superior al punto más alto, el riesgo de falta de existencias es pequeño; , pero el riesgo de vencimiento del inventario aumenta. De esta manera, las estadísticas anteriores pueden medir el desempeño de entrega del proveedor. Con base en la demanda futura de materiales y los planes de suministro de los proveedores, también se pueden predecir las tendencias futuras en los puntos de inventario.
Vale la pena señalar que el costo, la calidad y la entrega a tiempo deben considerarse de manera integral. Si estos indicadores se dividen en diferentes departamentos, la disputa entre departamentos puede ser grave. Por ejemplo, en algunas grandes empresas de Estados Unidos, los costos pertenecen al departamento de gestión de suministros y el departamento de gestión de calidad es responsable. Para reducir costos, el departamento de gestión de suministros intenta comprar en países de bajo costo para garantizar la calidad, el departamento de gestión de calidad se opone firmemente a esto. La prolongada lucha entre ambos conduce a menudo al fracaso de las estrategias de abastecimiento global. Una solución es tener un departamento responsable de los tres indicadores simultáneamente, lo que les permitirá considerarlos juntos.
Los tres indicadores anteriores se pueden contar objetivamente. Aunque no existen indicadores estadísticos perfectos, siempre que el calibre estadístico sea consistente, diferentes proveedores y el mismo proveedor en diferentes períodos serán comparables, lo que puede reflejar bien el desempeño general del proveedor.
Los siguientes indicadores de servicio, tecnología, activos, empleados, procesos, etc. son subjetivos y no estadísticamente intuitivos, pero son una parte importante para medir el desempeño del departamento de gestión de suministros.
Índice de servicios (Servicio)
El servicio no se puede contar de forma intuitiva. Sin embargo, el servicio es una parte importante del valor de un proveedor. El difunto director de adquisiciones de IBM, Gene Richter, ganó tres veces el "Procurement Gold Award" de la revista estadounidense "Procurement". Para resumir su experiencia de vida, una cosa es afirmar el valor del servicio de los proveedores. Este servicio es invisible en precio pero evidente en valor. Por ejemplo, del mismo proveedor, uno tiene capacidades de diseño y puede hacer sugerencias razonables sobre el diseño del comprador, mientras que el otro sólo puede procesar según los dibujos. Es evidente lo valioso que es.
Los servicios son intangibles y diferentes empresas e industrias tienen diferentes prioridades. Pero * * * es que los servicios involucran a personas, y la satisfacción del usuario puede ser encuestada y contabilizada. Por ejemplo, si una empresa espera que los proveedores den a los diseñadores sugerencias razonables, acorten el tiempo de entrega de nuevos productos tanto como sea posible, cooperen activamente con el personal de calidad en las investigaciones de calidad y cooperen activamente con el personal de compras en la programación y agilización de los productos, entonces la empresa Puede enviar una breve encuesta al personal relevante para investigar su satisfacción con los elementos anteriores y qué áreas necesitan mejorar. Si hay más personas haciendo estadísticas, los resultados estadísticos serán representativos. Además, los proveedores reciben la señal de que la empresa cuenta con la calidad de su servicio y que la opinión de todos cuenta. De esta forma podemos intentar evitar el fenómeno de que sólo el departamento competente puede impulsar a los proveedores.
Indicadores técnicos (tecnología)
Para industrias con altos requisitos técnicos, la clave para que los proveedores agreguen valor es porque cuentan con tecnologías únicas. Una de las tareas del Departamento de Gestión de Suministros es ayudar al Departamento de Desarrollo a formular un plan de desarrollo tecnológico y encontrar proveedores adecuados. Esta tarea es fundamental para el éxito de la empresa dentro de unos años y debe ser una métrica en la gestión de suministros y evaluarse periódicamente. Desafortunadamente, el departamento de gestión de suministros suele estar ocupado con recordatorios diarios, negociaciones de calidad y precios, y no tiene energía ni interés en el desarrollo tecnológico de la empresa. Elige proveedores a voluntad, lo que sienta las bases para varios problemas unos años más tarde.
Para los departamentos de gestión de suministros, los indicadores técnicos también incluyen la aplicación de adquisiciones de tecnología de la información. Este índice ayuda a promover que compradores y proveedores utilicen tecnología avanzada, ahorren costos y mejoren la eficiencia. Según estadísticas del Centro de Investigación de Adquisiciones Avanzadas de Estados Unidos, en 2004, el 7,7% de los proveedores y el personal de compras cooperaron a través de adquisiciones electrónicas, y en 2006, alcanzó el 13,5%. En 2004, las adquisiciones electrónicas representaron el 17,3% de las adquisiciones. importe, y en 2006 representó el 20,5%. La profundidad y amplitud de las aplicaciones de tecnología de la información aumentan año tras año y el departamento de gestión de suministros es la principal fuerza impulsora.
Gestión de Activos (Activos)
La gestión de suministros afecta directamente a la gestión de activos de la empresa, como la rotación de inventario y el flujo de caja. Los departamentos de gestión de suministros pueden transferir inventario a los proveedores a través de VMI, pero lo que es más importante, reducir el inventario en toda la cadena de suministro mejorando los mecanismos de previsión y los procesos de adquisición. Por ejemplo, en la industria de fabricación de equipos semiconductores de los Estados Unidos, debido al fuerte carácter cíclico de la industria, la sobreprevisión y la sobreproducción son muy comunes. Las grandes empresas a menudo cancelan decenas de millones de dólares en inventario. Al final, toda la industria parecía haber ganado mucho dinero, pero después de deducir el inventario vencido, no quedaba mucho. Sin embargo, algunas empresas han logrado reducir los inventarios mediante mejores mecanismos de previsión y compra, convirtiéndose así en líderes de la industria. Por lo tanto, los indicadores de desempeño del departamento de gestión de suministros deben incluir la rotación de inventario. Esto también puede evitar compras excesivas para obtener concesiones de precios.
En cuanto a los proveedores, la gestión de activos refleja el nivel de gestión general del proveedor. Incluye activos fijos, activos corrientes, pasivos a largo plazo y pasivos a corto plazo. Estos tienen índices correspondientes (los índices estándar en diferentes industrias pueden ser diferentes: por ejemplo, en la industria de procesamiento por contrato, la tasa de rotación de inventario es de decenas o cientos, mientras que en algunas grandes industrias de fabricación de equipos, una tasa de rotación de seis veces al año es clase mundial). Como departamento de gestión de suministros, la revisión periódica (por ejemplo trimestral) del balance del proveedor es un medio eficaz para la detección temprana de problemas operativos del proveedor. Flujo de caja, niveles de inventario, rotación de inventario, pasivos a corto plazo, etc. Puede afectar el desempeño futuro del proveedor y también garantizar que el comprador pueda obtener la reducción de precio anual.
A menudo se pasa por alto la gestión de activos de proveedores. La idea general es que mientras el proveedor pueda entregar los productos a tiempo, no me importa cuánto inventario construya o cuánto deba. Pero el problema es que si los proveedores no gestionan bien los activos, los costos definitivamente aumentarán. La lana proviene de las ovejas: los crecientes costos se trasladan a los clientes, o los clientes pierden dinero y no se puede garantizar el rendimiento. Ambos resultados impactan a los compradores. En algunas industrias basta con cambiar de proveedor, porque el mercado es muy transparente y comprar es como comprar cosas en un supermercado. Pero para más industrias, cambiar de proveedor traerá muchos problemas e incertidumbres, y el costo será muy alto. Por lo tanto, instar a los proveedores existentes a que rectifiquen y cumplan los estándares suele ser un enfoque en el que todos ganan.
Personas y procesos (personas y procesos)
Para el departamento de gestión de suministros, la calidad de los empleados afecta directamente al desempeño de todo el departamento y también es la clave para ganarse el respeto de los demás. departamentos. La educación escolar, la formación profesional, la experiencia laboral y la rotación laboral son formas de mejorar la calidad de los empleados. Con base en esto, se pueden establecer indicadores, por ejemplo, 100 empleados reciben una semana de capacitación profesional cada año, 50 empleados obtienen la certificación de gerente de compras profesional y la tasa de salto de empleo es inferior a 2.
La gestión de procesos consiste en optimizar los procesos de negocio relacionados con los proveedores, como la previsión, el reabastecimiento, la planificación, la firma de contratos, el control de inventarios, la comunicación de información, etc. El desempeño del proveedor está limitado en gran medida por el proceso del comprador. Por ejemplo, durante el proceso de pronóstico, cómo determinar el inventario mínimo y máximo, y con qué frecuencia se actualiza y entrega a los proveedores afectará directamente la planificación de capacidad del proveedor y sus capacidades de entrega a tiempo. Otro ejemplo es el reabastecimiento, que afecta no sólo a la gestión de inventarios de la empresa, sino también al plan de producción del proveedor.
El proceso determina el rendimiento. La gestión puede lograr efectos temporales mediante la movilización y el énfasis, pero no cambia el proceso ni las reglas que lo sustentan. Este efecto es temporal. La clave para la gestión y mejora de procesos es determinar metas y estrategias, escribir el proceso, implementar el proceso, identificar a las personas responsables y evaluar periódicamente. Sobre esta base, se desarrollan una serie de indicadores para asegurar que el proceso opere de manera establecida, vinculados con la tasa de entrega a tiempo y la tasa de calificación de calidad mencionadas anteriormente. De esta manera, del proceso al desempeño, y luego de la retroalimentación del desempeño al proceso, se forma un círculo de gestión cerrado. Vale la pena señalar que la mejora de procesos es incremental más que revolucionaria, porque cada empresa siempre tiene procesos existentes, que es poco probable que sean anulados y deben optimizarse mediante ajustes continuos.
El valor de los indicadores reside en su especificación y orientación del comportamiento. El sistema de indicadores de gestión de proveedores no solo guía el comportamiento de los proveedores, sino que también es una base importante para evaluar el desempeño del departamento de gestión de suministros. Para los siete sistemas de indicadores anteriores, diferentes empresas pueden tener el énfasis correspondiente en diferentes etapas de desarrollo. Los indicadores específicos deben ser simples, prácticos y equilibrados.