¿Cuáles son los riesgos legales de la gestión de proyectos? (Consultor: Yuan Bin) [Respuesta]1. Vínculos débiles en la gestión de proyectos 1: Supervisión insuficiente y niveles desiguales de gestión de proyectos. Debido a las limitaciones de sistemas y mecanismos, sumado a los constantes cambios en el mercado. El modelo de gestión de proyectos de gestión empresarial aún se está explorando y aún no se ha formado un mecanismo de restricción eficaz. La gestión empresarial depende demasiado de la gestión de proyectos (departamento de gestión de proyectos) para gestionar proyectos, con orientación y ayuda limitadas, revisión de procesos y seguimiento financiero insuficientes, y el alcance de la gestión no se puede ampliar de forma eficaz, lo que da lugar a órdenes gubernamentales deficientes y a información deficiente. La gestión del proyecto depende básicamente de la voluntad del director del proyecto, y el nivel del director del proyecto determina el nivel de gestión del proyecto. 2. La expansión a escala empresarial y las ganancias no pueden crecer simultáneamente. Debido a la repetida competencia de bajo nivel entre empresas que utilizan las diferencias de precios como principal medio de competencia, el nivel promedio de ganancias de la industria de la construcción continúa disminuyendo. La gestión empresarial presta más atención a la contratación de tareas, ignora la gestión de la producción, presta más atención al valor y el progreso de los resultados del proyecto y no presta suficiente atención a la gestión de costos. El sistema de costos de responsabilidad no se puede implementar de manera efectiva, lo que provoca graves pérdidas en los beneficios empresariales. {1}Aunque el valor de producción de la empresa ha aumentado año tras año, los beneficios han aumentado lentamente y la fortaleza de la empresa no ha aumentado. 3. Exista un conflicto de intereses entre la empresa del grupo y sus filiales. El proyecto ganador de la licitación de la empresa del grupo se subcontrata para la construcción a su filial y los objetivos de beneficios de ambas partes se dividen según el contrato. La empresa del grupo emite indicadores de evaluación de beneficios para el proyecto y los implementa a través del departamento de gestión de proyectos, lo que puede garantizar la obtención de beneficios. El objetivo de ganancias de la filial se sitúa en el nivel de operación del proyecto y no está claro si podrá alcanzarse. Debido a los intereses desiguales y los riesgos asumidos por ambas partes, el entusiasmo de producción de la subsidiaria se ha visto afectado, lo que ha provocado que la subsidiaria reduzca la inversión de producción necesaria en proyectos con bajos rendimientos esperados, reduciendo la capacidad de producción del proyecto, afectando negativamente la producción de construcción y aumentando en el sitio. dificultades de gestión. dos. Contramedidas para fortalecer y mejorar la gestión de proyectos. Mejorar la eficiencia de la organización empresarial De acuerdo con las características de las empresas de construcción con una amplia distribución geográfica y un gran alcance de gestión de proyectos de construcción, el enfoque de gestión se ha desplazado hacia abajo, la cadena de mando se ha acortado y la gestión empresarial está más cerca de la operación del proyecto. nivel, acelerando la transmisión de información, reduciendo la distorsión de la información y mejorando la capacidad de respuesta rápida de la empresa. Lograr una comunicación efectiva dentro de la empresa. 2. Es imposible lograr una supervisión vertical y mejorar integralmente el nivel de gestión de los proyectos de construcción confiando únicamente en los esfuerzos del departamento de gestión de proyectos. Para lograr un flujo fluido de órdenes e información gubernamentales, no basta con depender únicamente de la fuerza vinculante del sistema documental. Debe haber medios para penetrar verticalmente en las capas de gestión y operación de la empresa para revertir completamente la situación de bloqueo de órdenes e información gubernamentales. Al mismo tiempo, debemos aprovechar al máximo el talento y las ventajas tecnológicas de las empresas del grupo para superar las dificultades. y brindar servicios de alta calidad para proyectos de construcción. Las medidas específicas que se pueden tomar son: la dirección empresarial implementa la gestión regional de los proyectos en construcción y establece varios grupos de gestión y supervisión de proyectos de construcción. El líder del equipo cuenta simultáneamente con un subdirector general, y los miembros del equipo están compuestos por los departamentos de presupuesto, gestión de construcción, desarrollo de tecnología, seguridad, maquinaria, mano de obra y otros (cada miembro debe ser un experto en este campo), y realizan patrullas. inspecciones y supervisión de proyectos de construcción: realizar funciones de supervisión, desbloquear canales de información y cargar y emitir diversas instrucciones como experto, ayudar a resolver problemas difíciles en el sitio y realizar investigaciones científicas; responsable de coordinar todos los aspectos entre la gestión empresarial y la capa de operación del proyecto participar en la evaluación del desempeño de los proyectos de construcción. 3. Resolver conflictos de intereses dentro de la empresa (1) Al evaluar el proyecto ganador y preparar el presupuesto interno, la empresa del grupo debe formar un grupo de expertos para realizar investigaciones y demostraciones en profundidad en el sitio, y calcular de manera integral los costos y gastos. que se incurrirá en torno a la construcción. Los cargos fijos deben ser razonables, las sugerencias y opiniones de las filiales deben ser escuchadas plenamente y se debe llegar a un entendimiento. (2) Los proyectos de construcción a menudo encuentran factores inciertos durante el proceso de construcción, lo que lleva a cambios en el diseño de la construcción, aumentos y disminuciones en el volumen del proyecto y la inversión. Para las empresas constructoras, es posible beneficiarse de ello, pero también es posible sufrirlo. La empresa del grupo debe compartir y compartir las ganancias y pérdidas causadas por los cambios de diseño con las subsidiarias participantes de manera objetiva, justa y transparente. (3) Al preparar el presupuesto interno de un proyecto de construcción, una cierta proporción de los fondos de control debe reservarse para compensar los costos de inversiones adicionales no planificadas por parte de la dirección del proyecto para satisfacer necesidades de producción especiales o de emergencia, a fin de resolver eficazmente los conflictos de intereses. dentro de la empresa. 4. Mejorar el mecanismo de evaluación del desempeño. Primero, dividir el proyecto de construcción en varios períodos de evaluación de acuerdo con la duración del ciclo de construcción y formular objetivos de evaluación por fases. Realice evaluaciones por fases en proyectos de construcción y seleccione un punto de evaluación por fases para realizar auditorías de procesos en el proyecto. A través de auditorías de procesos y evaluaciones por fases, se reevalúan los objetivos de gestión del proyecto y luego se determinan los objetivos de gestión de la siguiente fase y se cambia el modelo de contabilidad posterior al evento.
En segundo lugar, mejorar los indicadores de evaluación del desempeño, cambiar el modelo de evaluación basado en indicadores financieros, introducir indicadores de evaluación no financieros, realizar una evaluación integral del proyecto e incorporar la evaluación del tema de la construcción en el sistema de evaluación de proyectos de construcción. En resumen, en el mercado de la construcción altamente competitivo, las empresas constructoras deben colocar la gestión de proyectos y la contratación de tareas en una posición igualmente importante, fortalecer el control del proceso del proyecto, buscar beneficios de la gestión y la innovación tecnológica y lograr un crecimiento simultáneo en escala y beneficios empresariales. mejorar la fuerza de la empresa y asegurar su desarrollo científico.