¿Cuáles son los principales problemas en la herencia de las empresas familiares chinas?
¿Cómo hacer realidad la visión de una tienda centenaria? ¿Es la gestión familiar el mejor modelo de gestión sostenible? ¿Cómo formar a la próxima generación de líderes familiares y empresariales? ¿Cómo transmitir activos intangibles como los valores de generación en generación dentro de la familia? ¿Cómo configurar la equidad en el gobierno familiar y el gobierno corporativo? ..... Resolver estos problemas requiere una preparación a largo plazo, y 10 años sólo pueden considerarse como el comienzo del período de preparación.
Cuando la próxima generación no puede hacerse cargo del negocio, o el sucesor no está seguro, una mala herencia traerá graves desafíos al funcionamiento del negocio familiar. Mi equipo de investigación pasó cuatro años, de 1980 a 2008, rastreando 250 empresas que cotizan en bolsa en Hong Kong, Singapur y la provincia china de Taiwán. Se descubrió que el valor de mercado de estas empresas cayó de un promedio de 60 yuanes por 100 yuanes en los cinco años anteriores a la jubilación de la familia fundadora y, finalmente, solo quedaron 40 yuanes. No hubo mejora después de que la siguiente generación asumiera el control. Este estudio confirma que la herencia es, de hecho, un serio desafío al que se enfrentan las empresas chinas. Entre las empresas de la parte continental, sólo se investigaron 12 empresas que cotizan en bolsa con experiencia en traspasos, y los precios de sus acciones también se reducirán en aproximadamente un 40%. Aunque el tamaño de la muestra es relativamente pequeño y sólo puede usarse como referencia, el otoño se puede discernir a partir de una hoja.
No es demasiado tarde para empezar a planificar la herencia del diseño ahora.
La incapacidad de entregar activos clave es el mayor desafío de sucesión.
La batalla por la propiedad del rey del juego de Macao, Stanley Ho, en 2011 fue como una telenovela escandalosa, con cuatro esposas y al menos 17 hijos luchando por una enorme fortuna de 3.200 millones de dólares. Las personas más ricas de Hong Kong no son de ninguna manera una minoría en situaciones similares. La frase "de árbol en árbol", aunque se usa como una mala palabra, describe acertadamente el dilema que enfrentan algunos fundadores en sus años de ocaso.
Sin embargo, no es el único ni el más importante factor de riesgo para la sucesión empresarial. De hecho, en nuestro estudio, muy pocas empresas fracasaron debido a luchas internas familiares. El desafío de herencia más común es la incapacidad de entregar sin problemas los activos clave de los que depende la rentabilidad de una empresa.
En primer lugar, debemos definir qué es una “empresa familiar”. Una "empresa familiar" en un sentido general se refiere a una empresa en la que participan en la operación muchos familiares consanguíneos. Una definición más estricta requeriría que estos miembros de la familia controlaran una participación mayoritaria en la empresa. La definición más estricta requiere que la empresa se haya transmitido durante al menos una generación; de lo contrario, se considera una empresa empresarial. Una vez que el fundador de una empresa transfiere la propiedad y la administración a un miembro de la familia (en la mayoría de los casos, un hijo) al jubilarse, la empresa se considera una empresa familiar.
El profesor Morton Bannard Sun y yo establecimos un modelo que se puede utilizar para estudiar los mejores derechos de gestión y propiedad de las empresas, con el fin de inferir la posibilidad de diferentes métodos de herencia de las empresas chinas. Los activos más importantes de una empresa a menudo no son los números contables, sino los valores fundamentales, las tecnologías especiales, las ideas únicas, el estilo de liderazgo y las relaciones políticas y comerciales otorgadas por la familia fundadora. En términos generales, si una familia empresarial puede inyectar más activos especiales a la empresa, ésta es más adecuada para que la dirija la familia; por el contrario, una empresa más estandarizada con menos activos especiales es más adecuada para que la dirijan administradores profesionales; Juzgar si la familia fundadora puede continuar dirigiendo el negocio y agregarle valor depende de si la nueva generación de la familia puede mantener e inyectar nuevos activos especiales.
Otro factor decisivo son los obstáculos futuros, que pueden provenir de familias, empresas, industrias, mercados y sistemas. Estos obstáculos amenazan el control de la empresa por parte de la familia, obligándola a diluir su capital o incluso perder una participación mayoritaria. Por ejemplo, en la transformación y mejora, si el desafío es demasiado grande, incluso si el niño es muy capaz, seguirá necesitando ayuda de otros para afrontar tantos cambios. Hacer un balance de estos activos y obstáculos especiales es el primer paso en la planificación y la sucesión.
La profesionalización no es la única salida.
De entre las empresas que han decidido tomar el camino de la especialización, Grupo Midea está a la vanguardia, y de su experiencia vale la pena aprender. Tres días antes de que He Xiangjian anunciara su renuncia como presidente del Grupo Midea, me encontré con él y la conversación versó sobre este asunto. Midea anunció en 2010 que aumentaría las ventas de 10.000 millones de yuanes a 200.000 millones de yuanes en cinco años, pero abandonó este objetivo a principios de este año y se dedicó a la agricultura intensiva. Solía basarse en el desempeño de las ventas, pero ahora tenemos que centrarnos en la calidad. Con este importante cambio de política, todos los sistemas de compensación del personal existentes deben cambiar. Le pregunté a He Xiangjian, como usted es el jefe, el empresario y el presidente, puede tomar una decisión tan importante. Si usted no fuera el presidente, ¿podría su equipo profesional tomar esa decisión con tanta rapidez y eficacia? He Xiangjian sonrió y dijo que no lo sabía. No importa lo bueno que sea el mecanismo, todavía necesita práctica. En ausencia del jefe, si su equipo profesional puede mantener su eficiencia en la toma de decisiones anterior y tomar decisiones correctas es una cuestión importante en el gobierno corporativo.
Sin embargo, una cosa que es necesario corregir es que la profesionalidad no es necesariamente el camino que deben tomar las empresas familiares. La belleza está muy estandarizada y la mentalidad del fundador también es muy abierta, por lo que es más adecuada para el profesionalismo. Sin embargo, algunas industrias son difíciles de regular, como el juego con fines de lucro, como el juego de Stanley Ho, que es difícil de profesionalizar y requiere una gestión familiar para cultivar sucesores familiares.
Para que este tipo de emprendedores cultive sus propias conexiones políticas y comerciales, es muy necesario presentar algunos intereses a sus hijos lo antes posible.
Otro ejemplo es Zong. Wahaha Group aún no ha nombrado un subdirector general y todo está bajo el mando general de Zong. Es difícil imaginar que Wahaha sería lo que es hoy sin Zong, y también es difícil imaginar que si su hija asume el cargo en el futuro, adoptará el mismo estilo de liderazgo que él. Una hija ciertamente trae algunas ventajas nuevas, pero ciertamente también hay algunas desventajas. ¿Cómo podemos compensarlo? Creo que es necesario contratar un gerente profesional y organizar una mejor junta directiva para ayudarla. De hecho, es difícil compensar las conexiones políticas y comerciales que tiene el padre pero que le faltan a la hija, por lo que puede ser necesario transformar el negocio sobre la base del padre y los padres, ajustar la dirección del negocio y dejar que las ventajas del sucesor ponerse en juego.
¿Se puede aplicar el sistema de herencia occidental en China?
No hay duda de que la cultura de las empresas chinas es muy diferente a la de las empresas europeas y americanas. La mayor parte de la investigación existente sobre la sucesión de empresas familiares se centra en Europa y Estados Unidos. Hay poca discusión sobre cómo se transmiten las empresas en los mercados emergentes, especialmente China, y qué papel debe desempeñar la familia fundadora. El éxito de Chinatown en los países occidentales se debe a sus propias ventajas culturales. Entonces, ¿puede la investigación sobre la herencia de las empresas familiares occidentales aplicarse de manera flexible a las empresas nacionales? La respuesta es sí, pero la armonía cultural es la más importante.
Por ejemplo, ¿cómo tomar una decisión? ¿Cómo conciliar las diferencias de opinión? El sistema general en Occidente es que cuando la población de una familia aumenta, se establece un comité familiar y los asuntos familiares son decididos por este comité. Si este sistema se introduce en las empresas familiares chinas, definitivamente no funcionará si se cita directamente, porque los chinos nunca deciden las cosas según el sistema de votación. De lo contrario, ningún hijo se arrodillaría y le pediría a su padre que aceptara tal cosa. , si el padre sólo tiene un voto. Mientras el fundador aún está vivo, tiene el aura de un empresario y la autoridad de sus padres, y puede conciliarlo todo. Pero el verdadero problema en China es que después de que un empresario se jubila o incluso muere, es fácil decir que sólo tiene un hijo. ¿Qué pasa si hay hermanos, aunque la pareja no esté de acuerdo? ¿Es necesario introducir la votación? ¿Las parejas también deberían votar? Según la tradición china, ¿debería el hijo mayor heredar la autoridad de su padre o debería votar según el sistema occidental, donde la minoría obedece a la mayoría? Al menos en mi opinión, no hay ninguna empresa familiar en China que tome decisiones exclusivamente mediante el voto.
Pero votar es siempre una solución válida. Personalmente siento que debe haber sistema y coordinación a la hora de tomar decisiones. No puede ser enteramente tradicional ni enteramente occidental. Si debe haber un mecanismo de toma de decisiones familiar, entonces debe mejorarse el sistema de votación actual. La forma de mejorar puede ser que el mayor accionista de la familia pueda tener un voto más, mientras la primera generación aún esté viva, la segunda generación de la familia pueda elegir a alguien para la junta directiva, o un voto más, o el mayor El hijo de la familia puede tener un voto más, de esta manera analogía. Estos métodos se utilizan para implementar sistemas de votación en la cultura china. Sin embargo, también he visto algunos enfoques que dejan el poder de toma de decisiones al comité familiar y permiten que todos voten. El accionista mayoritario puede tener poder de veto, pero ese poder de veto sólo puede utilizarse una vez, o por el contrario, el accionista mayoritario puede tomar decisiones, pero el comité de familia tiene poder de veto. En cuanto a qué hacer al final, depende de hasta qué punto el accionista principal más poderoso o el hermano mayor de la familia esté dispuesto a reducir su poder y su postura. Tan bajo como estén dispuestos a presionar, el sistema se implementará de acuerdo con ese límite inferior.
Si se decide implementar este mecanismo de toma de decisiones, requerirá al menos dos años de ajuste y práctica, y debe poder funcionar sin problemas mientras el emprendedor aún esté vivo. Hasta ahora no he visto ninguna historia de éxito. Por supuesto, además de esto, existen algunas experiencias que se pueden utilizar directamente. Las empresas familiares nacionales que utilizan estos métodos todavía se encuentran en la etapa práctica y es demasiado pronto para madurar.
Por otro lado, la forma de proteger y heredar en la mayor medida posible los activos intangibles únicos de la familia se puede ajustar basándose en la experiencia occidental. Por ejemplo, establecer una carta familiar como código de conducta familiar y establecer un comité familiar permite a los miembros de la familia, sean accionistas o no, participar en los asuntos familiares, realizar actividades familiares y fortalecer los conceptos familiares. Hay muchas opciones sobre qué tipo de proyectos hacer. La clave es ver si estas cosas pueden fortalecer el concepto de familia y hacer que las generaciones futuras estén más conmovidas y más dispuestas a responder a este tipo de relación familiar. Esta es la mejor recompensa para toda la familia.
Paso a paso puede conducir al éxito continuo.
El hijo de un CEO no es necesariamente un CEO, y el hijo de un emprendedor no nace para hacer negocios. Debe haber un proceso gradual para que los niños ingresen al negocio familiar. Muchos empresarios colocan a sus hijos que acaban de regresar del extranjero en el puesto de segundo al mando o les asignan tareas importantes. Amplias investigaciones sobre sucesiones demuestran que este tipo de comportamiento es muy peligroso.
Existen muchas formas de sucesión: una es ser no sólo un accionista mayoritario, sino también un gerente; la otra es ser un accionista mayoritario responsable y delegar los derechos de gestión en gerentes profesionales. Todo esto necesita ser cultivado. Para ser un accionista importante responsable, debe tener un sentido de responsabilidad y anteponer los intereses familiares a los intereses personales. Si quieres gestionar, si estás en el aire, ¿por qué deberías sentarte en la posición más alta? ¿Solo porque eres el hijo del jefe? ¿Cómo demostrar tu habilidad?
En realidad, es más importante si el niño se hace cargo del negocio de su padre o no, y si el niño tiene la capacidad de hacer al menos una cosa bien. Muchos empresarios permiten que sus hijos utilicen el dinero de su familia para invertir en el exterior sin la aprobación de la empresa. Si fracasan, no hay consecuencias punitivas. Si lo logran, creen ciegamente que su hijo es muy capaz, pero en realidad puede que sea simplemente buena suerte. Pero siempre hay buena y mala suerte.
Cuando es fácil ganar dinero, los niños tienen más libertad, pero si la situación no es tan buena y no están interesados en el negocio manufacturero de su padre, la salida se convierte en un problema. Hoy en día, la mayoría de los empresarios envían a sus hijos a estudiar al extranjero, pensando que incluso si están capacitados, no es suficiente porque incluso si aprenden los últimos conocimientos empresariales y la gestión familiar occidental avanzada en el aula, serán capaces de hacerlo. en el futuro también habrá muchas pruebas y pruebas para ser competente. Hay dos formas sólidas de hacerlo: primero, empezar moviendo cajas en el almacén. No es necesario permanecer en el nivel básico durante más de diez años, pero sí hay que experimentar cada parte del negocio familiar. Para tener más éxito, normalmente hay que trabajar en la empresa durante 15 años antes de asumir el cargo. Sin embargo, hay pocos ejemplos exitosos de inversiones a gran escala o de apertura de las llamadas grandes empresas una vez graduado. Primero trabaje en una empresa fuera de la familia, en lugar de iniciar su propio negocio, sino para ayudar a otros a iniciar sus propios negocios. Si los empresarios tienen la confianza necesaria para invertir fondos para que sus hijos inicien un negocio, se necesita un sistema de aprobación externa más estricto. Sólo porque eres mi hijo, no puedes tomar el dinero que quieras, sino tratarlo como si no fuera un niño. ¿Cuáles son los requisitos si quieres quitarme dinero? Debe revisar cuidadosamente su plan de inversión detallado por dentro y por fuera. Al igual que un banco, si quiere otorgarle un préstamo, primero debe investigar muy claramente su riqueza y su capacidad.
Todavía hay relativamente pocos sucesores formados durante un largo período de tiempo desde abajo hacia arriba. Pero es precisamente este tipo de formación la que realmente necesitamos.
"Vacío" y "nada" son el verdadero amor por los niños.
Cuanto menos se divide la riqueza material, más se divide la riqueza espiritual. Ya sea en Oriente u Occidente, si la primera generación de una familia crea una enorme riqueza, no sólo beneficiará a la sociedad, sino que también tendrá la esperanza de cuidar de las generaciones futuras. Por lo tanto, la gestión patrimonial occidental utiliza algunos sistemas, como los fideicomisos familiares, para brindar a las generaciones futuras la oportunidad de convertirse en beneficiarios del fideicomiso, y los ingresos obtenidos por el fideicomiso a través de la gestión de activos pueden distribuirse a las generaciones futuras en proporción. Al introducir estos sistemas, independientemente del sistema legal de nuestro país, primero se debe lograr la armonía cultural. El pueblo chino tiene un fuerte deseo de beneficiar a las generaciones futuras, pero la cultura china siempre nos ha enseñado a tener los conceptos de "vacío" y "nada". Si realmente quieres ser bueno con tu hijo, no puedes darle demasiado. Si gana mucho dinero, pierde su espíritu de lucha, su creatividad, su espíritu de lucha y los valores empresariales que la primera generación necesita transmitir a las generaciones futuras. Parece contradictorio que haya que cuidar su vida sacrificando su espíritu de lucha.
Pero en el budismo y el taoísmo existe un dicho desde hace mucho tiempo: Dale a los niños una taza vacía, porque vacía es el comienzo del llenado de agua. Si le das una taza llena, será cada vez menos, no más. No les des esta idea a tus hijos. De todos modos, heredaré tu riqueza y me agacharé junto a tu montón de dinero esperando dividir el dinero. ¿Podrá heredar su negocio familiar en el futuro? Él sólo puede heredar su dinero y gastarlo en lugar de intentar heredar sus valores y sabiduría empresarial. Sólo puede ser un derrochador.
Así que se puede introducir el sistema occidental de herencia de riqueza, pero hay que entender que su debilidad radica en cultivar un grupo de herederos dependientes. Tenemos que aprovechar las ventajas de la cultura china para compensarlo, y utilizar aquellas tradiciones que quizás hayamos olvidado durante mucho tiempo: cuando no tienes nada, comienza el éxito. Cuando lo tengas todo, no podrás aumentarlo, sino disminuirlo. Esta es también una de las formas del yin y el yang.
Otro problema muy importante es que los empresarios nacionales están demasiado ocupados y tienen una mentalidad de nuevos ricos. Se sienten bien consigo mismos después del éxito, por lo que relajan los requisitos de su propio comportamiento. No sólo pasa menos tiempo con sus hijos, sino que tampoco logra ser un modelo a seguir para ellos. El divorcio y las relaciones extramatrimoniales pueden tener un profundo impacto en el crecimiento de sus hijos. O se les envía a estudiar en el extranjero desde una edad temprana, ignorando el hecho de que hay un exceso de oferta de dinero, e indirectamente enseñando a los niños como si los intereses materiales lo fueran todo. A menudo les digo a los emprendedores que deberían preguntarse cuántas veces a la semana va a casa a comer. Es importante predicar con el ejemplo. Cuando Wang Yongqing estaba vivo, aunque tenía muchos hijos, todavía se preocupaba por ellos tanto como era posible. Pidió a los niños que estudiaban en el extranjero que escribieran a casa todas las semanas, detallando sus gastos y lo que habían hecho. La riqueza intangible de Wang Yongqing ha sido transmitida a sus hijos. Bajo la influencia de toda la vida de su padre diligente y ahorrativo, su hija Wang Xuehong ahora usa un bloc de notas que vale menos de 5 yuanes y conduce un Toyota Camry que no ha sido reemplazado en muchos años, pero que la ha ayudado a crear la gloria de VIA y HTC. Una leyenda empresarial de fama mundial de la segunda generación rica. Se puede observar que "es correcto pero no ordenado; se aplica no sólo al gobierno corporativo, sino también al gobierno familiar".