Cómo lograr un alto rendimiento en equipos ágiles - termine de leer "Cinco obstáculos para el trabajo en equipo"

Muchos libros sobre enseñanza ágil mencionan que los equipos ágiles deben ser autoorganizados, tomar decisiones participativas y cooperar eficientemente. Sin embargo, este es el ideal más que la realidad para muchos equipos ágiles. ¿Cómo logran los equipos ágiles la autoorganización, la autodisciplina y la colaboración eficiente? ¿Cuál es el secreto de los equipos de alto rendimiento? ¿Importan los superpoderes personales? ¿O es más importante el trabajo en equipo? Tener un equipo de lujo con estrellas no es realista. Además, los equipos de fútbol de estrellas no siempre ganan campeonatos. El FC Barcelona, ​​​​que cuenta con el Jugador Mundial del Año Lionel Messi, ha tenido mala suerte últimamente. Sin embargo, si todo el equipo puede trabajar en conjunto, incluso sin un jugador estrella, se pueden lograr buenos resultados.

"Cinco obstáculos para el trabajo en equipo" es un buen libro que descifra los misterios del trabajo en equipo. Este libro proporciona un análisis en profundidad de las cinco barreras principales al trabajo en equipo y cómo romperlas. ¡Creo que te será útil! Al final del artículo, junto con este libro, hablaré sobre cómo los equipos ágiles logran un alto rendimiento.

Barrera 1: Falta de confianza

La confianza es la base del trabajo en equipo. No se puede llamar equipo sin confianza. En este libro, la confianza significa que los miembros del equipo creen que las palabras y los hechos de sus colegas tienen buenas intenciones, por lo que no hay necesidad de ser demasiado cuidadosos o cautelosos entre sí en el equipo, y los miembros pueden aceptar con confianza las críticas de los demás. La confianza mutua significa que todos se comunican abierta y sinceramente entre sí. ¿Pueden los miembros de su equipo confiar unos en otros? ¿Se conocen? ¿Todos pueden hablar con seguridad sobre sus debilidades en el equipo? Respecto a las dificultades de otros miembros del equipo, ¿echas una mano activamente y ofreces sugerencias, o permaneces en silencio e indiferente?

La confianza mencionada en este libro es un tipo de confianza que se atreve a exponer las propias debilidades. Los equipos de alto rendimiento no significan que cada uno de nosotros sea omnipotente, sino que cada uno de nosotros no es perfecto, pero no necesitamos escondernos en el equipo. Por eso, tener el coraje de exponer y admitir tus debilidades es un paso clave para generar confianza.

¿Cómo generamos confianza? Una forma muy sencilla y eficaz es que todos compartan sus experiencias y antecedentes personales entre sí. Por ejemplo, ¿dónde naciste? Luego, cuál es su experiencia, de qué está orgulloso, qué tiene de profundo, cuál es el desafío más doloroso que ha enfrentado, etc., para que todos puedan aprender más unos de otros. Esto crea confianza. Al compartir algunos eventos y momentos importantes de su vida entre sí, descubrirán que otras personas no son diferentes a usted y que todos tienen las mismas alegrías, tristezas y alegrías. Al compartir así, nuestra relación mejorará.

Otra forma es realizar un test de personalidad. Las pruebas de personalidad DDISCc son comunes. A través de las pruebas, descubrirá que cada uno tiene rasgos de personalidad diferentes. Comprender su propia personalidad puede ayudarlo a tener una comprensión clara de sí mismo y ayudarlo a comprender sus características personales y encontrar un puesto más adecuado. Comprender a los demás le permite comprender mejor sus propios patrones de comportamiento y así cooperar mejor con los demás.

No existe un carácter bueno o malo. Ninguna personalidad es perfecta. Las personalidades de liderazgo pueden tomar decisiones rápidamente, pero es posible que no sean buenas trabajando con otros. Un equipo sano debe estar compuesto por personas con diferentes personalidades. No todos pueden querer ser generales y comandar a otros en un equipo.

Otro gran método es el team building al aire libre. Establecer conexiones no laborales a través de juegos. Incluso si no hacen nada, simplemente coman juntos, canten, hablen sobre niños, películas, lo que sea. Si realizas esta actividad varias veces, encontrarás que la relación entre todos se vuelve más estrecha.

Como líder de equipo, ¿qué debes hacer para promover la confianza entre todos? Primero, cree las actividades adecuadas de formación de equipos para promover la confianza mutua. En segundo lugar, cree un entorno de equipo seguro y mutuamente alentador. Sólo así todos podrán mostrar con confianza sus debilidades y estar dispuestos a discutir y argumentar con franqueza. Una vez me uní a un gran club. La gente de allí era muy activa, se ayudaban y se animaban mutuamente. El ambiente era completamente diferente. Incluso los recién llegados se animan con esta influencia. Este es el impacto del ambiente del equipo en los individuos, y los individuos serán infectados por el ambiente.

Pero cuando vuelve a su vida diaria, vuelve a ser el mismo, y eso es lo que consigue un ambiente de equipo. Una función importante del líder del equipo es crear un entorno adecuado para el equipo.

El ambiente de un equipo depende en gran medida de si el equipo comparte los mismos valores y principios. En general, es un enfoque diferente. Si la hay, será más fácil generar confianza. El trabajo en equipo también será más fácil. Por ejemplo, en la organización Toastmaster a la que me uní, después de unos años, descubrí que todos los amigos que pueden persistir son un grupo de personas que reconocen los valores de Toastmaster y los practican.

Obstáculo 2: Miedo al conflicto

¿Has notado alguna vez que algunos equipos son particularmente silenciosos? Todos parecían educados y corteses, pero en realidad estaban sin vida y carecían de energía. La razón puede ser la falta de confianza. Por eso todo el mundo tiene miedo de discutir y la consecuencia puede ser que a nadie le importen realmente las decisiones y los resultados del equipo. Entonces, la segunda barrera para los equipos de alto desempeño es el miedo de los equipos al conflicto y al debate.

Un filósofo dijo una vez: El mayor problema es que no hay problema. Como líder de equipo, debemos crear o estimular conscientemente debates, plantear nuestras propias preguntas e invitar activamente a otros a participar y expresar sus opiniones. Independientemente de su opinión, fomente una actitud positiva antes de discutir la viabilidad. Así que asegúrese de mantener un entorno seguro. Preste atención a que todos se concentren en el tema de discusión y respete el principio de centrarse en el asunto y no en la persona. Sólo así se podrá cultivar gradualmente una atmósfera de equipo y de participación activa en el debate.

Obstáculo 3: Falta de Compromiso

Si todos evitan hablar de ello, entonces no es asunto suyo y simplemente queda en lo alto. Eso lleva al tercer obstáculo, la falta de compromiso. Todos no están de acuerdo o, incluso si están de acuerdo, no lo admiten.

Una de las razones de la falta de compromiso es que las personas no participan en las decisiones y discusiones. Sin participación, naturalmente, los resultados no serán reconocidos. La mejor manera es que todos participen activamente en las discusiones sobre asuntos del equipo. Hay dos pasos simples y efectivos. Primero, participe en discusiones sobre los objetivos del equipo. Aclare el significado de los objetivos del equipo y luego llegue a un * * * entendimiento con todos. En segundo lugar, comprométase a trabajar para alcanzar los objetivos del equipo.

En el proceso de adquisición de * * * conocimientos, hay dos tendencias que se deben evitar. 1. La búsqueda de la unidad absoluta y exigir que todos lleguen a un acuerdo total es demasiado idealista. Los equipos deben hacer concesiones cuando sea necesario. 2. Quiero estar absolutamente seguro. Una meta sin riesgo no es una meta que valga la pena. Así que no busques una certeza absoluta.

Para llegar a un consenso lo más rápido posible, las discusiones y decisiones del equipo deben tener un límite de tiempo. Si realmente no está seguro de algo, también puede realizar algunos experimentos exploratorios y tomar decisiones basadas en la práctica. Un buen líder de equipo debería poder aprovechar plenamente el principio del centralismo democrático. Debe ser democrático y escuchar plenamente las opiniones de todos, pero también debe centrarse en la toma de decisiones en el momento adecuado y ser lo suficientemente valiente para asumir riesgos.

Sin embargo, una vez que se toma una decisión, todos los miembros del equipo deben comprometerse a implementarla juntos. Es necesario utilizar una voz unificada y expresar un mensaje coherente al mundo exterior. También debe haber una acción coordinada. Como defiende Intel, lo cumpliré incluso si no estoy de acuerdo.

Obstáculo 4: Eludir la responsabilidad

En términos de gestión y calidad del trabajo, a menudo es fácil eludir la responsabilidad. Después de todo, es lo más fácil de culpar. En el trabajo en equipo, eludir la responsabilidad significa que los miembros del equipo no recuerdan a tiempo a sus colegas cuando ven que su desempeño o comportamiento es perjudicial para los intereses colectivos. Todo el mundo está ciego al elefante en la habitación.

¿Cómo podemos garantizar que nadie eluda sus responsabilidades?

Anunciar objetivos y estándares de trabajo claros. Que todos tengan la ley a seguir. La ambigüedad de propósito y responsabilidad es enemiga de la responsabilidad. Además, debería aplicarse estrictamente. De lo contrario, la gente pensará que sólo estás fingiendo.

Comprueba los resultados periódicamente. El estado de implementación de los objetivos laborales se puede anunciar periódicamente. De lo contrario, confiar únicamente en la conciencia comprará peligros ocultos y evadirá la responsabilidad.

Recompensas del equipo. Los estudiantes que se desempeñan bien pueden ser recompensados ​​por cultivar una atmósfera responsable. Animo a los equipos de scrum de mi entrenador a crear un área de recompensas dedicada a reconocer comportamientos que encarnan los valores del equipo. Puedes transformar lentamente a todo tu equipo.

Lo mejor que puede hacer un líder de equipo es predicar con el ejemplo.

Cuando surjan problemas en el equipo, asuma la responsabilidad y dé el ejemplo a todos. Además, fomentar una cultura de responsabilidad mutua. Finalmente, esté preparado para señalar los problemas y solucionarlos cuando nadie más intervenga.

Obstáculo 5: Ignorar los resultados

La diferencia entre equipos de alto rendimiento y equipos normales radica en los resultados de producción del equipo. Los equipos de alto rendimiento se centran en sus propios resultados y se esfuerzan continuamente por mejorar los resultados del equipo. Para que el equipo tenga éxito, todos deben hacer todo lo posible para lograr los objetivos del equipo en lugar de centrarse únicamente en completar sus propias tareas.

¿Conoces los objetivos de tu equipo?

Hay tres preguntas clásicas en la estación diaria del equipo Scrum: ¿Qué hiciste ayer? ¿Qué vas a hacer hoy? ¿Qué obstáculos encontraste? Sin embargo, estas tres preguntas son inexactas. La versión en la Guía Scrum es:

? ¿Qué hice ayer para ayudar al equipo de desarrollo a lograr su objetivo de sprint?

? ¿Qué haré hoy para ayudar al equipo de desarrollo a lograr el objetivo del Sprint?

? ¿Existe algún obstáculo que me impida a mí o al equipo de desarrollo alcanzar el objetivo del Sprint?

Así que el verdadero equipo Scrum está trabajando duro para lograr el sprint (Sprint, un ciclo de trabajo del equipo Scrum) todos los días. Buscar un equilibrio entre certeza y flexibilidad.

Comprender el equipo, los secretos que hay detrás

Jim Smith decía en “Gestión Ágil de Proyectos” que es mejor liderar un equipo que gestionar tareas. Pero liderar un equipo es mucho más complejo que gestionar una tarea. El estudio de este libro me hizo darme cuenta de las razones detrás de los problemas superficiales del equipo. Se han respondido muchas preguntas que antes eran confusas. Por ejemplo, una vez descubrí que muchas personas sólo hablaban de dos temas en reuniones de pie. ¿Qué hice ayer? ¿Qué voy a hacer hoy? Pocas personas hablan del tercer tema. ¿Qué dificultades he encontrado? Al principio sentí que todos estaban avergonzados o que el problema no era grave. Después de leer este libro, me di cuenta de que la verdadera razón es la falta de confianza en el equipo, por lo que todos tienen miedo de exponer sus debilidades. Ahora empiezo a comprender lo que sucedió en el equipo y muchas de las preguntas del equipo pueden responderse en este libro.

Médico de Salud del Equipo

¿Sabes cómo evaluar a tu equipo? ¿Qué tan bueno es tu equipo? ¿Qué estás haciendo? Incluso los líderes de equipo que se llevan bien día y noche pueden no ser capaces de evaluar con precisión porque se trata de preguntas muy abstractas. Un gerente de proyecto ágil o un Scrum master no puede asumir que su equipo pueda ser cohesivo y cercano. Cuando el equipo encuentra un problema, puede utilizar los principios mencionados en este libro como referencia y diagnosticar al equipo como un médico sano. Proporciona un cuestionario conciso sobre el rendimiento del equipo para ayudar a evaluar los equipos. También se proporcionan las soluciones correspondientes en función de los diferentes síntomas del equipo. Tiene un fuerte significado rector. Una vez utilicé el formulario de prueba del libro para realizar evaluaciones en un equipo ágil y comencé a realizar mejoras específicas basadas en los resultados de la evaluación. Comenzamos generando confianza en el equipo y lo ayudamos a establecer un sistema de valores unificado. Esperamos guiar al equipo para que madure paso a paso y luego actualizar la situación a este respecto.

Una guía de liderazgo para líderes de equipos ágiles

Aunque la historia de la primera mitad de este libro es ficticia, crea una poderosa líder del cambio: Catherine. Con gran experiencia y coraje, dirigió paso a paso un equipo de gestión de la empresa al borde del colapso. Al final, pudo cambiar el rumbo y guiar a todos a superar numerosos obstáculos, salir de la niebla. y avanzar hacia el éxito. Su serie de estrategias, acciones, habilidades de comunicación, habilidades de liderazgo, cómo desencadenar cambios de equipo, cómo lidiar con jugadores no calificados, cómo ganar apoyo, etc. , que tiene un importante significado rector para el equipo de liderazgo.

Para los equipos ágiles, actualmente existe una gran cantidad de métodos y herramientas ágiles en el mercado, pero generalmente se basan en el supuesto de "equipos ágiles perfectos" y rara vez involucran cómo funcionan en realidad los equipos imperfectos. implementado en. Como líder de un equipo ágil, no puede dar por sentado que, siempre que domine algunos métodos ágiles, podrá implementarlos con éxito en su equipo. De lo contrario, encontrará muchas dificultades inesperadas. Solo analizando completamente la situación actual de su equipo, identificando los obstáculos para el trabajo en equipo, aprendiendo las habilidades de liderazgo de Catherine y agregando prácticas ágiles apropiadas podrá avanzar con éxito en la metodología ágil.

Para la mayoría de los equipos verdaderamente ágiles, estos cinco obstáculos también existen hasta cierto punto. Como líder de un equipo ágil, ¿cómo se logra un alto rendimiento? A continuación se presentan algunas de mis prácticas que me gustaría discutir con usted.

1. Crear un equipo con valores consistentes.

La confianza es la base del trabajo en equipo. Los equipos ágiles no son una excepción. Los equipos ágiles promueven espacios de oficina compartidos, reuniones permanentes todos los días y fortalecen la comunicación entre las personas, todo lo cual ayuda a generar confianza. Pero esto no es suficiente. Además de organizar las actividades de creación de grupos mencionadas en el libro, recomiendo que los equipos ágiles también establezcan valores de equipo desde el principio.

¿Por qué Agile propone cuatro grandes valores y 13 principios? Sólo reconociendo estos valores y principios podremos actuar de acuerdo con estos valores y promover una implementación ágil.

Lo mismo ocurre con los equipos. Los diferentes miembros del equipo tienen diferentes orígenes y personalidades. Sólo estableciendo los mismos valores que el equipo podrá convertirse en una directriz unificada para el trabajo diario de todos. Todos pueden coordinar acciones en su conjunto. Una vez dirigí un equipo ágil para pasar una tarde discutiendo sus valores y escribí los valores reconocidos por la mayoría de las personas como los valores del equipo en la página de inicio del equipo.

Además, los valores no pueden quedarse solo en el papel, deben traducirse en acciones diarias. Por lo tanto, como líder de equipo o entrenador de equipo, debemos recordar constantemente a todos que sigan los valores en las actividades diarias, fomenten comportamientos que reflejen los valores y corrijan los comportamientos que no estén alineados con los valores. Solo así se podrá lograr. Con el refuerzo continuo, realmente podemos convertirnos en los genes del equipo y convertirnos en las normas internas de los miembros del equipo.

2. Establecer un ambiente seguro y agradable.

Los equipos ágiles promueven la toma de decisiones participativa. Pero si los miembros del equipo carecen de confianza y temen los conflictos y las represalias de los demás, la toma de decisiones participativa se convierte en una formalidad y una charla vacía. Es responsabilidad del líder del equipo crear un ambiente seguro y de confianza donde todos puedan hablar sin temor a decir algo incorrecto, fomentar un debate saludable en lugar de afabilidad y así generar ideas verdaderamente innovadoras en lugar de una participación superficial.

Un mejor enfoque es utilizar más lluvia de ideas. Anime a todos a presentar más ideas, adoptar una actitud de aprecio por todas las ideas y, finalmente, discutir y votar. Con el tiempo, la gente estará cada vez más dispuesta a expresar sus opiniones.

3. Enfatizar el objetivo general del equipo.

Los equipos ágiles enfatizan * * * compartir responsabilidades. Pero * * * también es responsable de cómo evitar volverse irresponsable, lo que requiere que los líderes tengan estándares muy claros para la realización de cada trabajo (o DoD, la definición de Hecho). Fortalece el sentido de propósito del equipo y no pienses que todo estará bien una vez que completes una parte. Por ejemplo, en las reuniones diarias, se deben enfatizar los objetivos generales del equipo en lugar de los objetivos individuales. Durante las reuniones de revisión, ¿deberíamos evaluar desde la perspectiva del equipo si se han logrado los objetivos del equipo? ¿Qué se debe hacer para guiar a todos a reflexionar? Para los jugadores individuales que tienen un desempeño deficiente, se puede reforzar la orientación del entrenador.

4. Utiliza los resultados como herramienta para ponerte a prueba a ti mismo y a tu equipo.

Los equipos ágiles enfatizan la adaptabilidad. Pero no permita que la adaptabilidad se convierta en una excusa para que su equipo posponga las cosas o no logre sus objetivos. Los líderes de equipo deben medir sus capacidades de liderazgo por resultados. El equipo también. Deje que el equipo tenga gradualmente esta conciencia. Si la situación cambia durante el proceso de ejecución, provocando que el objetivo cambie (generalmente, no recomendamos cambiar el objetivo a mitad de la fase de sprint), entonces es un asunto diferente. Si no hay cambios, lo mejor es reflexionar sobre el objetivo del sprint durante la retrospectiva. Podemos evaluar el desempeño de un equipo analizando sus cambios de velocidad y gráficos de evolución. Luego utilice el método de trabajo 5WHY para analizar las causas fundamentales y mejorarlas en futuros sprints. Sólo así podremos seguir mejorando.

Nadie es perfecto, ni el equipo tampoco. Convertirse en un equipo de alto rendimiento lleva mucho tiempo y no se puede construir de la noche a la mañana. Mientras todos compartamos los mismos valores, confiemos unos en otros, debatamos activamente, estemos totalmente comprometidos y nos centremos en los resultados del equipo, ¡tendremos éxito!