Cómo entender la matriz de orientación de políticas
El plan se muestra en la siguiente figura:
La matriz DP utiliza nueve cuadrículas para mostrar la situación estratégica de una empresa. La similitud entre la matriz DP y la matriz BCG es que ambas son herramientas que utilizan diagramas matriciales para marcar el estado estratégico de los departamentos corporativos. Por eso, también se les llama matrices combinadas. Además, en las matrices BCG y DP, el tamaño de los círculos representa la tasa de contribución de cada unidad de negocio a las ventas de la empresa, y el tamaño del área sombreada representa la tasa de contribución de cada unidad de negocio a las ganancias de la empresa.
Pero existen muchas diferencias entre la matriz DP y la matriz BCG.
En primer lugar, los ejes de las dos matrices tienen significados diferentes. Los ejes de coordenadas de BCG son la participación relativa de mercado y la tasa de crecimiento de las ventas industriales, centrándose en las cifras financieras, mientras que los ejes de coordenadas de la matriz DP son las perspectivas de desarrollo industrial y la calidad competitiva corporativa, centrándose en el desarrollo dinámico.
En segundo lugar, la matriz DP requiere más información sobre la propia empresa que la matriz BCG. El eje horizontal de la matriz DP en el gráfico representa la calidad competitiva de la empresa, expresada por el puntaje ponderado de la matriz IFE. La puntuación total ponderada del IFE es 1,0 ~ 1,99, que representa debilidad interna, 2,0 ~ 2,99, que representa la mediana, y 3,0 ~ 4,0, que representa fortaleza. El eje vertical de la matriz DP representa las perspectivas de desarrollo de la industria, expresadas por el puntaje ponderado de la matriz EFE. La puntuación total ponderada de EFE es 1,0 ~ 1,99 como baja, 2,0 ~ 2,99 como media y 3,0 ~ 4,0 como alta.
La matriz DP se puede dividir en nueve cuadrados estratégicos diferentes. Las nueve cuadrículas estratégicas se dividen en tres intervalos estratégicos, y diferentes intervalos requieren diferentes métodos estratégicos.
Intervalo de crecimiento y establecimiento: cuando una empresa cae en las casillas 1, 2 y 4, se divide en departamentos de tipo crecimiento y establecimiento (¿crecer? Luego qué. Construir). Cuando una empresa cae en la casilla 1, debe dar prioridad a la inversión adicional y hacer todo lo posible para buscar una posición dominante en la industria; cuando una empresa cae en la casilla 2, debe elegir la mejor inversión para mejorar la competitividad y; luchar por una posición de liderazgo cuando una empresa cae en el cuarto grupo, debe invertir, crecer o mantenerse a la vanguardia de manera selectiva. Las empresas de esta región generalmente adoptan una estrategia de expansión integrada o una estrategia de intensificación. ?
Intervalo de espera y mantenimiento: cuando una división cae en las cuadrículas 3, 5 y 7, se considera como un departamento de tipo espera y espera (¿espera? Entonces qué. Mantenimiento). Cuando una empresa cae en los tres cuadrados, debe esforzarse por mejorar su competitividad o adoptar una estrategia de cosecha; cuando una empresa cae en los cinco cuadrados, debe identificar áreas prometedoras, invertir selectivamente y, en general, no adoptar una estrategia de contracción; La empresa cae en el séptimo cuadro, lo que demuestra que la empresa se encuentra en un estado estratégico de alta competitividad y bajas perspectivas de desarrollo. ?
Royal Dutch/Shell (¿Royal? Dutchshell) ha establecido una matriz de orientación de políticas, que utiliza principalmente la matriz para determinar el posicionamiento de cada unidad de negocios en función de las perspectivas de mercado y la competitividad. Las perspectivas de mercado se dividen en tres categorías: fuerte atractivo, atractivo medio y poco atractivo, combinado con rentabilidad y tasa de crecimiento del mercado. Es necesario cuantificar factores como la calidad del mercado y el estado regulatorio. La competitividad se divide en tres categorías: fuerte, media y débil, que están determinadas por factores como la posición en el mercado, la capacidad de producción y la investigación y desarrollo de productos.
Como se puede observar en la matriz, se utilizan diferentes palabras clave para indicar el tipo de estrategia que deben adoptar los productos en diferentes regiones. Cabe señalar aquí que no existe un límite preciso para el área formada por estos rectángulos. La experiencia de la empresa es: ① Las formas de cada área son irregulares; ② Los límites de las áreas no son fijos y pueden cambiar entre sí; ③ En algunos casos, se permite la superposición entre áreas.
Las estrategias propuestas para los diferentes puestos de la matriz se pueden resumir en:
(1)?Liderazgo. Se debe dar prioridad a asegurar todos los recursos necesarios para que los productos de la región mantengan su posición favorable en el mercado.
(2)? Fortalecer continuamente. Se hacen esfuerzos para trasladar productos de esta región a la siguiente (la región líder) mediante la asignación de más recursos.
(3)? ¿Acelerar el desarrollo o retroceder? Los productos de este ámbito deberían convertirse en las futuras naves espaciales de alta velocidad de la empresa. Sin embargo, sólo unos pocos de los productos más prometedores deberían seleccionarse para su desarrollo acelerado y el resto debería abandonarse.
(4)? Desarrollo. Generalmente, los productos en esta área encontrarán entre 2 y 4 competidores fuertes, por lo que ninguna empresa ocupa la posición de liderazgo. Una estrategia viable es asignar suficientes recursos para evolucionar con el mercado.
(5)? Presta mucha atención. Los productos de este sector suelen tener muchos competidores. Una estrategia viable es maximizar la rentabilidad del efectivo y dejar de invertir más.
(6)? Retiro por etapas. La estrategia que deberían adoptar estas regiones es retirarse lentamente para reciclar la mayor cantidad de capital posible e invertir en unidades de negocio más rentables.
(7)? Origen de los fondos. Una estrategia viable es gastar poca inversión en una futura expansión y utilizarla como fuente de financiación para otras unidades de negocio de rápido crecimiento.
(8)? La estrategia que debemos adoptar es liquidar lo antes posible y transferir sus fondos a un departamento comercial más favorable.
Al comparar la matriz BCG con la matriz de políticas rectoras, existen las siguientes diferencias:
1. La clasificación de la matriz de políticas rectoras es más detallada y más adecuada a la situación. de la empresa.
2.BCG utiliza la participación de mercado como base para la clasificación, mientras que la matriz de políticas rectoras presta más atención a la competitividad de la unidad.
3.BCG se centra en señalar las condiciones operativas actuales de la empresa y tiene poca orientación para el futuro, mientras que la matriz de políticas rectoras señala claramente las estrategias específicas que deben adoptarse en situaciones específicas y es más adecuada para uso estratégico.