Contenido del sistema de gestión del desempeño estratégico
El desempeño estratégico empresarial incluye principalmente cinco aspectos:
El primero es aclarar el sistema de objetivos, que incluye principalmente el diseño y descomposición de la misión corporativa, la visión y los valores fundamentales, la estrategia corporativa y indicadores estratégicos de desempeño. Aclarar el sistema de objetivos es principalmente formular un sistema de gestión del desempeño que pueda respaldar eficazmente la estrategia de la empresa en el siguiente paso y guiar las diversas actividades comerciales de la empresa en torno a la estrategia, estableciendo así una organización central estratégica;
El segundo es establecer un sistema de operaciones de gestión del desempeño e implementar el mecanismo de responsabilidad. El sistema operativo de gestión del desempeño incluye principalmente cuatro enlaces: planificación del desempeño, implementación del desempeño, evaluación del desempeño y recompensa por el desempeño. Es decir, la empresa evalúa periódicamente el ciclo de desempeño anterior de acuerdo con el sistema de gestión del desempeño estratégico y evalúa el desempeño de la gerencia y el desempeño. responsables de cada puesto y premiar retribuciones dinerarias y no dinerarias en función de los resultados de la evaluación.
La tercera es la sinergia organizacional, que incluye la sinergia vertical y la sinergia horizontal. La colaboración vertical se refiere principalmente a la coherencia vertical de los objetivos de la empresa, los objetivos del departamento y los objetivos del trabajo, enfatizando la descomposición vertical de los indicadores, es decir, la comunicación y colaboración entre superiores y subordinados. La colaboración vertical implica principalmente la clasificación de la estructura organizacional; la colaboración horizontal se refiere principalmente a la descomposición horizontal de los objetivos entre departamentos a través de procesos, enfatizando la descomposición horizontal de los indicadores, es decir, la comunicación y colaboración entre departamentos paralelos o posiciones paralelas. La colaboración horizontal implica principalmente la optimización de los procesos de negocio.
Cuarto, con base en los objetivos de desempeño organizacional y los objetivos de desempeño laboral de los empleados, establecer un sistema de calificación laboral y un modelo de competencias para mejorar la ejecución estratégica de la organización y los empleados;
Quinto, cultivar el apoyo La cultura corporativa de gestión del desempeño requiere dos tareas en particular, a saber, el coaching del desempeño y la comunicación del desempeño. Estas dos tareas son indispensables en los cuatro eslabones del sistema de gestión del desempeño. Para realizar bien estas dos tareas, es necesario fortalecer el liderazgo de los niveles medio y superior de la empresa. Método de ocho pasos para el diseño de sistemas de desempeño estratégico
Texto/Wang Xiaogang, consultor jefe de gestión de Ronghui Enterprise Management Consulting Co., Ltd.
Todos sabemos que la realización de la estrategia corporativa Depende del apoyo del sistema de gestión del desempeño corporativo. Cuanto mayor sea el nivel de gestión del desempeño de una empresa, mayor será la posibilidad de lograr sus objetivos estratégicos; cuanto menor sea el nivel de gestión del desempeño de una empresa, menos probabilidades tendrá de lograr sus objetivos estratégicos. Cómo conectar eficazmente los sistemas de planificación estratégica y gestión del desempeño, tomando el "desempeño estratégico" como línea principal, aclarando el vínculo entre los sistemas de gestión empresarial y mejorando la ejecución estratégica de las empresas es una cuestión de práctica de gestión de interés común para la comunidad empresarial y la comunidad consultora.
En cuanto a la gestión del desempeño estratégico, los círculos teóricos y de consultoría coinciden en que construir un sistema de gestión del desempeño basado en la estrategia corporativa es un proyecto sistemático y que las empresas necesitan invertir muchos recursos en el proceso de implementación del desempeño estratégico. prácticas de gestión. El desempeño estratégico empresarial incluye principalmente cinco aspectos:
El primero es aclarar la estrategia de la empresa. Incluye principalmente la misión corporativa, la visión y los valores fundamentales, la estrategia corporativa, la estrategia comercial, la estrategia funcional y el escaneo del entorno interno y externo. Aclarar la estrategia de la empresa es principalmente el siguiente paso para formular un sistema de gestión del desempeño que pueda respaldar eficazmente la estrategia de la empresa, guiar las diversas actividades comerciales de la empresa para que siempre se lleven a cabo en torno a la estrategia y así establecer una organización con la estrategia como núcleo.
El segundo es establecer un sistema de gestión del desempeño e implementar un mecanismo de responsabilidad. El sistema de gestión del desempeño incluye principalmente el diseño del contenido de la evaluación del desempeño, como KPI estratégicos, y los cuatro vínculos de planificación del desempeño, implementación del desempeño, evaluación del desempeño y rendimiento del desempeño en las operaciones de gestión del desempeño. Es decir, la empresa evalúa periódicamente el ciclo de desempeño anterior con base en el sistema de gestión del desempeño estratégico, realiza evaluaciones de desempeño para la gerencia y las personas a cargo de cada puesto, y vincula los resultados de la evaluación con el desarrollo profesional individual, la mejora de las capacidades personales, el salario y los beneficios y otros mecanismos de incentivos.
La tercera es la sinergia organizacional, que incluye la sinergia vertical y la sinergia horizontal. La colaboración vertical se refiere principalmente a la coherencia vertical de los objetivos de la empresa, los objetivos del departamento y los objetivos del trabajo, enfatizando la descomposición vertical de los indicadores, es decir, la comunicación y colaboración entre superiores y subordinados. La colaboración vertical implica principalmente ordenar la estructura organizacional; la colaboración horizontal se refiere principalmente a la descomposición horizontal de objetivos entre departamentos a través de procesos, enfatizando la descomposición horizontal de indicadores, es decir, la comunicación y colaboración entre departamentos paralelos o posiciones paralelas. La colaboración horizontal implica principalmente la optimización de los procesos de negocio.
En cuarto lugar, con base en los objetivos de desempeño organizacional y los objetivos de desempeño laboral de los empleados, establecer un sistema de calificación laboral y un modelo de competencias para mejorar las capacidades de ejecución estratégica de la organización y los empleados.
En quinto lugar, cultivar una cultura corporativa que apoye la gestión del desempeño requiere dos tareas en particular, a saber, el coaching del desempeño y la comunicación del desempeño. Estas dos tareas son indispensables en los cuatro eslabones del sistema de gestión del desempeño. Para realizar bien estas dos tareas, es necesario fortalecer el liderazgo de los niveles medio y superior de la empresa. ?
Método de ocho pasos para el diseño de sistemas de desempeño estratégico
Paso uno: Determinar la estrategia de la empresa.
Para implementar la gestión del desempeño estratégico, la empresa primero debe ordenar la estrategia y aclarar que la tarea principal de la estrategia de la empresa es confirmar las cuestiones estratégicas:
Declaración del sistema de misión empresarial
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Tareas El sistema incluye principalmente la misión, visión y valores fundamentales de la empresa. La llamada misión corporativa se refiere al papel y las responsabilidades que debe desempeñar una empresa en el desarrollo social y económico, que es también la razón y el valor de la existencia de una empresa. La misión corporativa es relativamente estable. La visión también se llama visión, que se refiere a qué tipo de empresa quiere ser la empresa en el futuro. Esta es la imagen que la empresa siempre se esfuerza y espera lograr. Expresa las expectativas y objetivos de la organización para el futuro. Los valores fundamentales son los estándares según los cuales las empresas juzgan lo que está bien y lo que está mal, es decir, los estándares según los cuales las empresas están de acuerdo y se oponen. Los valores fundamentales son las normas de comportamiento de todos los empleados. El objetivo estratégico general es la encarnación de la misión de la empresa y del objetivo más amplio que persigue la empresa.
Tema de atractivo de la estrategia de desarrollo
La estrategia de desarrollo también se denomina estrategia de grupo y estrategia de empresa. La estrategia de desarrollo describe principalmente el alcance comercial de la empresa, la cartera de negocios existente y las áreas en las que ingresará, la estrategia de desarrollo para crecimiento, mantenimiento o contracción, la elección de productos, regiones y clientes, ya sea para adoptar un solo negocio o diversificación. , si se debe adoptar una diversificación relacionada o una diversificación no relacionada, etc.
El tema de los atractivos de la estrategia competitiva
La estrategia competitiva también se denomina estrategia de unidad de negocio. La estrategia competitiva describe principalmente cómo compiten las unidades de negocio, en función de las ventajas estratégicas y el alcance del mercado, ya sea adoptando métodos de competencia de bajo costo, diferenciados o centralizados.
El tema de la estrategia funcional resulta atractivo.
La estrategia funcional describe principalmente qué esfuerzos se han realizado para mejorar la competitividad, como qué medidas se han tomado en finanzas, marketing, recursos humanos, logística, producción, investigación y desarrollo, adquisiciones, etc. Apoyar y coordinar la estrategia de la empresa y la estrategia comercial, y la estrategia funcional enfatiza la especificidad y la operatividad.
El sistema de misión de una organización tiene estabilidad a largo plazo y no habrá cambios importantes incluso durante un largo período de tiempo. Su estrategia de desarrollo también es relativamente estable y no habrá muchos cambios en el medio. a cambios de largo plazo. La estrategia competitiva debe ajustarse a tiempo a medida que cambia la competencia en el mercado, mientras que la estrategia funcional es una medida específica para apoyar y coordinar la estrategia de la empresa y la estrategia comercial.
Paso 2: Dibujar un mapa estratégico
Después de determinar los objetivos estratégicos de la empresa, una serie de supuestos contenidos en la estrategia empresarial se transforman en una serie de cadenas causales específicas. Dibujar mapas estratégicos a través de cadenas de causa y efecto. La idea de dibujar un mapa estratégico es utilizar el método de descomposición del modelo de árbol de valor para dibujar los objetivos estratégicos de la empresa (por supuesto, también pueden ser indicadores KPI. Esta etapa generalmente no se detalla, por lo que se utilizan objetivos estratégicos). para describir el mapa estratégico de la empresa) de arriba a abajo. Se descompone según la relación lógica de las cuatro dimensiones de finanzas, clientes, operaciones internas y aprendizaje y crecimiento. Un mapa estratégico integra los diferentes objetivos medibles en el cuadro de mando integral de la empresa en una cadena de causa y efecto, vinculando los resultados deseados de la empresa con los impulsores de esos resultados. Un mapa estratégico es una representación visual de la relación causa-efecto entre los objetivos estratégicos de una empresa. Integra los objetivos en los cuatro niveles del cuadro de mando integral para describir la estrategia de la empresa y el camino para lograr los objetivos estratégicos.
A nivel financiero, describe principalmente los resultados financieros medibles generados por las operaciones comerciales de la empresa, lo que refleja el aumento del valor para los accionistas de la empresa.
A nivel de cliente, la atención se centra en los clientes y segmentos de mercado que la empresa espera adquirir, y en cómo la empresa satisface las necesidades de los clientes internos y externos.
El objetivo de las operaciones internas es atraer y retener clientes en los mercados objetivo y satisfacer las expectativas de los accionistas en cuanto a rentabilidad financiera. ¿En qué procesos comerciales centrales debe sobresalir la empresa para alinearse con los valores fundamentales de la empresa?
El enfoque del aprendizaje y el crecimiento es lograr estos logros y éxitos revolucionarios, qué tipo de conocimiento central y espíritu innovador necesitan las organizaciones y los empleados.
Generalmente, cada objetivo del cuadro de mando integral sólo requiere dos indicadores de desempeño para expresar con precisión su significado. Podemos intentar controlar los objetivos de cada dimensión dentro de tres. Los dos autores del cuadro de mando integral, el profesor Kaplan y el Dr. Norton, creen que cada nivel del cuadro de mando integral requiere de 4 a 7 indicadores, y de 16 a 25 indicadores básicamente pueden satisfacer las necesidades.
Entre los cuatro niveles, son suficientes de 3 a 4 indicadores a nivel financiero, de 5 a 8 indicadores a nivel de clientes, de 5 a 10 indicadores a nivel de operaciones internas y de 3 a 6 indicadores a nivel de aprendizaje y crecimiento.
Paso 3: Identificar temas estratégicos
Utilice tecnología de sistema de análisis funcional (método FAST para abreviar) para identificar y desglosar temas estratégicos. La cadena de valor empresarial suele incluir cadenas de valor centrales como marketing, desarrollo de productos, adquisiciones y suministros, operaciones de producción y servicio al cliente. Además de la cadena de valor central, también existen cadenas de valor auxiliares como recursos humanos, TI, finanzas, legal, logística administrativa y cultura corporativa. Simplemente identificamos la relevancia de los temas estratégicos de acuerdo con la cadena de valor central y la cadena de valor auxiliar de la cadena de valor empresarial y los descomponemos en varios departamentos, y descubrimos los factores que pueden impulsar los temas y objetivos estratégicos de cada departamento.
Paso 4: Aclarar la misión del departamento.
Al determinar las tareas del departamento, se deben tener en cuenta los siguientes puntos:
La misión del departamento no es una simple superposición de todas las responsabilidades del departamento. Debe poder resumir en gran medida las del departamento. trabajar el contenido y aclarar las responsabilidades y objetivos del departamento;
La misión del departamento es el apoyo de cada departamento a la estrategia de la empresa, y la misión del departamento debe centrarse estrechamente en los objetivos de la empresa;
La tarea de este departamento se centra en describir el valor del departamento, significado, dirección y función. El proceso de determinar la misión del departamento es un proceso de discusiones repetidas con el jefe del departamento. La misión del departamento debe convencer al jefe de cada departamento. El propósito de aclarar la misión del departamento es sentar una base sólida para el séptimo paso para implementar los indicadores de la empresa y de cada departamento.
Si bien se aclara la misión del departamento, también es necesario optimizar el proceso de la cadena de valor de la empresa y ordenar la estructura organizativa. Aclare la misión del departamento, optimice los procesos y ordene la estructura organizacional al mismo tiempo.
Paso 5: Utilice el modelo de árbol de valores para encontrar relaciones causales.
Utilice el modelo de árbol de valor para encontrar las relaciones de causa y efecto entre procesos y temas estratégicos. La herramienta más adecuada para el análisis de la cadena causal es el modelo de árbol de valor. El modelo de árbol de valor consiste en encontrar la relación lógica correspondiente entre objetivos (o indicadores). Enumeramos objetivos medibles, indicadores clave de desempeño correspondientes, procesos impulsores clave y indicadores clave de desempeño de procesos correspondientes en el mapa estratégico de la empresa. Los contenidos que deben aclararse incluyen: temas estratégicos, indicadores clave de desempeño que pueden medir temas estratégicos, análisis de procesos impulsores clave y determinación preliminar de indicadores clave de desempeño de procesos.
Paso 6: Crear una tabla de análisis de causa y efecto.
A través del análisis del modelo de árbol de valores, se estableció la relación lógica causal entre los indicadores originalmente aparentemente caóticos. En este punto, podemos incluir los indicadores en el cuadro de mando integral. En este punto, se pueden utilizar indicadores para describir el mapa estratégico de la empresa. En el segundo paso anterior, lo describimos en términos de objetivos. Después de establecer la relación causal en el modelo de árbol de valor en el paso anterior, podemos completar los indicadores rezagados/impulsores correspondientes en la tabla de análisis causal en función de los indicadores rezagados/impulsores correspondientes en el diagrama del modelo de árbol de valor.
Paso 7: Implementar los indicadores de empresa y departamento.
El departamento es responsable de hacer realidad la estrategia de la empresa. Al diseñar indicadores departamentales, debemos seguir la idea del cuadro de mando integral, prestar igual atención a los resultados y procesos de implementación de la estrategia corporativa y realizar un diseño integral de indicadores anuales e indicadores mensuales (o indicadores trimestrales e indicadores semestrales). ). Finalmente, ¿qué indicadores deberían evaluarse a nivel de empresa? ¿Qué indicadores deberían evaluarse a nivel departamental? En términos generales, esos indicadores de resultados (también llamados indicadores rezagados) se evalúan a nivel de empresa, siendo las evaluaciones anuales las principales; estos indicadores de proceso (también conocidos como indicadores impulsores) se evalúan a nivel de departamento, con evaluaciones mensuales (trimestrales y semestrales); -anual) evaluaciones La evaluación es lo principal.
Paso 8: Diseño de elementos del índice
Los indicadores a nivel de empresa y los indicadores a nivel de departamento son llevados a cabo por puestos específicos dentro de la empresa. Por lo tanto, el diseño de elementos indicadores para puestos específicos es la máxima prioridad en la construcción de un sistema de desempeño estratégico. El diseño de indicadores de trabajo debe basarse en la jerarquía organizacional y la secuencia de trabajos, y estar completamente integrado con la estrategia de la empresa, las responsabilidades del departamento, las responsabilidades laborales y los procesos comerciales. Al mismo tiempo, se debe garantizar que los indicadores de evaluación puedan lograrse y realizarse. por el esfuerzo de los sujetos del trabajo.
En términos generales, los elementos indicadores implican el diseño de formularios de evaluación del desempeño laboral (también conocidos como acuerdos KPI, cartas de responsabilidad de objetivos laborales, contratos laborales, contratos de desempeño, etc.). Los nombres específicos de los formularios de evaluación de algunas empresas se pueden determinar según las necesidades de la empresa) y el diseño del contenido de los indicadores de evaluación.
El diseño actualmente popular de formularios de evaluación del desempeño laboral combina principalmente indicadores cuantitativos KPI (indicadores clave de desempeño), indicadores cualitativos GS (fijación de objetivos) e indicadores de competencia CI (indicadores de competencia) (por supuesto, cada empresa puede diseñar un formulario de evaluación del desempeño laboral según sus necesidades).
El contenido de los indicadores de evaluación incluye: número de indicador, nombre del indicador, definición del indicador, unidad de cálculo (o estándar de puntuación de la evaluación), valor objetivo del indicador, propósito de establecimiento del indicador, persona responsable, fuente de datos, ciclo de evaluación, evaluación Asignación de peso del indicador, métodos de puntuación métrica.
Para obtener más información, consulte la monografía del Sr. Wang "Mejores prácticas en la gestión del desempeño estratégico"
Introducción a las mejores prácticas en la gestión del desempeño estratégico
Este libro tiene como objetivo Proporcionar un conjunto de métodos prácticos que ayuden a las empresas a mejorar su rendimiento. El autor explica todo el proceso de construcción de un sistema de desempeño estratégico desde una perspectiva de aplicación e introduce en detalle los diversos métodos, herramientas y pasos operativos necesarios para el diseño de un sistema de desempeño estratégico a través del "método de ocho pasos". Creemos firmemente que si las empresas chinas siguen los métodos presentados en el libro, se adhieren a la línea principal de "gestión de la estrategia y el desempeño" y aclaran el vínculo entre los distintos sistemas de gestión de la empresa, seguramente lograrán resultados revolucionarios.
Directorio de mejores prácticas de gestión del desempeño estratégico
Capítulo 1 Problemas y soluciones comunes en la implementación de estrategias de empresas chinas
1.1 Ocho problemas comunes en la implementación de estrategias de empresas chinas Pregunta
1.2 Las empresas chinas necesitan establecer organizaciones estratégicamente enfocadas.
1.3 Método de ocho pasos para el diseño de sistemas de desempeño estratégico
1.4 Responsabilidades de la gestión del desempeño estratégico
Capítulo 2 Introducción a las herramientas de gestión del desempeño estratégico
2.1 Introducción al Cuadro de Mando Integral
2.2 Introducción de Indicadores Clave de Desempeño (KPI)
2.3 Introducción a la Gestión por Objetivos
2.4 Introducción del Valor Económico Agregado ( EVA)
Capítulo 3 Práctica de diseño del sistema de desempeño estratégico
3.1 Aclarar la estrategia de la empresa
3.2 Dibujar un mapa estratégico
3.3 Determinar el tema estratégico
3.4 Aclarar las tareas departamentales
3.5 Encontrar relaciones causales con el modelo de árbol de valor
3.6 Establecer una tabla de análisis causal
3.7 Implementar diversos indicadores de la empresa y departamentos.
3.8 Diseño de elementos del índice
Capítulo 4 Práctica del sistema de soporte del sistema de desempeño estratégico
4.1 Diseño del modelo de competencias y sistema de calificación laboral
4.2 Cultura corporativa y gestión del desempeño estratégico
4.3 Liderazgo y gestión del desempeño estratégico
Capítulo 5 Práctica operativa del sistema de desempeño estratégico
5.1 Gestión del desempeño estratégico Contenido de la operación
5.2 Práctica de gestión del desempeño estratégico (1): Plan de desempeño
5.3 Práctica de operación de gestión del desempeño estratégico (2): Implementación del desempeño
5.4 Práctica de gestión del desempeño estratégico (3) ): Evaluación del desempeño
5.5 Práctica de gestión del desempeño estratégico (4): Retorno del desempeño
Capítulo 6 Visualización de resultados del proyecto de consultoría de gestión del desempeño estratégico
6.1 Demostración del diseño resultados del sistema de gestión del desempeño estratégico de una empresa
6.2 Demostración de los resultados del diseño de la biblioteca de índices de calidad y capacidad de la empresa
Contenido
Capítulo 1 Desafíos que enfrentan los chinos empresas orientadas al crecimiento Desafíos y soluciones
Ocho desafíos para las empresas chinas en crecimiento
1.2 Descripción general del sistema de gestión del desempeño estratégico
Caso 1-1 Transformación estratégica de Guangming Co ., Ltd.
Caso 1-2 Los objetivos estratégicos y la gestión del desempeño de Flygt Company están fuera de alcance
Caso 1-3 ¿Por qué las expectativas del presidente siempre se quedan cortas?
1.3 Factores de éxito de la práctica de gestión del desempeño estratégico
Caso 1-4 ¿Por qué fracasó el modelo de gestión del desempeño estratégico de Huaxing Company?
Caso 1-5 El modelo de gestión del desempeño estratégico promovió con éxito la transformación de la estructura de mercado de Jiahong Company.
1.4 Responsabilidades de la Gestión del Desempeño Estratégico
Capítulo 2 Herramientas de Gestión del Desempeño Estratégico
2.1 Cuadro de Mando Integral
2.2 Indicadores Clave de Desempeño (KPI)
2.3 Gestión por objetivos (MBO)
2.4 Valor económico añadido
Pregunta 1 ¿Cuáles son los niveles de gestión del desempeño organizacional?
Pregunta 2: Características y ámbito de aplicación de las herramientas de gestión del desempeño estratégico
Capítulo 3 Categorías de indicadores y métodos de medición de indicadores
3.1 Indicadores clave de desempeño (KPI)
Pregunta 1 ¿Cómo probar la efectividad de los KPI?
Pregunta 2: ¿Cómo descomponer los KPI corporativos?
Pregunta 3: ¿Cómo definir KPI?
Pregunta 4: ¿Cómo recopilar datos de rendimiento?
Pregunta 5: ¿Quién es apto para la evaluación de KPI?
¿Cómo diseñar el peso de KPI?
¿Cómo diseñar los criterios de puntuación de KPI?
Pregunta 8: ¿Cómo diseñar un formulario de evaluación de KPI?
3.2 Establecimiento de Metas de Trabajo (GS)
Pregunta 1 ¿Cómo definir GS?
Pregunta 2: ¿Quién es apto para la evaluación GS?
Pregunta 3: ¿Cómo diseñar el formulario de evaluación GS?
Pregunta 4: ¿Cómo diseñar el formulario de evaluación KPI+GS?
3.3 Indicadores clave de calidad (KCI)
Pregunta 1 ¿Cómo definir KCI?
Pregunta 2: ¿Quién es apto para la evaluación de KCI?
Pregunta 3: ¿Cómo diseñar el formulario de evaluación de KCI?
3.4 Método de medición del indicador
Capítulo 4 Diseño del sistema de desempeño estratégico
4.1 Aclarar la estrategia de la empresa
4.2 Dibujar un mapa estratégico
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Caso 4-1 ¿Cómo traza Sinovac un mapa estratégico?
Caso 4-2 Cómo Sunshine Company determina la propuesta de valor para el cliente
4.3 Determinar temas estratégicos
4.4 Aclarar las tareas departamentales
Caso 4- 3. ¿Cómo logra Huimin Company coherencia vertical y coordinación horizontal del desempeño estratégico?
Pregunta 1: Transformación de la estructura del mercado
Pregunta 2: Producción de prueba de nuevos productos
Pregunta 3: Entrega de materias primas
Pregunta 4: Problemas de calidad de los productos
Pregunta 5: Desarrollo de nuevos productos
Caso 4-4 Optimización de las funciones organizativas de Jiahong Company
Caso 4-5 Optimización de Southern Proceso de Negocio Automotriz
p>4.5 Búsqueda de relaciones causales
4.6 Establecer una tabla de análisis de relaciones causales
4.7 Implementar indicadores de empresa y departamento
4.8 Diseño de elementos del índice
Caso 4-6 ¿Cómo logra Xuya Company que los empleados se centren en el desempeño?
Pregunta 1 ¿Cómo diseñar el desempeño de una empresa?
Pregunta 2: ¿Cómo diseñar el desempeño del departamento?
Pregunta 3: ¿Cómo diseñar indicadores de responsabilidad laboral?
Capítulo 5 Sistema de Apoyo a la Gestión del Desempeño Estratégico
5.1 Gestión del Plan
5.2 Gestión del Presupuesto
5.3 Informe de Gestión
Caso 5-1 Confusión en la fiesta de barbacoa de desempeño de Dafeng Company
Capítulo 6 Sistema operativo de desempeño estratégico (1): monitoreo, retroalimentación y ajuste del desempeño estratégico
6.1 Descripción general de la estrategia del sistema operativo de desempeño
6.2 Monitoreo, retroalimentación y ajuste del desempeño estratégico
Capítulo 7 Sistema operativo de desempeño estratégico (2): Plan de desempeño
7.1 Resumen del plan de desempeño
7.2 Formulación del plan de negocios anual
Caso 7-1 ¿Por qué Dongming Company no puede completar el plan de negocios anual?
Pregunta 1 ¿Cómo diseñar el valor objetivo del indicador?
7.3 Formulación de planes de desempeño de los empleados
Caso 7-2 Los indicadores de desempeño de la empresa Huarui carecen de participación de los empleados
Caso 7-3 Indicadores de desempeño de la empresa Lilan Falta de flexibilidad.
Caso 7-4 Existe controversia sobre los indicadores de desempeño de Shengli Company.
7.4 Plan de desarrollo de capacidades de los empleados
Capítulo 8 Sistema operativo de desempeño estratégico (3): Implementación del desempeño
8.1 Capacitación y asesoramiento de supervisores
8.2 Responsable de la gestión de procesos
8.3 Ejecución del desempeño de los empleados
Caso 8-1 El superior directo de Tiantai Company lo despidió.
Capítulo 9 Sistema operativo de desempeño estratégico (4): Evaluación del desempeño
9.1 Evaluación del desempeño organizacional
Caso 9-1 Evaluación del desempeño del cuadro de mando integral de la empresa Huaneng
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9.2 Evaluación del desempeño de los empleados
Caso 9-2 El gerente Qin de la empresa Yongtai estaba nervioso durante la entrevista de desempeño.
Pregunta 1 ¿Cómo hacer una segunda corrección a las calificaciones de desempeño de los empleados?
9.3 Plan de mejora del desempeño
Capítulo 10 Sistema operativo de desempeño estratégico (5): Recompensas por desempeño
10.1 Los resultados del desempeño deben aplicarse a la compensación y recompensas de los empleados.
10.2 Resultados de desempeño aplicables al desarrollo profesional de los empleados
Caso 10-1 Gestión del Talento de Grupo Galaxy
Anexo 1 Cuestionario de Capacidades de Gestión del Desempeño.
Anexo 2 Introducción a Ronghui Enterprise Management Consulting Co., Ltd.
Referencia