¿Modelo exitoso de gestión del conocimiento y sus implicaciones para las empresas chinas?
1. La esencia de la gestión del conocimiento
En los últimos 30 años, ha habido dos puntos de vista principales sobre la competitividad de las empresas: uno enfatiza la participación de mercado y el otro enfatiza las capacidades básicas. . o excelentes recursos. La primera visión enfatiza aprovechar las oportunidades del mercado y crear ventajas competitivas; la segunda visión se centra en los recursos valiosos (como habilidades, conocimientos y habilidades) necesarios para mantener la competitividad. Esta idea de mejorar la competitividad empresarial desde adentro hacia afuera es la gestión del conocimiento.
Hoy en día, la gestión del conocimiento se está volviendo cada vez más popular en empresas intensivas en conocimiento y en negocios que cambian rápidamente. La gestión del conocimiento se refiere a convertir ideas en conocimiento y conocimiento en valor agregado. [1] (P36 ~ 38) Se puede decir que la gestión del conocimiento se refiere a todas las actividades prácticas que se centran en el conocimiento y cambian, crean, difunden y almacenan conscientemente. El propósito de estas actividades prácticas es llevar el conocimiento correcto al lugar correcto y hacerlo útil cuando sea necesario. La gestión del conocimiento puede ayudar a personas y organizaciones a descubrir, compartir y utilizar información, mejorar la creación de conocimientos y dominar la innovación y la creatividad.
Según el concepto de gestión del conocimiento, estudiar el capital intelectual es más valioso para el futuro que leer los informes trimestrales actuales. Es el estudio de los fundamentos de una empresa y la medición de sus dinámicas ocultas. Son estos factores los que sostienen la entidad corporativa, ya que el capital existe en las organizaciones en seis formas.
1. Capital humano, es decir, la combinación de educación básica, habilidades personales y otras características individuales. Esto último incluye la capacidad de trabajar en equipo, compartir los mismos valores con los demás, la coordinación y el autocontrol dentro de una misma mentalidad. Por otro lado, influyen en la cultura y la filosofía corporativa. De hecho, son intangibles porque una empresa no puede poseer capital humano. Los empleadores pueden pagar la capacitación laboral, pero cuando los empleados dejan la empresa, el conocimiento se va con ellos.
2. Capital estructural, en concreto hardware, software, bases de datos, estructura organizativa y propiedad intelectual. Son los resultados tangibles del uso eficiente del capital humano, gran parte del cual se puede poseer y comercializar.
3. Capital del cliente, es decir, los clientes y sus hábitos de consumo. Naturalmente, una empresa no puede prescindir de sus clientes. Los clientes también son mercancías, ya que cada vez se adquieren más empresas no por su superioridad tecnológica sino por su cobertura de mercado. La razón más natural proviene de la famosa teoría empírica: "El costo de adquirir un nuevo cliente es seis veces mayor que el de retener a un antiguo cliente".
4. En el mundo actual, el dinero rara vez es una barrera para convertir buenas ideas e ideas inteligentes en excelentes productos y servicios. Los codiciosos fondos internacionales siempre están buscando oportunidades para generar ganancias. Aquellos con un plan inteligente pronto se encontrarán en equilibrio. Por lo tanto, es importante que el departamento de gestión tenga la capacidad de actualizarse continuamente y liderar al equipo para innovar.
5. Capital de procesos, es decir, la eficacia de los procesos internos. Un procedimiento es cualquier proceso dentro de una organización y, en términos generales, se refiere a cómo se hacen las cosas dentro de la organización. También puede ser una actividad externa como negociaciones anuales de precios con clientes y proveedores, gestión de quejas, financiación y coordinación de relaciones públicas.
6. Capital de innovación, es decir, la capacidad de autorrenovación del sistema. El modelo de empresa de crecimiento innovador tiene las siguientes características: (1) La empresa se compromete a convertirse en la mejor. Están dispuestos a mejorar la estructura general y renovar activa e incluso ambiciosamente la dinámica del crecimiento. (2) Tienen la capacidad de mejorar rápidamente. (3) En empresas con excelente desempeño, los empleados están llenos de motivación. Esta motivación es a la vez el resultado y el factor intrínseco del éxito. (4) Han planificado una curva de crecimiento y son previsores en lugar de reactivos al formular políticas estratégicas, de modo que puedan hacer frente a un entorno que cambia rápidamente. Cuando entraron al mercado por primera vez, después de 10 o 15 años, pocas empresas lograron un rápido crecimiento de sus ingresos.
Se puede observar que la gestión del conocimiento implica más actividades relacionadas con el conocimiento, y el capital intelectual principalmente informa y evalúa estas actividades.
Johan Roos tiene una discusión única: la gestión del conocimiento generalmente se asocia con competencias básicas, organizaciones de aprendizaje y procesos de creación de conocimiento; el concepto de capital intelectual es más atractivo para los gerentes porque puede aplicarse directamente y aplicarse desde el principio de la estrategia empresarial; Hoy en día, muchas empresas exitosas aprovechan el capital intelectual para competir. La clave de la competencia no es lo que tiene una empresa, sino lo que puede hacer. Como herramienta estratégica, la gestión del conocimiento puede ayudar a varias organizaciones a procesar y utilizar las habilidades y la información de los empleados, construyendo así la fortaleza de la empresa y enfrentando los desafíos del mercado. [2]
2. Formas de mejorar la creatividad organizacional
El núcleo de la gestión del conocimiento es mejorar la creatividad organizacional. Una organización basada en el conocimiento es un organismo vivo compuesto de personas, capacidades humanas y relaciones interpersonales. Junto con la creatividad, forma una fórmula innovadora. La creatividad es el elemento más mutable, envuelto en misterio. Es la capacidad de crear algo nuevo, de combinar hechos conocidos de nuevas maneras o de proporcionar nuevas respuestas a viejas preguntas. De hecho, las personas con el mismo coeficiente intelectual tienen la misma creatividad, pero algunas personas son demasiado vagas y otras no fomentan la creatividad, por lo que los dos puntos siguientes son particularmente importantes.
(1) Capacidad para estimular a los empleados
La capacidad es un conjunto de diversas características, como la educación básica, la formación profesional, la experiencia y el impulso interno. La educación básica es muy importante ya que es la base del comportamiento y las actitudes futuras. La formación profesional permite a las personas adaptarse al entorno laboral, aprender a utilizar instrumentos y equipos y comprender las condiciones logísticas.
Al mismo tiempo, la experiencia es un aspecto importante de la capacidad. Algunas personas piensan que la experiencia parece ser un obstáculo omnipresente. La experiencia a largo plazo puede dar a las personas la impresión de ser conservadoras y no estar dispuestas a adaptarse a los cambios. Pero para la economía del conocimiento, sólo esto último es un defecto. El conservadurismo deliberado es una virtud. La prudencia financiera o el respeto por los valores corporativos a menudo se entienden como conservadurismo, pero en realidad no son barreras para el éxito. Además, las personas con experiencia cometen menos errores que las personas sin experiencia.
El impulso intrínseco es el componente más importante de la capacidad. Incluso los empleados más capacitados y experimentados no llegarán a ninguna parte si el impulso es insuficiente o inexistente. Claro, pueden mantener la máquina en funcionamiento hasta cierto punto, pero cuando se trata de cambios e innovación, estos empleados pierden su lugar. Es más, las emociones reprimidas pueden propagarse fácilmente y contaminar la atmósfera de la organización. En los estudios de impulso, cuando los investigadores preguntan a los empleados qué es lo que más los motiva, las respuestas suelen ser desconcertantes. Según estos estudios, las cosas que motivan a los empleados se clasifican en este orden: trabajo interesante, cooperación tácita, perspectivas brillantes y formación profesional eficaz. Aunque el salario ocupa el puesto 11, la persona que dio esta respuesta dejará su trabajo el próximo mes porque ganaba 50 yuanes más. La verdad es que nadie puede motivar a otros, lo único que puede hacer un empleador es mantener una atmósfera positiva y permitir que los empleados se motiven a sí mismos.
Compartir conocimiento tácito
El conocimiento se puede dividir en tres tipos: conocimiento explícito, conocimiento tácito y conocimiento nuevo. Este es uno de los hallazgos centrales de la gestión del conocimiento moderna. El conocimiento explícito se entiende fácilmente sin más explicaciones. Sus destinatarios pueden agregar este conocimiento al contexto de su propia experiencia y aplicarlo sin ninguna ayuda especial. El conocimiento tácito es todo conocimiento que no puede escribirse en palabras ni explicarse sólo con palabras. En el caso del mismo idioma y caracteres, la información y las habilidades que una persona posee y puede utilizar no pueden transmitirse fácilmente a otros. Esto es conocimiento tácito. También existen muchos obstáculos a la transferencia de conocimiento tácito. Las dificultades más comunes son: los empleados experimentados no están dispuestos a compartir conocimientos tácitos con otros; no hay un sistema para compartir conocimientos tácitos; falta de tiempo o cambios en el entorno;
Ikujiro Nonaka e Hiroko Takeuchi llevaron a cabo una investigación en profundidad en varias organizaciones internacionales. [3] (P99 ~ 127) Resumen el descubrimiento como una espiral de innovación del conocimiento, como un volante con cuatro ruedas. En la primera etapa, las personas comparten el conocimiento tácito de los demás. Este proceso se llama socialización. Esta es probablemente la forma más común de intercambiar información y experiencias. Sin embargo, la socialización es una forma lenta de difundir el conocimiento tácito en toda una organización. Para transferir información fuera del círculo interno, se requiere una segunda etapa, que se llama externalización. Los empleados mayores comparten sus conocimientos con colegas que no están en el mismo grupo. La experiencia y el conocimiento tácito se plasman en anécdotas y modelos metafóricos que son fáciles de entender y difundir rápidamente entre un gran grupo de personas. La tercera etapa se llama integración. El conocimiento tácito se combina con el conocimiento explícito existente que ocurre en el trabajo diario y en las reuniones formales.
Esta es una forma típica de crear nueva información a través de la discusión a nivel orgánico en la organización. Como resultado, la organización adquiere nuevos conocimientos que pronto pertenecen sólo a unos pocos. El conocimiento explícito existe en forma tácita y esta forma tácita se denomina etapa de internalización.
Se estima que más del 80% de la información está oculta. Por lo tanto, sólo una pequeña parte puede grabarse o transmitirse fácilmente, y es la punta del iceberg. Muchos escritores y expertos en gestión del conocimiento se quedan estancados fácilmente al no saber cómo desenterrar todo el conocimiento tácito de la organización y difundirlo a todos los miembros. Es obvio en cualquier plataforma de discusión pública que sin guía y control, la discusión saltará de un tema a otro, dejando un montón de opiniones, chistes e ideas extrañas de las que nadie podrá beneficiarse. Otro obstáculo es que cada persona tiene más conocimientos de los que puede utilizar en la organización. Por lo tanto, sólo una pequeña parte de su información está disponible.
Además del conocimiento explícito y tácito mencionado anteriormente, existe una tercera categoría: el conocimiento nuevo. Como dijo Jean, experto senior de Intel, "la tarea principal de Intel no es compartir información existente, sino crear nuevo conocimiento. Sin embargo, la creación de nuevo conocimiento es la parte más difícil de la gestión del conocimiento porque requiere una comprensión profunda del mismo". entorno dinámico.
3. Modelo exitoso de gestión del conocimiento
En la feroz competencia del mercado, varias organizaciones se han dado cuenta de que la riqueza y el desarrollo sostenibles sólo se pueden lograr a través del capital intelectual. Sin embargo, en el contexto de la integración económica global, la mayoría de las organizaciones pueden utilizar los factores de producción tradicionales, como la mano de obra barata y el capital a un precio razonable. En un futuro próximo, estos factores ya no serán la principal fuente de creación de riqueza. Pero muchas instituciones todavía hacen la vista gorda. La gente tiende a pensar en línea recta: si los negocios fluyen sin problemas, entonces el crecimiento debe continuar para siempre, con poca o ninguna mejora.
Si no hay un objetivo claro, es imposible construir una estructura de gestión del conocimiento adecuada, por lo que la gestión del conocimiento es siempre un tema muy relacionado con los altos directivos. Por supuesto, los nuevos enfoques de gestión pueden comenzar desde la base de la organización, pero sin la aceptación de la junta directiva y del director ejecutivo, los nuevos enfoques están condenados al fracaso.
La gestión del conocimiento también se enfrenta a tres dilemas. Primero, la generación actual de gerentes está compuesta en su mayoría por expertos técnicos que inevitablemente tratan a las organizaciones como sistemas mecánicos y a los empleados como extensiones o sustitutos de las máquinas. Cambiar esta actitud no es tan fácil como se imagina. Por ejemplo, muchas empresas cuelgan enormes pancartas en sus vestíbulos de entrada que dicen atrevidamente: "Los empleados son nuestro activo más valioso", pero en su mayoría son por formalidad, porque sólo las ganancias trimestrales son importantes. En segundo lugar, muchos administradores no pueden convencer a los inversionistas de que las ganancias futuras dependen de las acciones de hoy y que las ganancias a corto plazo pueden conducir a pérdidas a largo plazo. En tercer lugar, a veces los altos directivos están demasiado ocupados para prestar atención a conceptos de gestión complejos y emergentes. Por lo tanto, una gestión del conocimiento exitosa debe incluir los siguientes elementos:
(1) La visión clara de la alta dirección para el futuro
Algunos gerentes de empresas tienen creencias firmes y carisma personal, e implementan los mejores resultados. La calidad de la gestión del conocimiento se puede observar en dichas empresas, incluidas empresas de gestión del conocimiento de talla mundial como Lucent, Intel, HP, 3M e IBM. Estos directores ejecutivos súper ganadores convencen firmemente a las partes interesadas de que la verdadera riqueza no proviene de fuera de la organización, sino que reside en el capital humano de la organización. Los gerentes profesionales que saltan entre diferentes empresas siempre persiguen intereses personales a corto plazo. Si un método ayuda a la rentabilidad después de que dejen la organización, ciertamente no lo utilizarán. Por lo tanto, todas las organizaciones de gestión del conocimiento tienen directores ejecutivos estables que pueden asumir e implementar decisiones que no entrarán en vigor hasta dentro de tres a cinco años. Ésta es la base de un sistema de gestión del conocimiento.
(2) Crear el mismo lenguaje organizacional.
La misión futura de la empresa debe comunicarse de manera efectiva a todos los empleados para que puedan aclarar los objetivos y la dirección de la organización. Si no pueden llegar a un acuerdo al respecto, sus respectivos esfuerzos se dirigirán en direcciones diferentes. Como todos sabemos, sólo los componentes en la misma dirección pueden producir la fuerza resultante máxima.
La innovación continua a todos los niveles es la base del éxito de una organización, pero la innovación debe ser viable y aportar valor añadido. Si los empleados no comprenden el marco básico de la organización, pueden buscar métodos poco prácticos que no tendrán valor si no se pueden implementar en la organización. Para transmitir la misión futura y el marco básico de la empresa, es necesario utilizar un lenguaje que el destinatario pueda entender. Existe la idea errónea de que todos los empleados se entienden entre sí de manera similar.
De hecho, la comprensión que las personas tienen de la jerga y las metáforas varía ampliamente debido a los diferentes antecedentes educativos. Por lo tanto, es muy necesario establecer un * * lenguaje para que todos puedan alcanzar * * * el conocimiento de un vocabulario básico.
(3)Todos tienen la responsabilidad de proporcionar información a la organización.
Las redes de información constituyen el entorno dinámico de las organizaciones, y todas las organizaciones tienen un gran número de conexiones y fuentes de información potenciales. El problema es que las organizaciones no los utilizan. El nivel orgánico de una organización a menudo carece de las funciones de recopilar, filtrar y distribuir información, por lo que es necesario establecer un entorno mecánico eficaz que pueda transformar la información en productos y servicios innovadores.
(4) Reunir el poder de los empleados
Existen dos tipos de equipos internos de gestión del conocimiento. El primero es un grupo formal, donde discuten temas que pueden mejorar en su trabajo y también se encargan de procesar diversas opiniones e ideas que pueden transformarse en innovaciones. El grupo tiene un líder, pero en lugar de estar en la cima, actúa como lubricante, animando a todos a hablar libremente y aportar nuevas ideas a la discusión. Una vez más, la innovación no es necesariamente una invención patentable. Cualquier mejora, por pequeña que parezca, que aporte valor a la organización merece elogios.
El otro tipo no es un grupo formal, pero tampoco es completamente informal. Se le puede llamar grupo semiformal de gestión del conocimiento. Muchas grandes organizaciones exitosas han descubierto que si aumenta la distancia física entre dos empleados, la cantidad de conexiones entre ellos disminuye rápidamente. Si la distancia de trabajo entre dos empleados es de 2 metros, entonces hay de dos a tres llamadas al día, lo que equivale a entre 40 y 60 llamadas al mes. A medida que aumenta la distancia, el número de contactos disminuye linealmente. Cuando la distancia supera los 50 metros, el número de contactos mensuales es cero. Por lo tanto, una oficina grande y no cerrada no es muy útil para la comunicación y dos empleados en diagonal no siempre pueden encontrarse. La gente sólo puede reunirse de otras maneras, como almuerzos o tés intelectuales. Además de reunir a personas que no se reúnen a menudo, las fiestas de té del conocimiento tienen otras ventajas: en comparación con los empleados que estudian solos durante las horas de trabajo, el aprendizaje aquí es más específico y efectivo.
(5) Da tus opiniones.
Todos los empleados de organizaciones basadas en el conocimiento deben comprender sus propias organizaciones para poder participar en el proceso de innovación de la organización. Sin embargo, menos de la mitad de la información proviene de reuniones formales o redes de empresas, por lo que sólo involucrando a los empleados en el proceso de planificación podrán comprender verdaderamente la organización. Con este fin, Robert Kaplan y David Norton recomendaron el enfoque de gestión integrada mediante el uso del cuadro de mando integral en Harvard Business Review 1992. [4] El cuadro de mando integral es un sistema de planificación y presupuestación basado en cifras financieras tradicionales, pero el método de gestión centrado en las finanzas se extiende y expande desde tres aspectos: evaluación del desempeño del cliente, procesos internos y aprendizaje innovador. El primer paso en el cuadro de mando integral es expresar los objetivos en números precisos, que es lo mismo que hasta ahora en el proceso presupuestario ordinario. El segundo paso es planificar y explicar estos objetivos desde la perspectiva del cliente. El tercer paso es considerar qué impacto tendrán estos objetivos en los procesos organizacionales y qué aspectos de la organización necesitan mejorar. Finalmente, decida cuáles son los requisitos anteriores para las capacidades de innovación y aprendizaje de la organización. Es importante destacar que estos cuatro aspectos están interrelacionados y cada paso afecta a los otros tres. Intentar cambiar un aspecto manteniendo los otros tres sin cambios es imposible.
En resumen, la gestión del conocimiento traerá los siguientes cambios a las empresas: (1) la eficiencia del desarrollo de productos, la producción, las ventas y el servicio se puede medir de manera efectiva (2) un mejor acceso al conocimiento relevante promueve la decisión; -proceso de creación; (3) se mejora la fuerza impulsora interna; (4) se encuentran nuevos socios importantes y se establece una red más grande; (5) las altas expectativas mejoran la lealtad del consumidor; Una gestión exitosa del conocimiento realmente ayuda a mejorar el retorno de la inversión.
Cuarto, las implicaciones de la gestión del conocimiento para el desarrollo de las empresas chinas
Del análisis anterior, se puede ver que cualquier país u organización no puede mantener la competencia si depende completamente de la inyección de fuerza innovadora externa. Los productos futuros son similares a los servicios y son intangibles. Sólo los proveedores más proactivos pueden competir verdaderamente en el mundo. La era de la producción a gran escala mediante la competencia tradicional de los factores de producción está obsoleta y las organizaciones deben aprovechar al máximo sus reservas estratégicas, es decir, el capital intelectual. El primer paso para activar este capital es ver la organización desde la perspectiva del capital intelectual. La mayoría de las organizaciones están profundamente confundidas por esto al ser testigos del surgimiento de la economía de la información, la tercera revolución en la historia de la humanidad. La gestión del conocimiento proporciona ideas para buscar la prosperidad en el caos actual y también es una herramienta para cambiarse uno mismo ante las oportunidades.
La innovación organizacional es la llave de oro para el desarrollo sostenible y la riqueza porque las organizaciones innovadoras pueden seguir siendo competitivas incluso en tiempos difíciles.
Un error común entre las empresas nacionales es que pueden mantenerse al margen de la globalización. Para ellos, parece haber dos opciones: entrar en el mercado internacional o quedarse en casa. En realidad, se trata de un malentendido muy peligroso. No importa qué elección haga una empresa, tarde o temprano los competidores extranjeros llamarán a su puerta. En aquel momento, las empresas más vulnerables eran aquellas que tenían la cabeza bajo la arena. Más allá de la competencia internacional, la verdadera amenaza proviene de los consumidores. Si la calidad es la misma, los consumidores no dudarán en elegir el precio más bajo o el mejor y más eficaz servicio. Además, los consumidores están muy dispuestos a aceptar la tentación de las marcas internacionales. Siempre están dispuestos a pagar altos precios por marcas famosas para aumentar su propio valor o para señalar prosperidad y éxito a quienes los rodean.
Por tanto, los directivos deben comprender qué necesita la organización para sobrevivir en tiempos de cambio. Este es también el tema de la investigación sobre gestión a largo plazo: los directivos deben comprender que nadie puede escapar de la globalización y que la globalización tendrá un profundo impacto en nuestras vidas. Si bien esto es un desafío, también brinda oportunidades. Las organizaciones que se sientan en un rincón y esperan y observan sólo pueden ser eliminadas, mientras que las organizaciones que estén dispuestas a unir fuerzas pueden recopilar toda la información relevante y las opiniones viables, utilizar el poder de la red para participar en el desarrollo futuro y movilizar plenamente los recursos intelectuales. de la organización.
(a) Todos los empleados deben conocer los objetivos finales de la organización y los planes de la organización para alcanzar esos objetivos.
La práctica muestra que la mayoría de los empleados son vagos acerca de los objetivos organizacionales, y mucho menos sobre las estrategias y planes para lograrlos; sin embargo, los gerentes sobreestiman la comprensión de los empleados sobre las políticas estratégicas y los planes a largo plazo de la empresa, por lo que es un asunto; Por supuesto, la comunicación interna fue ignorada en gran medida. O no hay comunicación, o la hay pero hay un entendimiento muy limitado entre ellos. Esto hará que los empleados se conviertan en monjes por un día y no contribuyan a la planificación a largo plazo.
(B) Los empleados deben comprender la base de conocimientos de la organización.
Los empleados pueden saber exactamente qué información necesitan, pero no hay forma de saber quién puede proporcionársela. Para resolver este problema, algunas de las organizaciones de gestión del conocimiento más exitosas han utilizado las siguientes herramientas en la práctica y han logrado resultados obvios de los que vale la pena aprender.
Primero, mapeo de competencias: crear tarjetas de presentación electrónicas para los empleados y registrar toda la información personal. Debe incluir educación básica, capacitación vocacional, habilidades especiales y una breve descripción del proyecto involucrado. La información debe poder buscarse mediante palabras clave. Cualquier miembro de la organización puede buscar en el mapa de competencias cuando necesite información o apoyo de otros empleados. Además, el mapeo de competencias se puede utilizar para encontrar candidatos adecuados para nuevos proyectos.
2. Mejores prácticas: Los consultores comerciales y las empresas de consultoría brindan una gran cantidad de servicios todos los días para resolver diversos problemas complejos. Si bien ocurren casos similares de vez en cuando, no todos conocen las soluciones utilizadas en el pasado. Por ello, consultoras como Arthur Anderson lanzaron un ambicioso proyecto internacional para recopilar nuevos casos y sus soluciones y construir una gran base de datos. [5] Una base de datos ideal de “mejores prácticas” sería fácilmente buscable mediante palabras clave apropiadas e incluiría no sólo una breve descripción del problema y la solución, sino también información de contacto de los empleados que pueden proporcionar información adicional.
3. Registro de proyectos: Algunas empresas no dejan registros suficientes después de completar un proyecto complejo. O porque los participantes del proyecto se van o se jubilan, la información se reduce a datos que nadie puede interpretar. Entonces, incluso si se guarda la información, habrá problemas si debemos confiar en el respaldo del conocimiento tácito. Sin embargo, las grandes empresas de ingeniería, como KONE Elevator, adjuntarán registros del proyecto a los planos. El registro incluye cuestiones especiales y registra el progreso del proyecto y quién es el responsable del mismo. Vale la pena aprender de este enfoque.
Referencias
[1][Finlandia] Stahlep, GRNROOSM. Capital intelectual dinámico: gestión y práctica del conocimiento [M]. Wantagh: WSOY, 2000.
[2][Americano] John Ruth. Explorando el concepto de capital real [J]. Planificación a largo plazo, 1998, (1): 20 ~ 37.
[3][Japón] Nouchi Kai, Takeuchi H. Empresas creadoras de conocimiento: cómo las empresas japonesas crean innovación dinámica[M] Oxford: Oxford University Press, 1995.
[4][EE.UU.] Rasganorte Kaplan. La medición del cuadro de mando integral impulsa el rendimiento[J].
Harvard Business Review, 1992, (enero-febrero): 71~79.
[5][Estados Unidos] Bukowitz. Conozca la historia interna. /Archive/041596ins.html, 15 de abril de 1996.
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