Me gustaría conocer la lista de empresas que Haier ha adquirido a lo largo de los años. ¿Qué nuevas tecnologías le ha aportado cada adquisición?
Haier comenzó a implementar su estrategia de expansión de activos en 1991. Ha fusionado sucesivamente más de 10 empresas grandes y medianas, como Qingdao Air Conditioning Factory, Refrigerador Factory, Wuhan West Road y Red Star Electrical Appliance Company. , revitalizando los activos existentes a 1.500 millones de yuanes. Los activos del grupo se han expandido de decenas de millones de yuanes hace 10 años a 3.900 millones de yuanes, convirtiéndose en la empresa más grande de China.
El 13 de marzo de 1997, Haier Group estableció Shunde Haier Electric Co., Ltd. como una empresa conjunta con Guangdong Aide Group Company en forma de inversión controladora.
En septiembre de 1997, Haier invirtió conjuntamente con West Lake Electronics, un gran grupo empresarial con activos de casi 654,38 mil millones, para establecer Hangzhou Haier Electric Co., Ltd. en la Zona de Desarrollo Económico y Tecnológico de Hangzhou para desarrollar conjuntamente Desarrollar y producir televisores digitales de pantalla grande.
A finales de 1997, Haier se fusionó sucesivamente con Anhui Huangshan Electronics Co., Ltd. y controló la fábrica de refrigeradores Guizhou y la fábrica farmacéutica número 3 de Qingdao. Hasta ahora, Haier se ha fusionado con 16 empresas nacionales en 2013, formando la "flota conjunta" más grande en la industria de electrodomésticos.
Entre las 16 empresas, Haier cree que la fusión de Red Star Electric Appliances es la más exitosa, porque Haier no invirtió ni un centavo en esta fusión, sino que solo utilizó su propia marca, administración y otros activos intangibles. Invierta. Deje que Red Star se convierta en un ganador en un corto período de tiempo y se convierta en una parte importante de las lavadoras Haier. Shunde Haier es una fusión y adquisición relativamente estandarizada llevada a cabo por Haier de acuerdo con los principios de la economía de mercado. Aunque el papel del gobierno local no es pequeño, no es como si el Gobierno Municipal de Qingdao asignara directamente a Red Star a Haier. La mayoría de las fusiones y adquisiciones de Haier no son entre industrias (industria de electrodomésticos), pero el establecimiento de Hangzhou Haier Electric Co., Ltd. marca el ritmo creciente de las fusiones y adquisiciones de Haier. Esta fusión es sin duda un hito. En vista de la importancia de las tres fusiones y adquisiciones anteriores, presté más atención a estas tres fusiones y adquisiciones en esta investigación. En el siguiente informe, también presentaré principalmente estos tres casos.
Fusión general: Hongxing Electric Company
1. Antecedentes
Qingdao Haier Group Co., Ltd. está formada por Qingdao Refrigerador General Factory, Qingdao Refrigerador General Factory, y la fábrica de aire acondicionado de Qingdao establecida en 1991. En septiembre de 1993 pasó a llamarse Haier Group y sus productos eran principalmente equipos de refrigeración. 65438 de junio de 0993 de julio Group y Meloni Design Co., Ltd. establecieron conjuntamente Qindao Haier Meloni Co., Ltd. y comenzaron a producir lavadoras de tambor. En 1994, el grupo obtuvo unos ingresos por ventas de 2.565 millones de yuanes, un beneficio de 2,1 millones de yuanes y produjo 713.000 lavadoras. En mayo de 1995, la lavadora Haier "Margarita" fue clasificada entre las diez lavadoras más vendidas en el mercado chino en 1995.
Qingdao Hongxing Electric Co., Ltd. fue una vez uno de los tres mayores fabricantes de lavadoras de China, con más de 3.500 empleados, una producción anual de 700.000 lavadoras y unos ingresos por ventas anuales de más de 500 millones de yuanes. Sin embargo, a partir del primer semestre de 1995, su negocio fue de mal en peor, con caídas importantes durante muchos años consecutivos. Además, la relación activo-pasivo llega a 143,65 y la deuda insolvente asciende a 1,33 millones de yuanes. Las perspectivas son preocupantes. Con el fin de revitalizar los activos de propiedad estatal y el sustento de más de 3.500 empleados, el 4 de julio de 1995, el gobierno municipal de Qingdao decidió transferir toda la Red Star Electric Co., Ltd. al Grupo Haier.
Se trata de una transacción de derechos de propiedad de alto perfil, destinada a revitalizar los activos estatales y llevada a cabo con la coordinación del gobierno. Su éxito o fracaso es llamativo.
2. Propósito de las fusiones y adquisiciones
El rápido desarrollo de la industria de lavadoras domésticas de mi país comenzó a fines de la década de 1970, con una producción total que alcanzó alrededor de 9,5 millones de unidades en 1995. En términos generales, las lavadoras domésticas se pueden dividir en lavadoras semiautomáticas de una o dos tinas y las lavadoras completamente automáticas se pueden dividir en tipos de pulsador, tambor y agitador. La lavadora de una sola cuba es del tipo original y la mayoría de los fabricantes la suspendieron en 1995. Los binoculares semiautomáticos eran más baratos que los automáticos y eran la corriente principal en el mercado chino en ese momento. Los tambores son más comunes en Europa, pero los pulsadores son más comunes en Asia. Para el mercado de lavadoras, con una capacidad total de más de 9 millones de unidades en ese momento, las más de 700.000 unidades de Haier eran obviamente solo una pequeña cantidad. En ese momento, las lavadoras Haier eran principalmente lavadoras de tambor y sus líneas de productos eran relativamente únicas. Para ampliar su participación de mercado, debe ampliar las capacidades de producción y aumentar la longitud de sus líneas de productos.
Como fabricante de lavadoras de larga trayectoria, el equipo, la tecnología y la competencia de los trabajadores de Red Star deberían haber sido bastante buenos en ese momento. Lo que le falta es principalmente una gestión científica y modelos de producción y operación orientados al mercado, mientras que Haier es famoso por su gestión y sus excelentes conceptos de mercado, por lo que su combinación es muy razonable. El surgimiento del gobierno municipal hizo que esta fusión fuera muy fluida y, debido a que el gobierno municipal en su conjunto transfirió Red Star a Haier, no requirió inversión de Haier, lo que redujo en gran medida el costo de las fusiones y adquisiciones. Probablemente esta sea la razón. Haier cree que la fusión con Red Star es la más exitosa que jamás haya llevado a cabo. Una de las razones. A través de esta fusión y adquisición, la recién creada Haier Washing Machine Co., Ltd. no sólo duplicó su capacidad de producción original y generó economías de escala, sino que también enriqueció enormemente su línea de productos y mejoró enormemente su competitividad en el mercado de las lavadoras.
En tercer lugar, el proceso de fusiones y adquisiciones
(A) Cambios en la estructura organizativa
El 4 de julio de 1995, Qingdao Hongxing Electric Co., Ltd. se transfirió en su totalidad a Haier Group y cambió su nombre a Qingdao Haier Washing Machine Co., Ltd., convirtiéndose así en la segunda filial de lavadoras de Haier Group después de Haier Meloni Washing Machine Co., Ltd.
(2) Proceso de adquisición
1. La cultura primero
El 4 de julio de 1995, Chai Yongsen, subdirector general de Haier Refrigerador Co., Ltd. , se le ordenó venir a Haier Washing Machine Co., Ltd., que pasó a llamarse Red Star Electric Co., Ltd., y se desempeñó como secretario del comité del partido y gerente general. Al comienzo de la clasificación, el presidente del Grupo Haier, Zhang Ruimin, determinó que la mayor ventaja de Haier eran los activos intangibles. Lo más importante era inyectar activos intangibles en la cultura corporativa de Haier para unificar el pensamiento corporativo, reformular el alma corporativa y revitalizar los activos tangibles.
El vicepresidente del Grupo Haier, Yang Mianmian, dirigió por primera vez a los empleados de los cinco principales centros de cultura corporativa, gestión de activos, planificación y desarrollo, envío de fondos y consultoría y certificación de Haier. Llegó a Red Star Electric Company para comenzar a implementar y ejecutar la estrategia de “la cultura corporativa primero”. El espíritu de Haier de "dedicación al país y búsqueda de la excelencia" comenzó a implantarse y asimilarse en los empleados de "Red Star".
Más tarde, Zhang Ruimin fue personalmente a Red Star para hablar con cuadros de nivel medio sobre su experiencia en gestión, explicó el "principio de gestión 80/20" e inculcó el concepto de "personas y responsabilidad" que " la minoría crítica determina la mayoría no crítica".
“El factor más activo en una empresa es su gente, y entre los factores humanos, aunque sólo hay unos pocos cuadros directivos de nivel medio y superior, son responsables del 80% del desarrollo de la empresa. la empresa”.
Dejemos que "El "principio 80/20" que es refrescante para los cuadros de nivel medio en "Estrella Roja", el "Principio Trampolín de Fayule" de que los problemas rutinarios y los problemas excepcionales deben resolverse en de diferentes maneras, y se cita el antiguo proverbio chino: "Un hombre con integridad política y talento; talento, virtud Capital" ha inspirado el espíritu emprendedor de los cuadros de nivel medio de "Estrella Roja" y los ha inspirado a luchar por la primera clase. navegación.
Zhang Ruimin luego amplió la gestión de OEC de Haier desde el análisis de pérdidas corporativas, pidiendo a todos que comenzaran desde mí, comenzaran desde ahora, produjeran resultados de mí, produjeran resultados desde hoy, limpiaran y administraran de manera integral todos los días y cada Pueblo y todo hace que las cosas sean mejores día a día.
Propuso que debemos trabajar juntos desde tres aspectos: primero, centrado en el mercado, vendiendo credibilidad, no productos, y todo el trabajo debe hacerse en torno a las necesidades del cliente y la satisfacción del mercado. Segundo, reducir costos, mejorar la rentabilidad; y obtener el máximo rendimiento con una inversión mínima; tercero, de ahora en adelante, hacer un plan todos los días, cuantificar los objetivos para las personas, trabajar duro y esforzarse por convertirse en el fabricante de lavadoras número uno en China dentro de dos o tres años. La marca eventualmente creará una marca mundialmente famosa.
2. "Incidente de Fan Ping"
Cabe decir que más de 3.500 empleados de Red Star Electric Company acogieron y apoyaron la inclusión de la empresa en "Haier". Sin embargo, debido a las diferencias en la cultura corporativa, la gestión corporativa y la calidad de los empleados, la gente tiene malentendidos sobre los métodos de gestión de Haier.
La ideología rectora de la gestión de Haier está "orientada a las personas". En este sentido, el nuevo equipo directivo encabezado por Chai Yongsen no se limitó a predicar, sino que aprovechó casos típicos que sucedieron entre los empleados y guió a las personas a cambiar conscientemente sus ideas.
Un día pasó algo en el taller de lavadoras. La inspectora de calidad Fan Ping fue multada con 50 yuanes debido a su débil sentido de responsabilidad, lo que provocó que el interruptor de selección fuera incorrecto y no realizara la inspección. Este es un asunto menor, porque en el pasado las empresas siempre castigaban a los trabajadores de primera línea debido a problemas de calidad, pero si se analiza este asunto desde la filosofía de gestión de Haier, no debe manejarse de manera tan simple. asumir la responsabilidad paso a paso. En respuesta a este asunto, utilizaron el "Haier News" patrocinado por el grupo para iniciar una discusión a gran escala sobre las responsabilidades que deberían asumir los superiores de Fan Ping, y distribuyeron un artículo de comentario, serio, comenzando por los cuadros.
Con esto como punto de partida, Chai Yongsen instó a sus departamentos subordinados a abordar rápidamente los problemas de almacenamiento y mantenimiento de las lavadoras de la empresa en los últimos años. Sin embargo, los departamentos subordinados que estaban acostumbrados a la dilación creyeron que el asunto era irrelevante y no cumplieron con el plazo. Chai Yongsen asumió la culpa y recibió una multa de 500 yuanes.
La nueva dirección de Haier ha conmocionado a la gente original de la Estrella Roja, especialmente a los cuadros, que comenzaron a darse cuenta de las lagunas y deficiencias en la gestión.
Rápidamente se estableció una lista roja y amarilla de cuadros, y 10 cuadros se castigaron a sí mismos debido a errores de trabajo, resolviendo muchos problemas de larga data, como la calidad, el suministro y el estilo de los cuadros.
Se ha logrado la comprensión del concepto de empleado.