Medidas para mejorar la competitividad básica de las empresas
Solo movilizando activa y plenamente y utilizando eficazmente diversos recursos, y cultivando y fortaleciendo eficazmente la competitividad básica de las empresas, podrán las empresas obtener ventajas competitivas estables y a largo plazo y competir. en la feroz competencia. Vuélvete más fuerte y más grande y sigue siendo invencible en la competencia del mercado. He recopilado para usted medidas para mejorar la competitividad central de las empresas, espero que le sean útiles:
1. Establecer un sentido de innovación y hacer un buen trabajo en innovación tecnológica y gestión de innovación.
En la economía global actual, la filosofía empresarial de las empresas ha desplazado el foco de la producción y el marketing hacia la innovación tecnológica de las empresas, y ocupar las alturas dominantes de la tecnología se ha convertido en el contenido principal de la innovación empresarial. Esto se debe, por un lado, a que la industrialización de los logros científicos y tecnológicos se acelera día a día. La aplicación generalizada de altas y nuevas tecnologías, como la tecnología de la información, la tecnología digital, la biotecnología y los nuevos materiales, ha provocado un vigoroso desarrollo de la tecnología. Industrias emergentes. La alta tecnología aporta aproximadamente el 75% de la economía mundial. Por otra parte, la aplicación generalizada de tecnologías avanzadas y nuevas en las industrias tradicionales ha acelerado el ajuste estructural y la modernización tecnológica de las industrias tradicionales. Las empresas Fortune 500 poseen más del 70% de las nuevas tecnologías producidas en el mundo cada año. Las fuertes capacidades de innovación tecnológica y el monopolio tecnológico hacen que estas grandes empresas sean altamente competitivas y se encuentren en una posición favorable en la competencia global. La innovación tecnológica se ha convertido en el pilar de la competitividad central de las empresas.
Para hacer un buen trabajo en innovación tecnológica, las empresas deben centrarse en desarrollar y poseer derechos de propiedad intelectual independientes y tecnologías centrales, reservar constantemente el potencial de innovación tecnológica dentro de la empresa y aprovechar la oportunidad para transformar estos potenciales en productos y logros competitivos más vendidos. Las empresas deben descomponer, clasificar e integrar productos y tecnologías centrales, concentrar mano de obra, recursos materiales y financieros para investigar, desarrollar y transformar tecnologías patentadas y tecnologías clave, y mejorarlas y consolidarlas aún más para formar tecnologías centrales con derechos de propiedad intelectual independientes. Las empresas deben crear productos básicos y mejorar su competitividad mediante investigación y desarrollo continuos. Para que las grandes empresas de renombre mundial consigan una posición firme en sus propias industrias y sigan desarrollándose, el punto clave no es sólo tener productos principales, sino también garantizar que los productos principales se actualicen de manera oportuna.
Pero a juzgar por el desarrollo de las empresas más destacadas del mundo, no basta con tener innovación tecnológica sin innovación en la gestión. La producción y el funcionamiento de las empresas modernas reflejan la asignación racional y la utilización eficaz de los recursos empresariales. Los buenos recursos son sólo un aspecto, también hay una buena configuración y una utilización eficaz. El núcleo de este problema es la organización y la gestión. En cierto sentido, la tecnología y la gestión son las dos ruedas del carro de la empresa, y ambas son indispensables. La innovación en la gestión es una parte importante de la innovación empresarial, que afecta y determina el nivel de competitividad central de una empresa. Debemos tener una comprensión clara de esto. Para hacer un buen trabajo en la gestión de la innovación, por un lado, debemos mejorar y optimizar constantemente la asignación de los recursos existentes, desarrollar nuevos productos y mejorar las actividades y procesos, por el otro, debemos romper con las viejas reglas y regulaciones, mejorar; eficiencia operativa corporativa y mejorar la vitalidad corporativa.
2. Prestar atención a la combinación de capital organizacional y capital social, y determinar los eslabones clave en la cadena de valor de producción y operación.
Una empresa es un conjunto de capital organizacional y capital social. El capital organizacional es un activo en la capacidad de una organización para coordinar las tareas que emprende, mientras que el capital social se refiere al valor de esa parte de la estructura social que se proporciona como recurso a los actores para obtener ingresos. Lo primero puede reflejarse en la estructura organizacional, mientras que lo segundo puede reflejar la cultura corporativa y puede verse como el producto de un nivel de estructura organizacional específico. El grado de complementariedad y combinación efectiva de ambos determina la capacidad y eficacia de una empresa para participar en actividades organizativas en un entorno específico.
Las actividades de valor añadido dentro y fuera de la empresa se dividen en actividades básicas y actividades auxiliares. Las actividades básicas involucran la producción empresarial, el marketing y los servicios posventa, y las actividades auxiliares involucran personal, finanzas, planificación, investigación y desarrollo, sistemas organizativos, etc. Las actividades básicas y las actividades auxiliares constituyen la cadena de valor de la empresa. En las actividades de valor en las que participan diferentes empresas, no todos los eslabones crean valor. Sólo algunas actividades de valor específicas realmente crean valor. Estas actividades comerciales que realmente crean valor son los eslabones centrales de la cadena de valor. La ventaja competitiva que una empresa quiere mantener es en realidad su ventaja en ciertos eslabones centrales de la cadena de valor. Construir la competitividad central de una empresa requiere que las empresas presten mucha atención a los eslabones clave en la producción y operación de la empresa: capital organizacional, la combinación de capital organizacional y capital social, y se esfuercen por cultivar y desarrollar eslabones clave en la cadena de valor de producción y operación. De este modo se forma y consolida la posición de la empresa en la industria. Las ventajas competitivas forman entonces la competitividad central.
3. Manejar bien la relación entre diversificación y especialización, y formular estrategias de desarrollo correctas.
Se suele considerar que la vía de desarrollo especializado tiene economías de escala, división del trabajo y ventajas tecnológicas, pero es difícil adaptarse a cambios generalizados en la demanda del mercado. Generalmente se considera que la estrategia de desarrollo diversificado es la mejor manera de superar el problema del camino del desarrollo profesional, porque el desarrollo diversificado puede distribuir los riesgos, no importa si un área no es buena, otras áreas pueden compensarlo. Sin embargo, la teoría y la práctica han demostrado que el desarrollo diversificado también puede ser contraproducente y aumentar los factores de riesgo. Por ejemplo, el desarrollo diversificado ha llevado a la dispersión de los recursos de la empresa, a un aumento de la duración y los costos del negocio y a muchos errores en la selección de la industria, lo que ha provocado que la empresa caiga en problemas.
Pero desde una perspectiva más práctica, concentrar los recursos de la empresa para realizar operaciones especializadas en un determinado campo generará gradualmente diferencias con sus pares en muchos aspectos, como la gestión, la tecnología, los productos, las ventas y los servicios. Las tecnologías, enfoques y métodos únicos que pueden mejorar la utilidad especial de los consumidores deberían ser un elemento importante de la competitividad central de la empresa. Debido a esto, muchas empresas, después de experimentar un desarrollo diversificado, han comenzado a reflexionar sobre las dificultades que el desarrollo diversificado ha traído a la empresa.
Con el tiempo, algunas empresas conocidas cambiaron sus hábitos y comenzaron a ajustar sus vías de desarrollo. Después de que el presidente de General Electric Company, Welch, asumiera la presidencia, comenzó a llevar a cabo una serie de reformas importantes para General Electric. Una de ellas fue reorganizar el negocio, es decir, reducir el número de áreas diversificadas, volver a la especialización y. esforzarse por ser los mejores en las áreas a realizar, establecer una ventaja competitiva global. No hace mucho, General Motors vendió su sistema empresarial de PC a Lenovo, lo que en realidad fue impulsado por esta necesidad estratégica.
4. Utilizar la tecnología de la información para generar informatización empresarial.
La informatización empresarial es el uso de tecnología informática y de redes para transferir información almacenada en computadoras a todos los aspectos a través de la red para realizar la recopilación, transferencia y disfrute de la información. El nivel de informatización se refleja en la calidad y cantidad de la información, la eficiencia de la transmisión y el alcance de la información. Si se analizan todos los aspectos de la innovación tecnológica empresarial, la innovación de gestión y la innovación institucional, la aplicación de la tecnología de redes informáticas está en todas partes. Sobre la base de la informatización interna de las empresas, la tecnología de redes informáticas se utiliza para la gestión empresarial y las actividades comerciales y comerciales para lograr una gestión integrada del flujo de información, el flujo de capital y la logística. Interacción de información y comunicación entre empresas, entre empresas y comerciantes, y entre empresas y unidades sociales; promoción de información sobre tecnología, calidad, rendimiento y precios de productos empresariales a través de Internet; celebración de negociaciones comerciales a través de Internet; Internet y completar liquidaciones de pagos y realizar transacciones. Entonces podremos unificar el flujo de información, el flujo de capital y la logística en la gestión, la producción, el marketing y la comunicación externa de las empresas, y mejorar la eficiencia de la integración empresarial y la utilización de los recursos a través de la informatización empresarial.
Contenido ampliado: Los líderes del lugar de trabajo añaden tres formas de mejorar la competitividad corporativa
Para afianzarse firmemente en la competencia, las empresas deben mejorar la asignación de recursos, los modelos operativos corporativos, la calidad de los empleados, etc. Se ha logrado un gran avance.
“La competitividad de las empresas chinas sólo puede durar de tres a cinco años”. Hace unos años, Zhang, vicedecano de la Escuela de Administración de Guanghua de la Universidad de Pekín, conmocionó al país. Si la competitividad de las empresas chinas es realmente así, ¿qué deberían hacer las empresas chinas en tres a cinco años?
Incluso hoy, las palabras de Zhang todavía tienen sentido. Las empresas globales están entrando una tras otra en el mercado chino, lo que es comprensible para las empresas chinas locales. Entonces, ¿cómo pueden estas empresas encontrar su propio "camino amplio"? En otras palabras, ¿cómo pueden las empresas chinas ocupar un lugar en la competencia futura?
La gran cuestión de la competitividad: la competitividad de Porter funciona
Una encuesta muestra que la palabra "competitividad" ocupa el cuarto lugar entre las frecuencias de aparición de capital personal en varios medios nacionales. Se puede observar que cómo desarrollar la competitividad en un entorno cambiante se ha convertido en una cuestión clave para muchas empresas.
Con la mejora continua de la productividad de China, la calidad y el estilo de los productos fabricados en China tienen cierta competitividad. Por ejemplo, hace unos años, Panasonic tomó la iniciativa de entregar el último producto que diseñó al grupo Luhua de China porque sabía que no podría producirlo por un tiempo. Esto demuestra que los productos y las capacidades de fabricación de China han establecido una posición firme en el mundo.
El estatus de las empresas chinas en el mundo también aumenta día a día, y cada vez más empresas extranjeras comienzan a considerar a las empresas chinas como competidoras. En este momento, si las empresas chinas quieren sobrevivir a los desafíos de las empresas extranjeras, la única salida es "trabajar duro" en sí mismas para hacerlas más competitivas y adaptarse al estado de desarrollo de la integración económica global.
Para las empresas, la competitividad no sólo se refiere a la rentabilidad de la empresa, sino que también incluye la competitividad específica, es decir, las ventajas de la empresa en la competencia y las diferencias con respecto a los competidores. Para mejorar su competitividad, las empresas chinas deben lograr avances en la asignación de recursos, los modelos de operación comercial y la calidad de los empleados. En concreto, deben resolver tres problemas adicionales.
Modelo de asignación de recursos + capacidad + beneficio
La asignación de recursos consta principalmente de tres partes: método de asignación de recursos, capacidad de asignación de recursos y beneficio de asignación de recursos. Estas tres partes reflejan el sistema y mecanismo de asignación de recursos de una empresa y determinan en parte la competitividad de la empresa.
Los empresarios deben considerar: en términos de asignación de recursos, ¿deberían elegir asignación o asignación de mercado? ¿Lo compras tú mismo o te lo enviamos? En segundo lugar, ¿cómo transformar los recursos disponibles en competitividad efectiva? Finalmente, debemos considerar la eficiencia de la asignación de recursos, es decir, la relación insumo-producto, porque es difícil reflejar la competitividad de la asignación de recursos cuando el insumo-producto está desequilibrado.
Bajo el modelo económico, la asignación de recursos de las empresas estatales se basa en medios administrativos. En aquel momento, las empresas estatales todavía podían ser algo competitivas porque dependían del mismo método de distribución. Mientras la gestión de la producción y la gestión interna se realicen bien, la eficiencia de la empresa será alta y la capacidad de utilizar los recursos será sólida. Estas empresas no pueden subestimarse en el mercado.
Pero ahora, la asignación de recursos la ajusta el mercado, lo que ha intensificado la competencia entre las empresas y muchas empresas estatales han perdido gradualmente su competitividad. Por el contrario, esas empresas privadas y municipales hicieron ajustes oportunos, supieron comprender la situación, asignaron bien los recursos y mejoraron su competitividad.
En el mercado, los recursos siempre fluyen hacia lugares con alta eficiencia. Esta es una ley económica que no depende de la voluntad humana. Al igual que ahora, casi nadie en muchas carreras populares está dispuesto a permanecer en la escuela, porque el salario que ofrece la escuela es mucho más bajo que el de las empresas externas, y siempre habrá personas que opten por ir a lugares más altos.
Además, cuando se trata de eficiencia, todos sabemos que la eficiencia suele venir determinada por los modos de funcionamiento avanzados. El modelo operativo avanzado determina el nivel de eficiencia y la capacidad de asignar recursos.
Equipo + tecnología + gestión en un solo paso
El llamado modelo operativo empresarial se refiere al equipo, el soporte técnico y el nivel de gestión de la empresa. Hoy en día, muchas empresas no quieren y desdeñan hablar de sus equipos, pero de hecho, a veces es el equipo el que determina la competencia, al igual que las armas avanzadas son siempre la base y uno de los factores decisivos para ganar una batalla. Por supuesto, con buenos equipos y tecnología, también necesitamos un modelo de gestión avanzado. Un buen sistema de gestión, un buen modelo de gestión y unos buenos métodos de gestión determinan un buen modelo operativo.
Por ejemplo, ¿por qué es tan grande la brecha en productividad per cápita entre Baosteel y Anshan Iron and Steel? Parte de la razón es que el equipo de producción de Anshan Iron and Steel no es tan bueno como el de Baosteel, por lo que su productividad laboral también está por detrás de la de Baosteel. Además, los modelos de gestión de Baosteel y Anshan Iron and Steel también son muy diferentes. Baosteel ha aprendido muchos métodos de gestión de empresas japonesas y ha creado un modelo de gestión sistemático. Por el contrario, Anshan Iron and Steel tiene menos innovación en la gestión y la brecha entre las dos partes se hará más evidente a medida que pase el tiempo.
Las buenas empresas también necesitan un fuerte soporte técnico; de lo contrario, todo son palabras vacías. Al igual que era popular en ese momento pero ya no podía competir con Changhong y TCL. La razón es simplemente que la tecnología y la escala de SVA son inferiores a las de Changhong y TCL, que son invencibles debido a su escala y ventajas tecnológicas.
Entonces podemos ver la siguiente fórmula: la competitividad del modelo operativo = equipos avanzados y aplicables + tecnología en constante mejora + gestión un paso por delante. El equipo, la tecnología y la gestión * * * determinan la competitividad de una empresa. La buena gestión es lo más importante y detrás de la gestión está la calidad del personal. En otras palabras, la calidad del modelo operativo de una empresa está determinada en última instancia por los factores humanos. .
Director + supervisor de nivel medio + operador
El núcleo de la calidad de los empleados es la calidad de los directivos profesionales. Se sabe que los gerentes enfatizan el profesionalismo. Necesita excelentes capacidades de gestión, el concepto de servir a las personas, un alto grado de profesionalismo, nivel de gestión profesional, buena ética profesional, ser bueno para optimizar la asignación de recursos y mantener un buen modelo operativo corporativo. En cierto sentido, la competencia entre empresas es la competencia entre empresarios y directivos.
Entonces, ¿cómo se puede llegar a ser un buen directivo profesional? No sólo necesita mejorar su nivel de gestión en la práctica, sino que también necesita poseer una variedad de habilidades sociales. Por ejemplo, cada vez es más popular jugar al golf primero y luego hablar, porque jugar al golf no sólo puede promover la comunicación entre las dos partes, sino también hacer que las dos partes confíen entre sí. Esto significa que los gerentes profesionales deben tener un conjunto más completo de habilidades y utilizarlas para realizar el trabajo.
Además del excelente desempeño de los gerentes profesionales, las empresas también necesitan una gran cantidad de gerentes de departamento de nivel medio capaces y operadores capacitados que puedan completar tareas básicas. Sólo cuando estos supervisores, operadores y gerentes profesionales cooperen sinceramente, la empresa podrá estar llena de vitalidad y mantener una competitividad extraordinaria.
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