Cómo las empresas inmobiliarias gestionan proyectos de desarrollo fuera del sitio

Con el surgimiento de la ventaja de escala de la industria inmobiliaria, el desarrollo interregional se ha convertido en la opción de muchas empresas inmobiliarias, lo que genera problemas de gestión de proyectos para el desarrollo interregional. La gestión exitosa de proyectos de desarrollo externos no es sólo un eslabón clave en el éxito de la expansión interregional de una empresa, sino también un aspecto importante que refleja las capacidades de ejecución de la empresa. Diferentes empresas tienen diferentes modelos de gestión para proyectos de desarrollo interregional. Algunas eligen un modelo centralizado de gestión funcional, mientras que otras eligen un modelo descentralizado de gestión de proyectos. Detrás de cada modelo se refleja el impacto de la estrategia de la empresa. Además de verse afectada por factores estratégicos, la elección del modelo de gestión y control de proyectos también está relacionada con el nivel de gestión de proyectos de la empresa. En términos generales, la gestión de proyectos requiere que los siguientes aspectos formen un circuito cerrado para promover la mejora continua de la gestión de proyectos: formulación de presupuestos estratégicos, determinación de objetivos de desempeño, clasificación de procesos, especificaciones comerciales, monitoreo de procesos, incentivos vinculados al desempeño y gestión de personal importante. Promoción, nombramiento y despido, etc. La elección del modelo de gestión y control determina la cantidad de poder otorgado al director del proyecto. Si no hay restricciones e incentivos correspondientes y la gestión del proyecto es de bajo nivel, otorgar poder al director del proyecto se convierte en un juego entre la empresa y el director del proyecto. Este juego es un juego de suma cero. El resultado es que si el director del proyecto tiene poco poder, la velocidad de toma de decisiones será lenta, la eficiencia será baja y el entusiasmo del director del proyecto será bajo; si el director del proyecto tiene mucho poder, el proyecto puede perder el control y; Los intereses de la empresa se verán perjudicados. Ambas son cosas que las empresas no quieren ver. Para cambiar este patrón de oscilación de altos costos, es necesario diseñar mecanismos de restricción e incentivos correspondientes, mejorar el nivel de gestión de proyectos y hacer que el tamaño de la autorización sea una medida beneficiosa para la empresa y los gerentes de proyecto. La formulación del presupuesto estratégico es la fuente de toda gestión de proyectos. De acuerdo con la estrategia, la planificación del proyecto y el cronograma de trabajo del proyecto de desarrollo externo, el establecimiento del sistema de gestión del presupuesto del proyecto, la gestión de costos y el sistema de gestión de fondos es el punto de referencia de la empresa para la gestión de proyectos. Bajo la influencia del actual macrocontrol, las empresas están formulando presupuestos de proyectos en ciclos cada vez más cortos y están utilizando la tecnología de la información para mejorar la dinámica de los presupuestos y ahorrar fondos fortaleciendo la gestión presupuestaria. La presupuestación unificada y la gestión centralizada de fondos son características comunes de varios modelos de gestión de proyectos en la industria inmobiliaria. La diferencia en la determinación de los objetivos de desempeño para la gestión de proyectos refleja la dirección y el enfoque de la gestión de proyectos. Los objetivos de desempeño de la gestión descentralizada de proyectos se centran más en los resultados financieros finales, aunque también enfatiza la atención al proceso, mientras que la gestión centralizada se centra más en el proceso, aunque también se centra en guiar buenos resultados financieros a través de la gestión de procesos. El primero le da al director del proyecto más poder para tomar decisiones discrecionales una vez determinado el objetivo, le permite al director del proyecto ser flexible y flexible según la situación y le otorga plena confianza. Este último pone más énfasis en el establecimiento de un estricto sistema de gestión de la calidad. Cada problema que surge promueve la mejora del sistema de gestión de la calidad de una empresa. Las diferencias entre los distintos modelos también se reflejan en la racionalización de los procesos. Los procesos correctos conducen a resultados correctos y los problemas deben tener razones relacionadas con el proceso. El modelo descentralizado enfatiza que "todos los caminos conducen a Roma" y el proceso solidificado no es necesariamente el más eficiente. Sólo el juicio basado en la situación en ese momento es la opción óptima, por lo que el aspecto solidificado del proceso es débil. Las especificaciones comerciales también muestran grandes diferencias entre los diferentes modelos. Es obvio que el modelo centralizado enfatiza más las especificaciones comerciales para mejorar la calidad del proyecto, mientras que el modelo descentralizado es obviamente más débil. Asimismo, el seguimiento del proceso es mucho más estricto en los primeros que en los segundos. Por tanto, relativamente hablando, la calidad del primer proyecto es mejor que la del segundo. Además de la selección de modelos de gestión y control y los principios para determinar el tamaño de la autorización, la gestión de proyectos fuera del sitio también debe resolver el problema de cómo autorizar. En la actualidad, muchas empresas no consideran el nivel de gestión del proyecto y el tamaño del proyecto al autorizar, ni consideran la capacidad y calidad del director del proyecto, ni cuentan con los correspondientes incentivos de evaluación. Todos los proyectos y todos los contenidos de toma de decisiones están autorizados en. al mismo nivel, como todos los derechos de control financiero del proyecto. Todos están autorizados bajo límites de gasto uniformes. Este método de autorización puede dar como resultado que la autoridad que debería autorizarse no se otorgue al gerente del proyecto, pero la autoridad que no se debe otorgar se le otorgue al gerente del proyecto. Por ejemplo, la autoridad para aprobar el monto de los gastos diarios de oficina y. la autoridad para aprobar el monto de las compras al por mayor debe separarse. El primero es mucho más poderoso que el segundo, para que no haya problemas con una autorización inadecuada. La gestión de proyectos con ejecución debe resolver tres cuestiones clave: la delegación de la autoridad para la toma de decisiones, la gestión del desempeño y los incentivos de compensación. Independientemente del método de gestión de la autorización o del tamaño de la autorización, para lograr que el entusiasmo del director del proyecto sea consistente con los intereses de la empresa, estos tres aspectos deben diseñarse de manera coordinada y, al mismo tiempo, monitorear el proceso de la Se debe llevar a cabo el proyecto y se deben realizar las auditorías necesarias. Asegurar que el sistema de control interno del proyecto funcione de manera efectiva. En segundo lugar, el tamaño de la autorización debe gestionarse dinámicamente mediante clasificación y clasificación. Una vez más, los directores de proyectos deben ser evaluados y motivados razonablemente.