Explicación de términos de toma de decisiones estratégicas
Nombre chino
Toma de decisiones estratégicas
Nombre extranjero
Toma de decisiones estratégicas
Modelo de toma de decisiones estratégicas
Modelo FODA, matriz GE, etc.
Tres elementos
Antecedentes estratégicos, contenido estratégico y proceso estratégico
Importancia
La clave del éxito o del fracaso en la gestión empresarial
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Navegación
Tres elementos
Pasos
Modelo
p>Comparación de pensamientos típicos
Investigación profesional
Introducción
Toma de decisiones estratégicas es un vínculo extremadamente importante en la gestión estratégica y desempeña un papel fundamental a la hora de conectar el pasado y el futuro. Las decisiones estratégicas se basan en la información para la toma de decisiones proporcionada en la etapa de análisis estratégico, incluidas las oportunidades de la industria, el panorama competitivo, las capacidades corporativas, etc. Las decisiones estratégicas deben integrar diversa información para determinar las estrategias corporativas y los planes relacionados. La implementación de la estrategia es una descomposición y despliegue más detallado de varios arreglos estratégicos para lograr intenciones y objetivos de toma de decisiones estratégicas.
Toma de decisiones estratégicas
La etapa de toma de decisiones estratégicas se puede dividir en tres pasos: toma de decisiones de posicionamiento estratégico, toma de decisiones de indicadores estratégicos y toma de decisiones de estrategia empresarial.
El pensamiento estratégico para la toma de decisiones se refiere al punto de partida para que las empresas tomen decisiones estratégicas. Está estrechamente relacionado con el análisis estratégico. Existen muchos tipos de pensamiento estratégico para la toma de decisiones.
Los modelos tradicionales de toma de decisiones estratégicas incluyen principalmente: Modelo FODA. Además del modelo FODA, existen otros modelos que se pueden utilizar para el análisis estratégico y la toma de decisiones estratégicas, como la Matriz de Boston y la Matriz GE. [2]
Tres elementos
Los tres elementos de la toma de decisiones estratégicas se refieren a los tres factores que influyen en la toma de decisiones estratégicas, a saber, los antecedentes estratégicos, el contenido estratégico y el proceso estratégico.
El trasfondo estratégico se refiere al entorno para la implementación y el desarrollo de la estrategia.
El contenido estratégico se refiere a las principales actividades incluidas en la toma de decisiones estratégicas.
El proceso estratégico se refiere; a cuándo estrategias Cómo se relacionan las actividades cuando se enfrenta un entorno cambiante;
El contexto estratégico, el contenido estratégico y el proceso estratégico determinan una decisión estratégica. [2]
Pasos
Toma de decisiones sobre posicionamiento estratégico
En la etapa de toma de decisiones estratégicas, la tarea principal es el posicionamiento estratégico, lo que equivale a formular Una estrategia empresarial de "qué hacer", la atención se centra en el posicionamiento S del alcance del mercado y el posicionamiento P de la categoría de producto. Los dos están estrechamente relacionados y combinados para formar una determinada unidad estratégica de SP. El posicionamiento estratégico se basa en las reglas cambiantes de la rentabilidad de la industria, el panorama competitivo y las capacidades propias de la empresa de las diferentes unidades estratégicas de SP analizadas en la etapa de análisis estratégico. [2]
Decisión del índice estratégico
Después de la decisión de posicionamiento estratégico de la empresa, la empresa debe determinar el valor objetivo estratégico de cada unidad estratégica de SP, que incluye principalmente el objetivo de beneficio neto, el objetivo corporativo objetivo de rendimiento de capital, objetivos de inversión de capital, objetivos de participación de mercado, objetivos de producción de capital, etc.
Las empresas deben analizar exhaustivamente los valores de los indicadores relevantes de diferentes unidades estratégicas de SP, incluida la proporción de beneficio neto, la proporción de capital y la comparación de competitividad relativa de diferentes unidades estratégicas, a fin de optimizar y ajustar la estrategia. objetivos de cada unidad estratégica y promover la optimización operativa general.
Cuando las empresas toman decisiones sobre indicadores estratégicos, a menudo están limitadas por sus propios recursos.
Deben sopesar integralmente las oportunidades y la inversión de recursos de las diferentes unidades estratégicas, considerar los canales de obtención de recursos y estrategias de inversión y analizar el tipo de mercado. Por ejemplo, para grandes inversiones, también deben considerar el impacto de sus decisiones en toda la industria.
Toma de decisiones sobre estrategia empresarial
Con base en las decisiones de posicionamiento estratégico y las decisiones de indicadores estratégicos, las empresas deben formular estrategias comerciales relevantes para garantizar la realización de los indicadores. El enfoque incluye estrategias comerciales para aumentar el rendimiento del capital de las empresas, como estrategias de liderazgo en costos y estrategias comerciales de liderazgo en calidad para aumentar la cantidad de capital invertible, como estrategias de financiamiento y estrategias comerciales de fusiones y adquisiciones para aumentar la participación de mercado; , como estrategia de precios bajos y estrategia de canal; estrategias comerciales para mejorar la producción de capital, como estrategia de producción ajustada, estrategia de reingeniería de procesos, estrategia de información, etc. El objetivo de aumentar el beneficio neto depende de la formulación e implementación de las estrategias comerciales anteriores.
Las decisiones estratégicas de negocio requieren un análisis profesional en las áreas funcionales del negocio. El análisis aquí es diferente del análisis estratégico en el ciclo de gestión estratégica, y su contenido de análisis debe ser amplio y flexible. La toma de decisiones de la estrategia empresarial debe tener sus propios objetivos y planes de acción. Las salvaguardas específicas para la implementación de la estrategia empresarial pueden considerarse como el contenido de la etapa de implementación de la estrategia y no como el contenido de la toma de decisiones de la estrategia empresarial.
Modelo
El modelo FODA (también conocido como método de análisis TOWS y matriz DOWS), es decir, método de análisis situacional, fue propuesto por Warwick, profesor de gestión de la Universidad de San Francisco. a principios de la década de 1980, y se utiliza comúnmente en la formulación de estrategias corporativas, análisis de la competencia y otras ocasiones. El análisis FODA debe considerarse una herramienta bien conocida en los informes de planificación estratégica actuales. El análisis FODA de McKinsey & Company incluye fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Por lo tanto, el análisis FODA es en realidad un método para sintetizar y resumir todos los aspectos de las condiciones internas y externas de una empresa, y luego analizar las fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas que enfrenta la organización. A través del análisis FODA, las empresas pueden centrar recursos y acciones en sus fortalezas y oportunidades. Además del modelo FODA, existen otros modelos que se pueden utilizar para el análisis estratégico y la toma de decisiones estratégicas, como la Matriz de Boston y la Matriz GE.
La matriz BCG también se denomina matriz de participación de mercado relativa a la tasa de crecimiento del mercado, método de Boston Consulting Group, método de análisis de cuatro cuadrantes, método de gestión de estructura de series de productos, etc. La matriz BCG es uno de los métodos más populares para desarrollar estrategias a nivel empresarial. Este método fue desarrollado por Boston Consulting Group (BCG) a principios de los años 1970. La matriz BCG marca cada organización estratégica (UEN) de la organización en un diagrama matricial bidimensional, mostrando así qué UEN proporcionan beneficios de alto potencial y cuáles son embudos de recursos organizacionales. Bruce, inventor de la matriz BCG y fundador de la empresa de Boston, cree que "si una empresa quiere tener éxito, debe tener una cartera de productos con diferentes tasas de crecimiento y cuotas de mercado. La composición de la cartera de inversiones depende del equilibrio del flujo de caja." Desde esta perspectiva Como ve, la esencia de BCG es lograr el equilibrio del flujo de caja corporativo a través de la combinación óptima de negocios.
El Boston Matrix distingue cuatro combinaciones de negocios.
Empresas problemáticas
(signo de interrogación, significa alto crecimiento y baja cuota de mercado)
Existen algunos productos especulativos muy riesgosos en este campo. Estos productos pueden tener altos márgenes de beneficio pero ocupan una pequeña cuota de mercado. Suele ser un negocio nuevo para una empresa. Para desarrollar el negocio en cuestión, la empresa debe establecer fábricas, añadir equipos y personal para mantenerse al día con el mercado en rápido desarrollo y superar a sus competidores, lo que significa una gran inversión de capital. "Pregunta" es una descripción muy acertada de la actitud de la empresa hacia este tipo de negocio, porque en este momento la empresa debe responder cuidadosamente a la pregunta "¿Deberíamos seguir invirtiendo y desarrollando este negocio?" Sólo aquellas empresas que estén en línea con los objetivos de desarrollo a largo plazo de la empresa, tengan ventajas en materia de recursos y puedan mejorar la competitividad central de la empresa pueden recibir una respuesta positiva. Las empresas basadas en preguntas que reciben respuestas positivas son adecuadas para adoptar las estrategias de crecimiento mencionadas en el marco estratégico, con el objetivo de ampliar la participación de mercado de las UEN, incluso a expensas de los ingresos recientes, porque si las empresas basadas en preguntas quieren desarrollarse Para convertirse en un negocio estrella, su cuota de mercado debe crecer significativamente. Los negocios basados en preguntas que obtienen respuestas negativas son adecuados para estrategias de contracción.
Cómo elegir negocios basados en problemas es el foco y la dificultad de formular estrategias utilizando la matriz BCG, la cual está relacionada con el desarrollo futuro de la empresa. BCG también proporciona una forma sencilla de priorizar varias opciones de crecimiento empresarial dentro de una estrategia de crecimiento. Sopese el siguiente diagrama y elija una solución con un retorno de la inversión relativamente alto y una pequeña amplitud de recursos de inversión.
Star Enterprises
(Las estrellas significan alto crecimiento y alta participación de mercado)
Los productos en este campo se encuentran en un mercado de rápido crecimiento y ocupan una participación de mercado dominante. pero pueden generar o no un flujo de caja positivo, dependiendo de los requisitos de inversión en nuevas plantas, equipos y desarrollo de productos. Las empresas estrella se desarrollan mediante inversiones continuas en negocios problemáticos. Pueden considerarse líderes en mercados de rápido crecimiento y se convertirán en la futura fuente de ingresos de la empresa. Pero esto no significa que el negocio estrella definitivamente traerá un flujo constante de efectivo a la empresa, porque el mercado todavía está creciendo a gran velocidad y las empresas deben continuar invirtiendo para mantenerse al día con el ritmo de crecimiento del mercado y repeler a los competidores. Si no existe un negocio estrella, la empresa perderá la esperanza, pero el brillo de una estrella también puede pasar ante los ojos de los altos directivos de la empresa, lo que lleva a decisiones equivocadas. En este momento, es necesario tener la capacidad de identificar planetas y estrellas e invertir los recursos limitados de la empresa en estrellas que puedan convertirse en fuentes de ingresos. Asimismo, es apropiado adoptar una estrategia de crecimiento para convertir un negocio estrella en una fuente de ingresos.
Negocio de fuente de ingresos
(La fuente de ingresos significa bajo crecimiento y alta participación de mercado)
Los productos en este espacio generan grandes cantidades de efectivo pero tienen perspectivas de crecimiento futuro limitadas. . Es líder en un mercado maduro y una fuente de efectivo para las empresas. Dado que el mercado está maduro, las empresas no necesitan realizar grandes inversiones para ampliar el tamaño del mercado. Al mismo tiempo, como líder del mercado, esta empresa disfruta de las ventajas de economías de escala y altos márgenes de beneficio, lo que aporta un importante flujo de caja a la empresa. Las empresas suelen utilizar operaciones de fuente de ingresos para pagar sus facturas y respaldar a otras tres empresas que requieren grandes cantidades de efectivo. La estrategia de estabilización mencionada en el marco estratégico se aplica al negocio fuente de ingresos para mantener la participación de mercado de las UEN.
Negocio de perros delgados
(Perro significa bajo crecimiento y baja participación de mercado)
Los productos en este segmento restante no generan grandes cantidades de efectivo ni requieren grandes cantidades. del efectivo invertido, estos productos no tienen ninguna esperanza de mejorar el rendimiento. En circunstancias normales, este tipo de negocio suele generar pequeñas ganancias o incluso pérdidas. La razón por la que existe el negocio de los perros delgados se debe más a factores emocionales. Aunque ha estado operando con bajas ganancias, es como un perro que la gente ha criado durante muchos años y se muestra reacia a darse por vencido. De hecho, el negocio de los perros delgados suele consumir muchos recursos, como fondos, tiempo de gestión, etc. y, a menudo, la ganancia supera la pérdida. El negocio de perros delgados es adecuado para la estrategia de contracción mencionada en el marco estratégico, con el propósito de vender o liquidar el negocio para transferir recursos a áreas más beneficiosas.
¿Por qué elegir la matriz BCG? La esencia de la matriz BCG es combinar estrechamente la planificación estratégica y el presupuesto de capital, utilizar dos indicadores de medición importantes para dividir un comportamiento corporativo complejo en cuatro tipos y utilizar cuatro análisis relativamente simples para abordar cuestiones estratégicas complejas. Esta matriz ayuda a las empresas diversificadas a determinar qué productos son adecuados para la inversión, qué productos son adecuados para la manipulación con fines de lucro y qué productos son adecuados para eliminarlos de la cartera de negocios para lograr resultados comerciales óptimos.
Matriz GE (Matriz GE/Matriz McKinsey) El método de matriz GE también se denomina método de General Electric Company, matriz de McKinsey, método de matriz de nueve cajas y matriz de atractivo de la industria. Hablando de la matriz GE, debemos compararla y discutirla con la matriz BCG, porque se puede decir que la matriz GE se desarrolló para superar las deficiencias de la matriz BCG. Debido a que los supuestos básicos y muchas limitaciones son los mismos que los de la matriz BCG, la mayor mejora radica en el uso de más indicadores para medir las dos dimensiones. En vista de los numerosos problemas con Boston Matrix, General Electric Company (GE) desarrolló un nuevo método de análisis de cartera: GE Matrix en la década de 1970. Creo que mucha gente ha oído la historia de la diversidad de GE. GE usaría esta matriz si una SBU que no fuera "superior" tuviera que abandonar el portaaviones de GE.
En comparación con la matriz BCG, la matriz GE también proporciona una comparación similar del atractivo de la industria y la fortaleza del negocio, pero a diferencia de la matriz BCG, que utiliza la tasa de crecimiento del mercado para medir el atractivo y la participación relativa del mercado para medir la fortaleza, es solo un indicador único; Matriz GE Utilice más factores para medir estas dos variables. El eje vertical utiliza múltiples indicadores para reflejar el atractivo de la industria, y el eje horizontal usa múltiples indicadores para reflejar la posición competitiva de la empresa, al tiempo que agrega niveles intermedios. Debido a que GE Matrix utiliza muchos factores, se puede adaptar fácilmente a las intenciones específicas de un gerente o a los requisitos especiales de una industria agregando o restando algunos factores o cambiando su enfoque.
Comparación de ideas típicas
Orientada a los recursos
Existen varios tipos de recursos empresariales La idea de la toma de decisiones orientada a los recursos es. Primero observe qué recursos tiene la empresa y luego analice los recursos para invertir en oportunidades de la industria para tomar decisiones. Si una empresa tiene una gran cantidad de tierra ociosa, a menudo buscará desarrollar y utilizar los recursos de la tierra. Si las oportunidades inmobiliarias son buenas, optarán por ingresar a la industria inmobiliaria. Las empresas tienen recursos para los clientes y, a menudo, les ofrecen otros tipos de productos o servicios para obtener más oportunidades de ganar dinero.
La ventaja del pensamiento de toma de decisiones orientado a los recursos es que es bueno para utilizar los recursos corporativos. La desventaja es que las empresas son propensas a inflarse y volverse obesas. El negocio principal será poco claro y débil debido a los recursos. están demasiado dispersos, lo que hará que las empresas compitan en todos los frentes desfavorablemente e incluso conducirá a la muerte prematura de la empresa. La toma de decisiones orientada a los recursos requiere una verdadera comprensión de los recursos de la empresa, de lo contrario, si uno sobreestima los propios recursos y capacidades, las decisiones tomadas a menudo parecerán incontrolables. En la actualidad, la gente está muy preocupada por la estrategia de internacionalización de TCL y, a menudo, hay muchas razones por las que su internacionalización es desfavorable. La sobreestimación de sus propias capacidades operativas internacionales y la falta de preparación son razones importantes por las que TCL se mantiene pasiva en la actualidad.
Orientada a las oportunidades
La idea de la toma de decisiones orientada a las oportunidades es mirar primero las oportunidades externas y luego organizar los recursos para aprovechar las oportunidades. La base de su éxito reside en el juicio preciso de las oportunidades. En los primeros días de la economía de Internet, el capital de riesgo de Internet era muy popular y se convirtió en la industria con la toma de decisiones más orientada a las oportunidades. Unas pocas élites exitosas nacieron entre los muchos perdedores. El pensamiento orientado a las oportunidades ha creado un grupo de gente corriente.
La desventaja de la orientación a las oportunidades es que las decisiones a menudo se toman cuando los recursos son escasos. A veces puedes perder la primera vez, pero no puedes permitirte perder la segunda. Las empresas oportunistas quieren aprovechar todas las oportunidades, pero a menudo el resultado es que ni siquiera logran aprovechar nada. A veces no estoy seguro de las oportunidades y tengo miedo de perderlas. Como resultado, los recursos corporativos están demasiado dispersos, lo que dificulta la formación de un negocio principal fuerte, y todos los campos competitivos son roles de apoyo. Parece que las personas orientadas a las oportunidades deben aprovechar bien las oportunidades, no pueden ignorarlas y no pueden incursionar en todas las industrias.
Manténgase al día con la tendencia
La idea de comparar y seguir la tendencia existe en una gran cantidad de empresas en China, y actualmente también existe en una gran cantidad de empresas estatales y empresas privadas. Otras empresas del mismo sector han ganado dinero diversificando productos, pero especulativamente siguen su ejemplo sin un análisis cuidadoso basado en la situación de la nueva era. Los resultados suelen ser contraproducentes. Por ejemplo, en los últimos años, las empresas de electrodomésticos han lanzado un movimiento de fabricación de automóviles y algunas empresas privadas sienten la necesidad de fabricar acero. Como resultado, muchas empresas pagaron un alto precio por esta decisión.
En el pasado, algunas empresas estaban influenciadas por personas externas o pares. Por ejemplo, cuando otras empresas se embarcan en la internacionalización y la diversificación, temen ser consideradas obsoletas si no siguen su ejemplo. Por ello, optaron por la internacionalización y la diversificación en función de su propia realidad. Como resultado, lo que otros pueden lograr no lo puede lograr uno mismo, lo que coloca a la empresa en una posición pasiva ante la internacionalización o la diversificación.
La clave del fracaso a la hora de seguir la tendencia es que no eres bueno analizando y aprovechando oportunidades. Si realmente puedes ver oportunidades, también es una gran sabiduría dar un paso más lento que los demás. Otras empresas pueden ser mártires, pero la suya se convierte en un héroe. Por ejemplo, al analizar y aprovechar algunas oportunidades tecnológicas emergentes, Wan Yan de VCD es considerado pionero, mientras que otros seguidores se convierten en estrellas en ascenso.
Desamparo forzado
El desamparo forzado suele ser causado por diversas razones. A algunas empresas no les importan los cambios externos y simplemente mantienen la cabeza gacha pero no saben cómo levantarla. Como resultado, las empresas se ven obligadas a encontrar una salida cuando la industria decae. A veces, las empresas se ven obligadas a tomar una decisión debido a diversas circunstancias. Por ejemplo, el coste de salida es alto y la empresa tiene que esperar a que se produzca un cambio.
A veces ninguno de nosotros puede predecir las oportunidades externas, y las empresas no tienen más remedio que apostar por su propio destino. Si no juegas, no tienes más remedio que transformarte y perseguir. Por ejemplo, hace cuatro o cinco años, los televisores CRT en color tradicionales y los televisores en color de pantalla plana eran la tendencia en la industria de los televisores en color, pero era difícil para las empresas predecir cuándo se convertirían en protagonistas. Changhong, una conocida empresa de televisión en color, cree que este período de transición durará unos diez años. Por lo tanto, en tres años, los televisores de pantalla plana crecerán rápidamente y los productos de retroproyección serán brillantes pero decaerán rápidamente. Las empresas se vieron obligadas a ajustar su dirección y trasladar recursos a los televisores de pantalla plana. Hisense, por el contrario, reconoció antes las perspectivas de los televisores de pantalla plana. Aunque probó la retroproyección y la abandonó temprano por algunas razones, se dedicó a los televisores en color de pantalla plana. Como resultado, las oportunidades para la industria de las pantallas planas llegaron como se esperaba y Hisense se convirtió en el gran ganador en actualizaciones de televisores en color.
Entre las cuatro ideas típicas de toma de decisiones estratégicas, la orientación a los recursos y la orientación a las oportunidades tienen ventajas y desventajas, y las empresas deben utilizarlas de manera flexible según sus propias necesidades. Comparar y seguir la tendencia, verse obligado a no hacer nada, son cosas sobre las que las empresas deberían reflexionar y mejorar.
Investigación profesional
Casos de cursos
En el mundo actual, las altas y nuevas tecnologías se están desarrollando rápidamente, la globalización económica se está acelerando y la economía política nacional y extranjera está mostrando nuevas tendencias de desarrollo. Ante la actual crisis financiera y los cambios en los mercados bursátil e inmobiliario, ¿cómo deberían responder las empresas? El crecimiento de los directivos debe ir por delante del desarrollo de la sociedad; el pensamiento de los directivos debe ir por delante de la cognición social. ¿Cómo afrontar con tranquilidad la competencia del mercado y cómo afrontar la gestión empresarial con facilidad? La situación objetiva requiere que las élites de la industria transformen y enriquezcan continuamente su pensamiento para adaptarse a desafíos sin precedentes.
Contenido principal:
1. Cómo comprender en profundidad la gestión estratégica corporativa
Estrategia: tomar decisiones generales en un período de tiempo relativamente largo
< La estrategia es orientadora, global, de largo plazo, competitiva, sistemática y arriesgada.2. Investigación sobre los modelos mentales de los directivos
Los modelos mentales de los directivos afectan a diferentes tipos de decisiones estratégicas que determinan el rendimiento de la empresa.
Pensamientos-Acciones-Hábitos-Carácter-Destino
3. Ventaja competitiva y competitividad central
La ventaja competitiva es una serie de factores o habilidades que las Capacidades habilitan. una empresa para superar siempre a sus competidores.
La competitividad central es valiosa, escasa, irremplazable y difícil de imitar.
4. ¿Cómo llevar a cabo la planificación estratégica en la situación actual?
Ante el entorno económico en constante cambio actual, utilizamos una variedad de herramientas analíticas para resolver problemas de planificación estratégica corporativa.
5. La elección de la estrategia competitiva empresarial en la etapa actual
Aprende de los casos estratégicos exitosos y fallidos de empresas chinas y extranjeras, aclara la importancia estratégica y elige una gestión estratégica. modelo que se adapta al desarrollo de la empresa.
Experto
Lai Weimin, famoso economista, director y profesor del Centro de Investigación de la Escuela de Negocios de la Universidad de Pekín, líder del Grupo de Investigación de Estrategia Corporativa de la Universidad de Pekín, Experto Distinguido de China Confederación Empresarial, profesor visitante de la Universidad de Tsinghua. En los últimos años, ha estado comprometido con la investigación y la práctica en el campo de la gestión económica, y ha sido anfitrión y participado en muchos proyectos a nivel provincial, ministerial y nacional, como el desarrollo del sistema GSP, la investigación de modelos económicos dinámicos y la investigación de desarrollo de ERP farmacéutico. . Artículos publicados recientemente como "Qué está pasando en el aeropuerto de Pudong", "Cuándo tocará fondo la crisis", "Cómo trazamos el plan", "Oportunidades y opciones estratégicas en la era poscrisis", etc., han una gran influencia en el círculo económico interno.
El profesor Lai se ha desempeñado como alto ejecutivo en muchas empresas reconocidas y tiene una rica experiencia práctica en gestión corporativa. Visitamos e investigamos miles de empresas y establecimos una gran cantidad de modelos de investigación. También se desempeña como consultor de gestión para muchas empresas, encargándose de la planificación estratégica, la planificación de marketing y la construcción de sistemas de la empresa. A lo largo de los años, el profesor Lai Weimin se ha desempeñado como profesor de la clase de directores ejecutivos de la Universidad de Pekín y la Universidad de Tsinghua, director financiero nacional, director de recursos humanos, director de marketing y profesor de clases de capacitación para certificación de calificaciones profesionales. National Galaxy Training Project y National 653 en numerosas ocasiones. Orador principal de proyectos de formación y diversos foros y seminarios a gran escala. El profesor Lai ha dado miles de conferencias en todo el país y tiene un conocimiento profundo y una rica experiencia práctica. Más de 100.000 estudiantes de todo el país aceptaron la idea del profesor Lai en el acto.
Un gran número de empresarios han ayudado a sus empresas a salir de problemas y han duplicado su riqueza siguiendo los cursos del profesor Lai. El profesor Lai es bueno combinando el pensamiento teórico innovador con aplicaciones prácticas y trabaja con todos para completar el proceso de transformación del pensamiento de gestión de lo abstracto a lo concreto y de la teoría a la práctica.