Modelo de Gestión del Desempeño Estratégico-ESPM
Gestión del desempeño estratégico orientada a la calidad de los empleados: modelo ESPM
Resumen En la era de la economía de la información, la gestión del desempeño debe reflejar características estratégicas, y la calidad de los empleados es el requisito previo fundamental para garantizar su realización. de las estrategias corporativas, debe reflejarse en el proceso de gestión del desempeño y en los resultados. Basado en el análisis del método de indicadores clave de desempeño y el método del cuadro de mando integral, construimos un sistema de gestión del desempeño estratégico orientado a la calidad de los empleados: el modelo ESPM. Comienza con la madurez profesional de los empleados y se basa en la identificación del potencial de desarrollo de los empleados. BSC es un sistema de gestión del desempeño estratégico con desarrollo cíclico basado en la evaluación del desempeño orientada a KPI como método y la mejora del desempeño como propósito. Palabras clave: calidad de los empleados, gestión del desempeño estratégico, modelo ESPM
1. Introducción
El sistema de gestión del desempeño juega un papel importante en el sistema de control interno de la empresa y son los tres pilares del sistema. moderno sistema de control de la empresa (toma de decisiones descentralizada, gestión del desempeño, política de compensación) uno. Por un lado, el sistema de gestión del desempeño es la base de la política salarial; por otro, la gestión del desempeño y la política salarial pueden limitar las desventajas de la toma de decisiones descentralizada y reducir los costos de implementación. Obtener un desempeño empresarial en constante mejora es la piedra angular del desarrollo corporativo sostenible, y la gestión del desempeño es la clave para los sistemas de control corporativo modernos. La gestión del desempeño tradicional se basa en normas contables y se centra en indicadores financieros. Este sistema está orientado a las ganancias y se basa en la evaluación del estado actual de la empresa. No puede reflejar la contribución de los indicadores no financieros y los activos intangibles a la empresa. ni puede evaluar la empresa. El potencial de desarrollo futuro no puede cumplir plenamente con los requisitos del desarrollo estratégico de la empresa, los intereses a largo plazo de la empresa no se reflejan plenamente en la gestión y el control y no se pueden lograr mejoras estratégicas en la operación general. de la empresa. Con el advenimiento de la era de la información, el valor central de las empresas y la adquisición de ventajas competitivas ya no se reflejan en los activos tangibles. La fuente básica del valor empresarial pasa de los recursos tangibles a los recursos intangibles, que provienen del capital humano, la cultura corporativa, tecnología de la información y procesos operativos internos. El desarrollo y gestión de activos intangibles como la calidad y las relaciones con los clientes, todos los cuales están determinados por la calidad de los empleados. La calidad de los empleados es uno de los factores decisivos para que la estrategia corporativa se pueda realizar. Esto requiere que el sistema de gestión del desempeño no solo refleje la naturaleza estratégica, sino que también refleje la orientación de la calidad de los empleados y enfatice la capacidad de los empleados, la identificación potencial y la capacitación para el desarrollo. Los gerentes de empresas deben estar en la cima de la gestión estratégica y elaborar planes generales para los objetivos de desarrollo de la empresa y las formas de alcanzarlos basándose en la consideración de la supervivencia a largo plazo y el desarrollo sostenible y estable de la empresa. La gestión estratégica es la gestión del proceso de formación e implementación de estrategias corporativas, incluidos los cuatro eslabones del análisis del entorno interno y externo corporativo, la formulación de estrategias, la implementación de estrategias, la evaluación y el seguimiento. La gestión del desempeño es el componente más importante del proceso de evaluación y seguimiento. Por lo tanto, la gestión del desempeño es un sistema de gestión estratégica. Como parte importante de la gestión de recursos humanos, la gestión del desempeño debe convertirse en el sistema de ejecución de la estrategia corporativa. A través de una evaluación científica y razonable del desempeño, las ideas estratégicas corporativas, los objetivos y los valores fundamentales se transmiten a los empleados capa por capa, convirtiéndolos en. comportamientos conscientes de los empleados y puede mejorar continuamente la calidad de los empleados para que su comportamiento conduzca a la realización de los objetivos corporativos. 2. Teoría y método de gestión del desempeño estratégico Hay dos sistemas principales de gestión del desempeño estratégico que se aplican en la práctica: el método de los indicadores clave de desempeño y el método del cuadro de mando integral. 1. El concepto central de KPI (Índice de rendimiento clave) es establecer valores estándar relacionados con los procesos empresariales, definir una serie de indicadores que tengan indicaciones, advertencias y funciones de monitoreo para el desarrollo y la operación de la empresa, y luego comparar y evaluar los valores reales de los indicadores relevantes en el proceso de negocio con los valores estándar establecidos, analizar las razones y encontrar soluciones y enfoques, a fin de realizar los ajustes y optimizaciones correspondientes a los procesos de la empresa para mejorar el desempeño real futuro. alcanza un nivel que satisface a la empresa. KPI señala que el establecimiento de indicadores de desempeño empresarial debe estar vinculado a la estrategia de la empresa. El significado de "clave" se refiere al objetivo más importante que se debe lograr o al problema más importante que se debe resolver estratégicamente en una determinada etapa. En respuesta al hecho de que la empresa acababa de introducir el sistema de gestión de Toyota y la calidad moral de sus empleados era baja, JAC colocó el núcleo de la gestión del desempeño en la evaluación de la ética y el comportamiento de los empleados y otros indicadores en la etapa inicial (2- 3 años), y mejoró rápidamente la calidad moral de los empleados. Ahora, a medida que cambian los objetivos corporativos, los indicadores relacionados con la calidad se han colocado en una posición importante. Cada empresa encontrará problemas importantes que restringen su crecimiento en un período determinado. Resolver estos problemas es la clave para la importancia estratégica en esta etapa. El sistema de gestión del desempeño debe diseñar indicadores clave para resolver estos problemas. 2. Método del cuadro de mando integral En 1992, Robert Kaplan y David Norton publicaron "El cuadro de mando integral: un nuevo método para medir y conducir el desempeño" en el "Harvard Business Review" y propusieron el método BSC (tarjeta de puntaje balanceado). BSC no solo enfatiza la estrecha relación entre la gestión del desempeño y la estrategia corporativa, sino que también propone un sistema marco de indicadores específico, que incluye: (1) aprendizaje y crecimiento; (2) gestión interna (3) valor para el cliente; El aprendizaje y el crecimiento prestan atención a la mejora de la calidad de los empleados, la vitalidad a largo plazo y el desarrollo sostenible de las empresas, que es la base para mejorar la calidad y la capacidad de la gestión estratégica interna de las empresas para crear mayor valor para los clientes mediante la mejora de sus servicios; capacidades de gestión propias; la satisfacción del cliente conduce al buen desempeño de los beneficios financieros de las empresas.
Un BSC científico no es sólo una colección de importantes indicadores de desempeño y importantes elementos impulsores estratégicos, sino también una serie de objetivos y métodos relacionados causalmente, que reflejan la integración de los objetivos estratégicos corporativos y los objetivos de desempeño a corto plazo (Figura 1). BSC no sólo tiene una fuerte operatividad, sino que también refleja la compatibilidad entre el desarrollo empresarial y las condiciones actuales a través de la descripción de las relaciones internas entre estos cuatro aspectos. En la gestión del desempeño, los indicadores financieros son indicadores de resultados, mientras que los indicadores no financieros son los indicadores impulsores que determinan los indicadores de resultados. El BSC no sólo enfatiza que la determinación de indicadores debe incluir indicadores financieros y no financieros, sino que también enfatiza la gestión de indicadores no financieros. El BSC enfrenta muchas dificultades que le hacen encontrar retrocesos en la práctica. En primer lugar, es difícil crear y cuantificar indicadores. Es relativamente fácil configurar y cuantificar indicadores financieros, pero otros indicadores requieren que la dirección de la empresa los prepare cuidadosamente en función de la estrategia de la empresa, el negocio operativo y el entorno externo. En segundo lugar, determinar la causalidad es complejo. BSC requiere identificar la relación entre los resultados y los impulsores, que en la mayoría de los casos no es obvia ni fácil de cuantificar. Finalmente, la implementación es costosa. BSC requiere que las empresas consideren la implementación de objetivos estratégicos desde cuatro aspectos: finanzas, valor para el cliente, gestión interna, aprendizaje y crecimiento, y desarrollen objetivos y sistemas de indicadores detallados y claros para cada aspecto. Esto requiere la participación de todos los empleados para que cada departamento y cada persona tenga un cuadro de mando adecuado a sus necesidades, por lo que la empresa tiene que pagar un coste mayor. 3. Sistema de gestión del desempeño estratégico orientado a la calidad de los empleados: modelo ESPM La gestión del desempeño estratégico requiere una consideración total del impacto de los recursos intangibles, como la calidad del personal, los conocimientos y las habilidades de la empresa, en el desarrollo sostenible de la empresa. La historia del desarrollo de las empresas en nuestro país es relativamente corta. Debido a la falta de una base cultural y habilidades profesionales, aún no se ha formado un equipo de empleados de alta calidad y un equipo de gerentes profesionales que hayan aceptado el bautismo de los verdaderos. La economía de mercado aún no está madura. Desde esta perspectiva, la calidad de los empleados, que juega un papel decisivo en las estrategias de desarrollo empresarial, se encuentra en un nivel bajo en la mayoría de las empresas y no puede garantizar el desarrollo sostenible de la empresa. Para satisfacer las necesidades del desarrollo de la gestión del desempeño estratégico y las necesidades del crecimiento sostenible de las empresas chinas, es de importancia práctica establecer un sistema de gestión del desempeño estratégico orientado a la calidad de los empleados. Este artículo intenta construir un conjunto de estrategias orientadas a la calidad de los empleados que comienzan con la evaluación de la madurez profesional de los empleados, se basan en la identificación del potencial de desarrollo de los empleados, utilizan la evaluación del desempeño de KPI orientada al BSC como método y logran un desarrollo cíclico con el propósito de mejora del desempeño. sistema de gestión del desempeño, como se muestra en la Figura 2. (1) Entorno de recursos humanos empresariales. La base para la implementación del modelo ESPM es el entorno apropiado de gestión de recursos humanos de la empresa, incluida la cultura corporativa, las ideas de gestión de recursos humanos, los sistemas básicos de gestión de recursos humanos, etc. La idea de gestión de recursos humanos que valora la calidad de los empleados (incluido capacidades, destrezas y desarrollo) es la base para la implementación del ESPM. Al mismo tiempo, este modelo se basa necesariamente en la premisa básica de que todos los empleados de la empresa participan en la gestión del desempeño. El proceso de implementación de la gestión del desempeño ya no es solo responsabilidad del departamento de recursos humanos, sino de todo el personal de la empresa. (incluidos los empleados y gerentes). El papel de la gestión de recursos humanos. Las responsabilidades se transfieren a todos en la empresa, y la estrategia corporativa se transforma en el comportamiento consciente de los empleados corporativos, realizando la orientación estratégica de la gestión de recursos humanos (incluida la gestión del desempeño). (2) Análisis de la madurez profesional de los empleados. La madurez profesional de los empleados es la capacidad específica y actual de los empleados para desempeñar un determinado trabajo. Es la base realista para lograr un alto desempeño y el comienzo del ciclo de gestión del desempeño. Las empresas chinas no han experimentado el bautismo de la civilización industrial temprana, y las cualidades y habilidades profesionales de sus empleados no han sido perfeccionadas y cultivadas durante un largo período de tiempo, y carecen de conciencia profesional, habilidades profesionales y espíritu profesional. En las empresas de nuestro país, los roles de los gerentes están fuera de lugar. El gerente general hace los negocios del gerente, el gerente hace los negocios de los empleados y los empleados piensan en los negocios del gerente general. El mismo error se ha cometido innumerables veces dentro de la empresa. pero no se ha difundido la experiencia exitosa; la razón por la cual un trabajo se repite muchas veces, no existe una forma correcta de realizarlo y falta estandarización se debe a la baja madurez profesional de los empleados. La madurez profesional de los empleados es el nivel de habilidades y conocimientos necesarios para que los empleados satisfagan sus necesidades y creen un alto desempeño en puestos específicos. Es una manifestación conductual visible. Los empleados profesionales son empleados que comprenden los objetivos de la empresa, aclaran sus responsabilidades y son capaces de dedicarse voluntariamente al trabajo, mejorar constantemente los métodos de trabajo y mejorar el desempeño. Una gran diferencia entre las empresas chinas y las extranjeras es la baja madurez profesional de los empleados, que ha restringido directamente el desarrollo de las empresas. La madurez profesional de los empleados se refleja en las cualidades profesionales, las habilidades profesionales y las normas de comportamiento profesional. Resumen En la era de la economía de la información, la gestión del desempeño debe reflejar características estratégicas, y la calidad de los empleados es el prerrequisito fundamental para garantizar la realización de las estrategias corporativas y debe reflejarse en el proceso y los resultados de la gestión del desempeño. Basado en el análisis del método de indicadores clave de desempeño y el método del cuadro de mando integral, construimos un sistema de gestión del desempeño estratégico orientado a la calidad de los empleados: el modelo ESPM. Comienza con la madurez profesional de los empleados y se basa en la identificación del potencial de desarrollo de los empleados. BSC es un sistema de gestión del desempeño estratégico con desarrollo cíclico basado en la evaluación del desempeño orientada a KPI como método y la mejora del desempeño como propósito. Palabras clave calidad de los empleados gestión del desempeño estratégico Modelo ESPM 1. Introducción El sistema de gestión del desempeño juega un papel importante en el sistema de control interno de la empresa y es uno de los tres pilares del sistema de control de la empresa moderna (toma de decisiones descentralizada, gestión del desempeño y política salarial). Por un lado, el sistema de gestión del desempeño es la base de la política salarial; por otro, la gestión del desempeño y la política salarial pueden limitar las desventajas de la toma de decisiones descentralizada y reducir los costos de implementación.
Obtener un desempeño empresarial en constante mejora es la piedra angular del desarrollo corporativo sostenible, y la gestión del desempeño es la clave para los sistemas de control corporativo modernos. La gestión del desempeño tradicional se basa en normas contables y se centra en indicadores financieros. Este sistema está orientado a las ganancias y se basa en la evaluación del estado actual de la empresa. No puede reflejar la contribución de los indicadores no financieros y los activos intangibles a la empresa. ni puede evaluar la empresa. El potencial de desarrollo futuro no puede cumplir plenamente con los requisitos del desarrollo estratégico de la empresa, los intereses a largo plazo de la empresa no se reflejan plenamente en la gestión y el control y no se pueden lograr mejoras estratégicas en la operación general. de la empresa. Con el advenimiento de la era de la información, el valor central de las empresas y la adquisición de ventajas competitivas ya no se reflejan en los activos tangibles. La fuente básica del valor empresarial pasa de los recursos tangibles a los recursos intangibles, que provienen del capital humano, la cultura corporativa, tecnología de la información y procesos operativos internos. El desarrollo y gestión de activos intangibles como la calidad y las relaciones con los clientes, todos los cuales están determinados por la calidad de los empleados. La calidad de los empleados es uno de los factores decisivos para que la estrategia corporativa se pueda realizar. Esto requiere que el sistema de gestión del desempeño no solo refleje la naturaleza estratégica, sino que también refleje la orientación de la calidad de los empleados y enfatice la capacidad de los empleados, la identificación potencial y la capacitación para el desarrollo. Los gerentes de empresas deben estar en la cima de la gestión estratégica y elaborar planes generales para los objetivos de desarrollo de la empresa y las formas de alcanzarlos basándose en la consideración de la supervivencia a largo plazo y el desarrollo sostenible y estable de la empresa. La gestión estratégica es la gestión del proceso de formación e implementación de estrategias corporativas, incluidos los cuatro eslabones del análisis del entorno interno y externo corporativo, la formulación de estrategias, la implementación de estrategias, la evaluación y el seguimiento. La gestión del desempeño es el componente más importante del proceso de evaluación y seguimiento. Por lo tanto, la gestión del desempeño es un sistema de gestión estratégica. Como parte importante de la gestión de recursos humanos, la gestión del desempeño debe convertirse en el sistema de ejecución de la estrategia corporativa. A través de una evaluación científica y razonable del desempeño, las ideas estratégicas corporativas, los objetivos y los valores fundamentales se transmiten a los empleados capa por capa, convirtiéndolos en. comportamientos conscientes de los empleados y puede mejorar continuamente la calidad de los empleados para que su comportamiento conduzca a la realización de los objetivos corporativos. 2. Teoría y método de gestión del desempeño estratégico Hay dos sistemas principales de gestión del desempeño estratégico que se aplican en la práctica: el método de los indicadores clave de desempeño y el método del cuadro de mando integral. 1. El concepto central de KPI (Índice de rendimiento clave) es establecer valores estándar relacionados con los procesos empresariales, definir una serie de indicadores que tengan indicaciones, advertencias y funciones de monitoreo para el desarrollo y la operación de la empresa, y luego comparar y evaluar los valores reales de los indicadores relevantes en el proceso de negocio con los valores estándar establecidos, analizar las razones y encontrar soluciones y enfoques, a fin de realizar los ajustes y optimizaciones correspondientes a los procesos de la empresa para mejorar el desempeño real futuro. alcanza un nivel que satisface a la empresa. KPI señala que el establecimiento de indicadores de desempeño empresarial debe estar vinculado a la estrategia de la empresa. El significado de "clave" se refiere al objetivo más importante que se debe lograr o al problema más importante que se debe resolver estratégicamente en una determinada etapa. En respuesta al hecho de que la empresa acababa de introducir el sistema de gestión de Toyota y la calidad moral de sus empleados era baja, JAC colocó el núcleo de la gestión del desempeño en la evaluación de la ética y el comportamiento de los empleados y otros indicadores en la etapa inicial (2- 3 años), y mejoró rápidamente la calidad moral de los empleados. Ahora, a medida que cambian los objetivos corporativos, los indicadores relacionados con la calidad se han colocado en una posición importante. Cada empresa encontrará problemas importantes que restringen su crecimiento en un período determinado. Resolver estos problemas es la clave para la importancia estratégica en esta etapa. El sistema de gestión del desempeño debe diseñar indicadores clave para resolver estos problemas. 2. Método del cuadro de mando integral En 1992, Robert Kaplan y David Norton publicaron "El cuadro de mando integral: un nuevo método para medir y conducir el desempeño" en el "Harvard Business Review" y propusieron el método BSC (tarjeta de puntaje balanceado). BSC no solo enfatiza la estrecha relación entre la gestión del desempeño y la estrategia corporativa, sino que también propone un sistema marco de indicadores específico, que incluye: (1) aprendizaje y crecimiento; (2) gestión interna (3) valor para el cliente; El aprendizaje y el crecimiento prestan atención a la mejora de la calidad de los empleados, la vitalidad a largo plazo y el desarrollo sostenible de las empresas, que es la base para mejorar la calidad y la capacidad de la gestión estratégica interna de las empresas para crear mayor valor para los clientes mediante la mejora de sus servicios; capacidades de gestión propias; la satisfacción del cliente conduce al buen desempeño de los beneficios financieros de las empresas. Un BSC científico no es sólo una colección de importantes indicadores de desempeño y importantes elementos impulsores estratégicos, sino también una serie de objetivos y métodos relacionados causalmente, que reflejan la integración de los objetivos estratégicos corporativos y los objetivos de desempeño a corto plazo (Figura 1). BSC no sólo tiene una fuerte operatividad, sino que también refleja la compatibilidad entre el desarrollo empresarial y las condiciones actuales a través de la descripción de las relaciones internas entre estos cuatro aspectos. En la gestión del desempeño, los indicadores financieros son indicadores de resultados, mientras que los indicadores no financieros son los indicadores impulsores que determinan los indicadores de resultados. El BSC no sólo enfatiza que la determinación de indicadores debe incluir indicadores financieros y no financieros, sino que también enfatiza la gestión de indicadores no financieros. El BSC enfrenta muchas dificultades que le hacen encontrar retrocesos en la práctica. En primer lugar, es difícil crear y cuantificar indicadores. Es relativamente fácil configurar y cuantificar indicadores financieros, pero otros indicadores requieren que la dirección de la empresa los prepare cuidadosamente en función de la estrategia de la empresa, el negocio operativo y el entorno externo. En segundo lugar, determinar la causalidad es complejo. BSC requiere identificar la relación entre los resultados y los impulsores, que en la mayoría de los casos no es obvia ni fácil de cuantificar. Finalmente, la implementación es costosa.
BSC requiere que las empresas consideren la implementación de objetivos estratégicos desde cuatro aspectos: finanzas, valor para el cliente, gestión interna, aprendizaje y crecimiento, y desarrollen objetivos y sistemas de indicadores detallados y claros para cada aspecto. Esto requiere la participación de todos los empleados para que cada departamento y cada persona tenga un cuadro de mando adecuado a sus necesidades, por lo que la empresa tiene que pagar un coste mayor. 3. Sistema de gestión del desempeño estratégico orientado a la calidad de los empleados: modelo ESPM La gestión del desempeño estratégico requiere una consideración total del impacto de los recursos intangibles, como la calidad del personal, los conocimientos y las habilidades de la empresa, en el desarrollo sostenible de la empresa. La historia del desarrollo de las empresas en nuestro país es relativamente corta. Debido a la falta de una base cultural y habilidades profesionales, aún no se ha formado un equipo de empleados de alta calidad y un equipo de gerentes profesionales que hayan aceptado el bautismo de los verdaderos. La economía de mercado aún no está madura. Desde esta perspectiva, la calidad de los empleados, que juega un papel decisivo en las estrategias de desarrollo empresarial, se encuentra en un nivel bajo en la mayoría de las empresas y no puede garantizar el desarrollo sostenible de la empresa. Para satisfacer las necesidades del desarrollo de la gestión del desempeño estratégico y las necesidades del crecimiento sostenible de las empresas chinas, es de importancia práctica establecer un sistema de gestión del desempeño estratégico orientado a la calidad de los empleados. Este artículo intenta construir un conjunto de estrategias orientadas a la calidad de los empleados que comienzan con la evaluación de la madurez profesional de los empleados, se basan en la identificación del potencial de desarrollo de los empleados, utilizan la evaluación del desempeño de KPI orientada al BSC como método y logran un desarrollo cíclico con el propósito de mejora del desempeño. sistema de gestión del desempeño, como se muestra en la Figura 2. (1) Entorno de recursos humanos empresariales. La base para la implementación del modelo ESPM es el entorno apropiado de gestión de recursos humanos de la empresa, incluida la cultura corporativa, las ideas de gestión de recursos humanos, los sistemas básicos de gestión de recursos humanos, etc. La idea de gestión de recursos humanos que valora la calidad de los empleados (incluido capacidades, destrezas y desarrollo) es la base para la implementación del ESPM. Al mismo tiempo, este modelo se basa necesariamente en la premisa básica de que todos los empleados de la empresa participan en la gestión del desempeño. El proceso de implementación de la gestión del desempeño ya no es solo responsabilidad del departamento de recursos humanos, sino de todo el personal de la empresa. (incluidos los empleados y gerentes). El papel de la gestión de recursos humanos. Las responsabilidades se transfieren a todos en la empresa, y la estrategia corporativa se transforma en el comportamiento consciente de los empleados corporativos, realizando la orientación estratégica de la gestión de recursos humanos (incluida la gestión del desempeño). (2) Análisis de la madurez profesional de los empleados. La madurez profesional de los empleados es la capacidad específica y actual de los empleados para desempeñar un determinado trabajo. Es la base realista para lograr un alto desempeño y el comienzo del ciclo de gestión del desempeño. Las empresas chinas no han experimentado el bautismo de la civilización industrial temprana, y las cualidades y habilidades profesionales de sus empleados no han sido perfeccionadas y cultivadas durante un largo período de tiempo, y carecen de conciencia profesional, habilidades profesionales y espíritu profesional. En las empresas de nuestro país, los roles de los gerentes están fuera de lugar. El gerente general hace los negocios del gerente, el gerente hace los negocios de los empleados y los empleados piensan en los negocios del gerente general. El mismo error se ha cometido innumerables veces dentro de la empresa. pero no se ha difundido la experiencia exitosa; la razón por la cual un trabajo se repite muchas veces, no existe una forma correcta de realizarlo y falta estandarización se debe a la baja madurez profesional de los empleados. La madurez profesional de los empleados es el nivel de habilidades y conocimientos necesarios para que los empleados satisfagan sus necesidades y creen un alto desempeño en puestos específicos. Es una manifestación conductual visible. Los empleados profesionales son empleados que comprenden los objetivos de la empresa, aclaran sus responsabilidades y son capaces de dedicarse voluntariamente al trabajo, mejorar constantemente los métodos de trabajo y mejorar el desempeño. Una gran diferencia entre las empresas chinas y las extranjeras es la baja madurez profesional de los empleados, que ha restringido directamente el desarrollo de las empresas. La madurez profesional de los empleados se refleja en las cualidades profesionales, las habilidades profesionales y las normas de comportamiento profesional. Para la gestión del desempeño, en vista del nivel actual de recursos humanos en las empresas chinas, es necesario establecer estándares profesionales correspondientes dentro de la empresa para los empleados de diferentes niveles y diferentes categorías ocupacionales, establecer módulos de comportamiento profesional correspondientes y describir claramente los requisitos de diferentes módulos de comportamiento profesional y formular indicadores clave de desempeño en consecuencia, guiar a los empleados a cultivar sus propios comportamientos profesionales de acuerdo con los requisitos de los comportamientos modulares y los caminos de desarrollo personal, y mejorar gradualmente su nivel de madurez profesional. El análisis de puestos y las descripciones de responsabilidades laborales son tareas básicas para establecer estándares profesionales de los empleados. Antes de la evaluación comparativa y el diseño comparativo, es necesario realizar análisis científicos de puestos y descripciones de puestos para las categorías de puestos correspondientes. El proceso de establecimiento de estándares profesionales de los empleados se muestra en la Figura 3. (3) Identificación del potencial de los empleados. La madurez profesional de los empleados refleja la capacidad actual de un empleado para realizar un determinado trabajo, mientras que el potencial del empleado crea la posibilidad de un alto desempeño y un desarrollo corporativo sostenible. El potencial de los empleados se refiere a cualidades integrales potenciales, como el nivel de conocimiento y la capacidad de trabajo, que están ocultas en los empleados y que aún no han sido plenamente reconocidas o descubiertas. Desde la perspectiva de un empleado individual, el potencial del empleado determina la dirección de desarrollo del empleado y también es un factor determinante para determinar si un empleado puede crear un alto desempeño; desde la perspectiva de una empresa, la identificación del potencial de los empleados es una evaluación prospectiva y es la clave para lograr el desarrollo corporativo; Las estrategias y las competencias básicas deben basarse en el potencial de los empleados. La identificación potencial de los empleados puede permitir a los empleados de una empresa presentar un estado de distribución razonable e incluso determinar el desarrollo futuro de la empresa. En el proceso de gestión del desempeño corporativo, la identificación potencial de los empleados debe basarse en los módulos de comportamiento profesional requeridos para el puesto y debe mejorarse en función de los indicadores clave de los módulos correspondientes. El potencial de los empleados incluye el potencial que puede conducir a un alto desempeño individual y el potencial que garantiza un alto desempeño del equipo. Diferentes puestos requieren empleados con diferentes conocimientos, habilidades y personalidades. La combinación de responsabilidades laborales y habilidades personales es la base para un alto desempeño. Las empresas deben analizar científicamente las características de los empleados necesarios para puestos específicos en función de las características de los puestos que crean.
Por ejemplo, las capacidades requeridas por el personal de I+D y el personal de servicio al cliente son obviamente diferentes: el personal de I+D debe tener espíritu innovador, espíritu de equipo, estar dispuesto a compartir conocimientos y experiencias y tener una gran necesidad de logros, mientras que el personal de servicio al cliente debe tenerlo. tener alta afinidad, tener buenas habilidades de comunicación. En la práctica, la identificación del potencial individual y del potencial de los empleados se puede resumir en los correspondientes modelos de calidad, con la ayuda de herramientas como escalas de personalidad y necesidades, encuestas de orientación profesional y encuestas de estilo de gestión. La identificación potencial de los empleados de Philips considera cuatro aspectos: capacidad de pensamiento, eficiencia laboral, habilidades sociales y capacidad laboral, mientras que Lenovo Group evalúa el potencial de los empleados proporcionando instructores para los nuevos empleados. (4) Sistema de evaluación de desempeño de KPI estratégicos basado en BSC. El sistema de evaluación del desempeño de KPI estratégicos basado en BSC tiene las siguientes características: Primero, está orientado a las metas estratégicas de la organización, rompiendo las limitaciones del sistema de KPI tradicional que está orientado a las metas financieras anuales de la organización. En segundo lugar, combinar orgánicamente la estrategia organizacional con las responsabilidades del departamento, proporcionar a la gestión organizacional el desempeño de cada departamento de manera oportuna y precisa, y cada departamento evalúa el desempeño real de sus empleados, lo que puede instar a los empleados, a los departamentos y a la organización como un todo. Todo para ser consistente y promover que la organización avance. En tercer lugar, está estrechamente integrado con el presupuesto integral de la empresa. El presupuesto integral organizacional es el punto de referencia para formular un sistema de KPI estratégico, haciendo que la estrategia organizacional, la asignación de recursos, los negocios y los planes de acción sean un todo orgánico. Cuarto, incluir métricas que midan los procesos clave de la organización. Al medir los procesos horizontales que involucran a múltiples departamentos que están estrechamente vinculados a la estrategia, se puede resolver mejor el problema de evaluación de los indicadores de evaluación relacionados con múltiples departamentos, promoviendo así la colaboración y la cooperación entre departamentos. El sistema de KPI estratégico basado en BSC es una estructura jerárquica compuesta. En la dirección vertical, se divide aproximadamente en tres niveles: nivel organizacional, nivel de departamento y nivel de puesto. El número específico de niveles está relacionado con la estructura organizacional. En cada nivel, los KPI se dividen en diferentes niveles según el grado de resumen del contenido. El nivel superior del sistema de KPI estratégico es el sistema de KPI estratégico de la organización, que corresponde a toda la organización y es la descomposición de la estrategia de la organización; el segundo nivel son los diferentes departamentos de la organización, cada departamento corresponde a un sistema de KPI estratégico, y finalmente es un puesto, y es "un puesto, una tabla", es decir, un sistema de KPI estratégico para un puesto. Establecer los KPI correspondientes según los diferentes requisitos de calidad y potenciales de los empleados en los diferentes niveles y puestos. (5) Mejora y mejora del rendimiento. La gestión del desempeño es un proceso de mejora gradual. Esta mejora no es solo una mejora después de una ronda de evaluación del desempeño (esencialmente retroalimentación retrospectiva), sino una mejora continua durante una ronda de gestión del desempeño (una especie de retroalimentación del proceso). La mejora del desempeño debe combinar mejoras durante el proceso con mejoras después de la evaluación del desempeño para mejorar de manera más efectiva los niveles de desempeño. En la actualidad, la mejora después de la evaluación del desempeño está relativamente madura y no se repetirá aquí. En la práctica, algunas empresas han ido colocando gradualmente la mejora de esta ronda de desempeño en una posición importante durante el ciclo de gestión del desempeño, lo que tiene importancia práctica para mejorar los niveles de desempeño corporativo. Algunas empresas han lanzado un sistema de informes de trabajo de mitad de período para lograr retroalimentación del proceso a través de informes de trabajo de mitad de período y convertir la evaluación del desempeño en un proceso de gestión. El informe de trabajo de mitad de período tiene varias funciones. En primer lugar, los empleados brindan y comparten experiencias y lecciones entre sí. El informante resume y extrae las principales lecciones y logros en el trabajo diario, y los comunica, de modo que el conocimiento y la experiencia se puedan generar de forma endógena, permitiendo que todos compartan conocimientos y experiencias, mejorando la calidad de los empleados y materializándolos en el próximo trabajo. Mejora del rendimiento. En segundo lugar, analizar el entorno objetivo y la situación de los competidores, identificar problemas y proponer planes de mejora del desempeño, convirtiendo el desempeño en un proceso de ajuste dinámico. En tercer lugar, buscar apoyo en el proceso de mejora del desempeño y convertir toda la empresa en un sistema de servicios de soporte. La práctica de estas empresas en el sistema de informe de trabajo de mitad de período ha demostrado que se trata de un intento exitoso y que el informe de trabajo actual puede que no se produzca solo una vez. Este método convierte la evaluación de indicadores clave de desempeño en un proceso dinámico, convirtiendo el proceso de evaluación del desempeño en un proceso de aprendizaje y un medio eficaz para el autodesarrollo de los empleados, que no solo logra de manera efectiva la acumulación de conocimientos y la mejora de la calidad de los empleados, sino que también hace que la gestión del desempeño sea más fácil. práctico. (6) Formar un proceso cíclico de gestión del desempeño. El objetivo final de la gestión del desempeño es convertir todo el sistema de desempeño en un ciclo de gestión. ESPM se basa en el nivel de madurez profesional actual de los empleados, desde la formulación de planes y metas hasta la comunicación del desempeño, ayudando a los empleados a formular planes de acción, evaluando y desarrollando constantemente el potencial de los empleados, formando un sistema de evaluación del desempeño estratégico basado en BSC, integrando diferentes niveles, el Los requisitos clave para la calidad y el potencial de los empleados en diferentes puestos se colocan en el sistema de evaluación del desempeño, y puede realizar dos planes de mejora durante el proceso de gestión del desempeño y después de que aparezcan los resultados de la evaluación, mejorar estratégicamente la calidad de los empleados y, en última instancia, formar una organización corporativa razonable y fluida. estrategia El ciclo de gestión del desempeño promueve continuamente la calidad y el nivel de desempeño de los empleados de la empresa a un nivel superior. 3. Conclusión Un sistema de gestión del desempeño empresarial estratégico es una necesidad para el desarrollo de las empresas modernas. Puede movilizar de manera más efectiva recursos intangibles como personal, conocimientos y habilidades empresariales para lograr la supervivencia a largo plazo y el desarrollo estable de las empresas.
El sistema de gestión del desempeño ESPM se basa en el énfasis en factores intangibles como la calidad de los empleados, comenzando desde la fuente fundamental del desempeño: los empleados, y extendiendo el punto de partida de la gestión del desempeño a la identificación y evaluación de las habilidades y potenciales existentes de los empleados. mejorar la carrera de los empleados (la combinación de conocimientos y habilidades) para mejorar el desempeño general de la empresa, lo cual es una manifestación de infundir pensamiento de gestión estratégica en el proceso de gestión del desempeño (la calidad de los empleados es la base para realizar la estrategia corporativa). El propósito de ESPM es lograr la mejora continua de la calidad de los empleados y el desempeño corporativo, y hacer de la gestión del desempeño un proceso cíclico de mejora continua.
Referencias
Zhang Minghui: La línea divisoria entre empresas excelentes y mediocres en la gestión del desempeño estratégico [J], Chinese Entrepreneur, 2002 (6): 86-88.
Liang Liang, Luo Biao, Wang Zhiqiang: Modelo de implementación de gestión del desempeño total basado en estrategias [J], Scientific Research Management, 2003 (9): 14-20.
Deng Qi: Una breve discusión sobre desempeño basado en la estrategia corporativa Gestión [J], Investigación en Economía Cuantitativa y Economía Técnica, 2002 (12): 101-103.
Jiang Bei: Aplicación del cuadro de mando integral en la práctica [J], Value Engineering, 2004 (2): 75-78.
Dou Shihong:
Gestión profesional: una forma importante de mejorar el desempeño de los empleados [J], Desarrollo de Recursos Humanos de China, 2002 (9): 54-56
Desempeño estratégico orientado a la calidad de los empleados gestión: modelo ESPM Xia Yamin y Zhai Yunkai