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1. El concepto de gestión de costos estratégicos (SCM)
Cooper y Slagmulderr, dos profesores famosos en el campo de la contabilidad estadounidense, una vez definieron brevemente SCM de la siguiente manera: SCM se refiere a la aplicación. de empresa Una serie de métodos de gestión de costos para lograr el propósito de reducir costos y fortalecer la posición estratégica [1]. Combinado con las ideas y métodos actuales de gestión de la cadena de suministro, el autor cree que, en comparación con la gestión de costos tradicional, tiene al menos las siguientes características:
El propósito de la gestión de costos de longitud ha cambiado. No es sólo reducir costos, lo que es más importante es establecer y mantener la ventaja competitiva a largo plazo de la empresa. Es decir, las empresas deben explorar formas de reducir costos para mejorar (o no perjudicar) su posición competitiva. Si el método de reducción de costos debilita la posición estratégica de la empresa, debe abandonarse; por otro lado, si un aumento en un determinado costo ayuda a aumentar la fuerza competitiva de la empresa, entonces vale la pena fomentar el aumento de este costo; . Si los clientes de un determinado segmento de mercado necesitan establecer servicios posventa de productos especializados, aunque este enfoque aumentará los costos de la empresa, atraerá clientes y mantendrá la ventaja competitiva de la empresa. A largo plazo, los beneficios superan las desventajas; Por supuesto, los procesos de negocio de la empresa también pueden reestructurarse mediante la reingeniería, reduciendo así los costes y fortaleciendo la posición competitiva. Por ejemplo, un hospital redujo costos simplificando los procedimientos médicos y trató de que los procedimientos médicos rediseñados ayudaran a reducir el estrés psicológico de los pacientes. Este movimiento del hospital supuso un aumento de clientes y un fortalecimiento de su posición estratégica.
2. Ampliar el alcance de la gestión de costos SCM es una gestión de costos integral y multiángulo que traspasa los límites de la empresa. En primer lugar, dado que los costos de preproducción y posproducción representan una proporción cada vez mayor de la estructura de costos de las empresas actuales, su gestión de costos no debería limitarse al control de costos del proceso de producción del producto, sino que debería centrarse en la preproducción del producto. costos de diseño y adquisición de materiales, marketing de productos de posproducción y control de costos de uso del cliente. Por lo tanto, SCM profundiza en los departamentos de I+D, suministro, producción, marketing y servicio posventa de la empresa para analizar y controlar de forma exhaustiva y meticulosa los costes intraorganizacionales dentro y entre departamentos. En segundo lugar, el alcance de la gestión de costos estratégicos no se limita a las empresas. También puede trascender los límites de las empresas para la gestión de costos entre organizaciones y países, como el establecimiento de EDI (EDI) entre empresas ascendentes (proveedores) y descendentes (distribuidores). a la cadena de valor empresarial (sistemas de intercambio electrónico de datos) y sistemas de envío justo a tiempo, así como mejoras colaborativas en los costos. Vale la pena señalar que en la era actual de integración económica global, la gestión de costos empresariales no debe limitarse a las empresas nacionales, sino que debe reconstruir la cadena de valor empresarial a escala global para obtener las ventajas integrales de la economía global. Finalmente, es necesario especular y analizar la información de costos de los competidores externos (fuera de la organización), descubrir la brecha de costos de la empresa mediante comparaciones mutuas y remodelar los costos y las ventajas competitivas de la empresa.
3. El enfoque de la gestión de costos ha pasado de la gestión de costos tradicional a la reducción de costos, es decir, en el proceso de producción, nos esforzamos por ahorrar los costos en los que se incurrirá al no desperdiciar costos innecesarios y mejorar el trabajo. métodos, que se manifiesta como "costo. Hay dos formas de ejecución: mantenimiento" y "mejora de costos" [2]. Reduzca la pérdida de residuos, ahorre energía y no tenga inventario. Tanto el análisis como la mejora del puesto entran en esta categoría. SCM se centra en evitar costos y se centra en la prevención. En el proceso de planificación empresarial, se consideran de manera integral una serie de factores de costos con características de origen, como la ubicación geográfica, el posicionamiento en el mercado y la escala comercial, para controlar la aparición de costos desde la fuente. Además, durante la etapa de diseño y desarrollo del producto, para evitar costos, debemos hacer todo lo posible para diseñar productos competitivos que cumplan con los requisitos de costos objetivo.
4. Actualización de los métodos de gestión de costos Debido a la influencia de las ideas y métodos de gestión estratégica, los métodos de gestión de la cadena de suministro son diferentes de los métodos tradicionales de gestión de costos. En cuanto a los métodos de gestión de la cadena de suministro, existen diferentes puntos de vista en la literatura nacional y extranjera. El autor cree que para lograr el objetivo de la gestión de la cadena de suministro y obtener la ventaja competitiva a largo plazo de la empresa, se pueden innovar métodos para lograr este objetivo y seleccionarlos entre los dos niveles siguientes: primero, el costo estratégico, que tiene como objetivo ayudar a través de la planificación de costes y el control previo a las empresas a mejorar fundamentalmente su rentabilidad a largo plazo. Los métodos en este nivel incluyen principalmente análisis de la cadena de valor desde la gestión estratégica, costeo del ciclo de vida del producto, planificación de costes objetivo, etc. La otra es la mejora operativa, cuyo objetivo es mejorar la eficiencia de las actividades comerciales diarias, implementar la planificación de costos y mejorar continuamente la competitividad de la empresa. Los métodos consistentes con este concepto incluyen análisis y evaluación comparativa de costos de la competencia, análisis de factores de costos, etc. Por supuesto, esta distinción no puede ser tan clara como un cuchillo. De hecho, en el proceso de obtención de ventajas de costos por parte de las empresas, estos dos niveles son complementarios entre sí y estos métodos también están integrados e integrados entre sí.
2. Método de gestión de costos estratégicos
(1) Método de análisis de la cadena de valor
Este método fue desarrollado por el profesor de la Escuela de Negocios de Harvard Michael Porter) fue propuesto por primera vez. El valor aquí se refiere al precio que los compradores están dispuestos a pagar por el producto que les ofrece la empresa. Las actividades de valor son actividades con límites materiales y técnicos claros en las que participan las empresas. Porter lo dividió en dos categorías: actividades básicas y actividades auxiliares: las primeras, como logística interna, operaciones de producción, etc. , así como estos últimos, como adquisiciones y gestión de recursos humanos. , los dos se pueden dividir en varias actividades específicas significativamente diferentes [3]. El capital riesgo es una serie de actividades de valor interdependientes conectadas por varios vínculos. En otras palabras, VC no es un conjunto de actividades independientes, sino un sistema compuesto de actividades interdependientes [4]. En este sistema, las actividades están interrelacionadas, es decir, la forma en que se realiza una actividad afecta el costo y la eficiencia de otras actividades. Porter lo dividió en dos categorías: conexiones internas y conexiones verticales (las conexiones entre el VC empresarial y los proveedores, los compradores y el VC del canal de compra y venta) [5]. La ubicuidad de los vínculos significa que al observar una sola actividad por sí sola no se comprende completamente el comportamiento de los costos de esa actividad, al tiempo que se crean oportunidades para reducir el costo general de las actividades interrelacionadas. Las empresas pueden crear su ventaja general en costos coordinando u optimizando estos vínculos.
1. Identificar y optimizar las relaciones internas del capital riesgo. Las conexiones internas del capital de riesgo corporativo se reflejan en actividades auxiliares y actividades básicas, como los costos reales de adquisición y producción, los costos de inspección y la calidad del producto que afectan la calidad de los insumos subcontratados. Más conexiones se reflejan en diversas actividades básicas. Por ejemplo, fortalecer la inspección de las piezas de entrada reducirá los costos de garantía en el proceso de producción posterior.
2. Identificar y coordinar conexiones verticales de VC. Este vínculo existe entre empresas relacionadas de la misma industria que brindan a los consumidores un determinado producto o servicio final. Las características de los productos o servicios de las empresas upstream y downstream y de canal, así como otros puntos de conexión con la empresa VC, pueden afectar significativamente el costo de la empresa. Por ejemplo, el embalaje adecuado de los productos del proveedor puede reducir los costos de manipulación de la empresa, y mejorar la conexión vertical de VC reducirá los costos para la empresa y sus empresas de canal y upstream, y mejorará la ventaja competitiva general de estas empresas relacionadas. Por ejemplo, Xerox proporciona su propio progreso de producción a los proveedores a través de terminales informáticas, de modo que las piezas de los proveedores puedan entregarse a tiempo, lo que puede reducir los costos de inventario para ambas partes. Para descubrir y aprovechar tales oportunidades, es necesario estudiar cuidadosamente a los proveedores, compradores y capitalistas de riesgo en los canales de compra y venta.
3. Reconstrucción de VC A partir de un análisis en profundidad de diversas relaciones, las empresas pueden realizar ajustes adaptativos a su reconstrucción de VC de acuerdo con los cambios en el entorno competitivo de su industria. Por ejemplo, puede cambiar la cartera de productos, el flujo de procesos, los métodos de servicio y el alcance del servicio, volver a seleccionar los canales ascendentes y descendentes de VC, ajustar la relación entre ellos, adaptar y reconstruir el VC, cambiar fundamentalmente su posición de costos y mejorar. competitividad central.
(B) Método del costo del ciclo de vida del producto
Desde la perspectiva de los productores y operadores, el ciclo de vida del producto se refiere a todo el proceso desde la "gestación" hasta la "muerte". siguientes cinco etapas [6]: (1) investigación y diseño preliminar del producto; (2) desarrollo y prueba del producto; (3) producción; (5) uso del cliente; El consumo total de un producto en las cinco etapas anteriores es el costo del ciclo de vida del producto. En los últimos años, debido a la creciente preocupación por el medio ambiente, los expertos pertinentes creen que se debe considerar que el costo del abandono de productos causado por el impacto ambiental de los productos después de su desechado refleja más completamente los costos de su ciclo de vida.
El cálculo y análisis integral de los costos del ciclo de vida del producto tiene tres propósitos: primero, ayudar a las empresas a calcular mejor el costo total de los productos, de modo que las empresas puedan hacer predicciones generales de costo-beneficio antes de lanzar productos al mercado. , decidiendo así si desarrollar el producto es rentable. En segundo lugar, basándose en la distribución de los costos del ciclo de vida del producto en cada etapa, ayuda a las empresas a identificar las principales etapas del control de costos. Las fases de investigación, desarrollo y diseño de productos se han convertido ahora en el foco de la gestión de la cadena de suministro. Esto no se debe sólo a que el costo de desarrollar el diseño en sí es muy alto, sino también a que los costos relacionados quedan fijos una vez que se finaliza el diseño. Según estimaciones de expertos, el coste del producto determinado en esta etapa representa entre el 75% y el 90% del coste total. Esto significa que su costo ya está básicamente determinado. En este marco, solo se pueden realizar ajustes menores en las etapas posteriores y no hay mucho margen para reducir costos. En tercer lugar, debido a una mayor comprensión de los costos, es beneficioso considerar los costos de uso del cliente y los costos de obsolescencia del producto durante la etapa de diseño del producto, gestionando así estos costos de manera más efectiva.
Coste objetivo (target costing)
Cómo mejorar el diseño de productos y procesos, y reducir el 80% encerrado en la etapa de diseño bajo la premisa de satisfacer la demanda del mercado y el beneficio esperado de la empresa. nivel ¿Sobre el costo del producto? El método de planificación de costos objetivo inventado por la Toyota Motor Corporation de Japón en la década de 1960 puede asumir esta importante tarea. Este enfoque ha contribuido enormemente a mejorar la eficiencia económica y la competitividad de las empresas industriales japonesas, especialmente la industria de fabricación de automóviles. Desde la década de 1980, este método ha sido adoptado por muchas empresas europeas y americanas conocidas (como Ford Motor Company), mejorando enormemente sus costos y su situación financiera. El costo objetivo se refiere al valor objetivo de costo que una empresa debe alcanzar para alcanzar los objetivos de ganancias durante el proceso de desarrollo y diseño de nuevos productos, es decir, el costo máximo permitido según los costos del ciclo de vida del producto.
El trabajo principal del método de planificación de costos objetivo es establecer costos objetivo y mejorar continuamente el diseño de productos y procesos a través de varios métodos, de modo que el costo de diseño del producto sea en última instancia menor o igual a su costo objetivo. Este trabajo debe realizarse incluyendo el marketing. Diseño de desarrollo, adquisiciones, ingeniería, finanzas y contabilidad, e incluso proveedores y clientes, incluidos equipos de diseño o equipos de trabajo. El proceso operativo principal es el siguiente:
1. Establecer el costo objetivo Debido a que el costo objetivo es un precio objetivo para el objetivo de ganancias, primero se debe establecer el precio objetivo, lo que requiere investigación de mercado y predicción. las necesidades actuales y futuras de los productos del mercado, sus principales características, necesidades y precios que los consumidores están dispuestos a pagar, así como las características y precios de los productos de la competencia. Luego, basándose en el plan objetivo de ganancias a largo plazo de la empresa, teniendo en cuenta las expectativas de rendimiento de la inversión y el flujo de caja, se puede determinar el objetivo (tasa) de ganancias y se puede determinar el costo objetivo impulsado por el mercado (impulsado por el mercado). .
2. Mejorar el diseño para lograr el coste objetivo. Una vez determinado el costo objetivo del producto, se puede comparar con los costos actuales de los productos relacionados de la empresa para determinar la brecha de costos. Esta brecha es tanto el objetivo de reducción de costos como la presión de costos que enfrenta el equipo de diseño. El equipo de diseño puede analizar esta brecha desde diferentes ángulos, como la brecha de costos de varios elementos de costo (materias primas, materiales auxiliares, mano de obra, etc.). ) o varias funciones, o varios departamentos dentro del equipo de diseño anterior (incluidos los proveedores de piezas), de modo que la presión de costos también se pueda distribuir y transmitir, y se puedan señalar formas específicas para lograr el propósito de reducir costos. Luego, el equipo de diseño puede utilizar la descomposición de funciones de calidad (QFD), la ingeniería de valor (VE), la reingeniería de ingeniería y otros métodos para encontrar soluciones de diseño de productos y procesos que cumplan con los requisitos. QFD tiene como objetivo identificar las necesidades del cliente y comparar y analizar las brechas entre ellas y las necesidades que el equipo de diseño planea satisfacer para respaldar el proceso de diseño de proyectos de ingeniería de valor. La ingeniería de valor es un método sistemático para evaluar y mejorar soluciones de diseño y aumentar el valor del producto. Puede lograr el propósito de reducir costos de las dos maneras siguientes: primero, reduciendo el costo de las piezas y los costos de fabricación mientras se garantizan las funciones del producto; segundo, reduciendo los costos eliminando funciones innecesarias del producto; La reingeniería puede reducir aún más los costos al rediseñar los procesos de mecanizado existentes o diseñados.
(D) Sistema de evaluación comparativa y análisis de costos de la competencia (Benchmark)
Al analizar los costos de la competencia, primero es necesario obtener una gran cantidad de información relevante de varios canales y realizar evaluaciones preliminares. estimaciones de los competidores Indicadores de costos, como encontrar proveedores de los competidores y el costo de las piezas que proporcionan, analizar los costos laborales y la eficiencia de los competidores, evaluar el estado de los activos de los competidores y sus capacidades de utilización; El análisis de desmontaje se puede utilizar para dividir los productos de la competencia en partes para aclarar la funcionalidad y las características de diseño del producto, inferir el proceso de producción del producto y obtener información sobre los costos del producto. Además, los indicadores estimados anteriormente deben ajustarse en función de otra información sobre los competidores, como las estrategias actuales y futuras de los competidores y los cambios resultantes en los niveles de costos, las nuevas tendencias en el entorno corporativo y el comportamiento de los participantes potenciales. Una vez determinada la estimación aceptable de la estructura de costos del competidor, la empresa puede utilizar esta información de costos como punto de referencia para medir su propio desempeño de costos, es decir, utilizarla como meta y escala para llevar a cabo un aprendizaje y una trascendencia sistemáticos y organizados. Este enfoque analítico proporciona diferencias de costos actuales y futuras entre la empresa y los mejores, reflejando la posición relativa de la empresa y señalando objetivos y caminos específicos de mejora para mejorar las características de los productos y procesos de la empresa mientras se reducen los costos, fortaleciendo su posición estratégica.
(5) Método de análisis de los generadores de costos
Desde mediados y finales de la década de 1980, el costeo basado en actividades (ABC) propugnado por el famoso profesor de contabilidad estadounidense Kaplan se ha utilizado en Estados Unidos y Canadá se ha utilizado con éxito en muchas empresas de fabricación avanzada. Las investigaciones han encontrado que este método no solo resuelve el problema de la distorsión de costos, sino que también proporciona información relevante (como el consumo de recursos de cada actividad, los generadores de costos correspondientes y sus cantidades, etc.), sentando una buena base para el análisis y control de costos empresariales. . Aunque los generadores de costos (es decir, las causas y fuerzas impulsoras de los costos) son el concepto central del ABC, no pertenecen al modelo ABC. Porque desde la perspectiva de la gestión de la cadena de suministro, los generadores de costos incluyen no solo los generadores de costos de ejecución a nivel micro que rodean la filosofía operativa de la empresa según este modelo, sino también los generadores de costos estructurales que determinan el posicionamiento general de costos de la empresa. El análisis de los factores de costos en estos dos niveles puede ayudar a las empresas a comprender de manera integral su dinámica de costos y explorar formas efectivas de obtener ventajas de costos.
1. El análisis de los factores de costo de ejecución incluye el análisis de los factores de operación y de recursos de cada actividad de producción y operación. La motivación de la actividad se refiere a cómo y por qué la actividad contribuye al producto final. Por ejemplo, la actividad de compras está motivada por la cantidad de órdenes de compra enviadas. Al analizar la relación entre la motivación de la actividad y el resultado final, se puede juzgar el carácter de valor agregado de la actividad: las actividades que son irremplazables en la producción del producto final o que proporcionan un valor único al producto final son actividades de valor agregado; son operaciones sin valor añadido. La adquisición, el procesamiento y el montaje de empresas en general son todas operaciones de valor agregado, mientras que la mayoría del almacenamiento, manipulación, inspección y espera y demora en el suministro, la producción y las ventas son operaciones sin valor agregado porque no aumentan. valor de salida. Esto puede garantizar el valor de salida.
La motivación de recursos se refiere a la forma y razón por la cual cada actividad consume recursos, y es la base básica para asignar costos de recursos a las actividades. Por ejemplo, la motivación de recursos para las operaciones de adquisición es la cantidad de empleados involucrados en esta actividad.
El análisis de los impulsores de recursos es útil para reflejar y mejorar la eficiencia operativa (carga de trabajo/costo de recursos). Al determinar la eficiencia operativa, las operaciones de la empresa se pueden comparar con operaciones similares en la misma industria, y luego mediante el análisis y control de los impulsores de recursos, especialmente los recursos de las actividades de valor que representan una proporción significativa o una proporción que aumenta gradualmente del total. Analizar y controlar las motivaciones y buscar formas efectivas de mejorar la eficiencia operativa. Por ejemplo, podemos reducir el consumo de recursos, mejorar la eficiencia operativa y reducir los costos de los productos reduciendo la cantidad de trabajadores, reduciendo el tiempo de operación y mejorando la utilización del equipo.
2. Análisis de los factores estructurales de los costos Cuando cambiamos la perspectiva de las actividades específicas de la empresa a toda la empresa, encontraremos que la mayoría de los costos de la empresa se han determinado antes que las actividades específicas de producción y operación. Los factores que influyen en esta parte del costo se denominan generadores de costos estructurales. Porter cree que los diez principales generadores de costos estructurales (es decir, generadores de costos) que afectan las actividades de valor corporativo son: economías de escala y aprendizaje. Patrones de utilización de la capacidad, vínculos, interrelaciones, integración, selección de oportunidades, políticas independientes, ubicación geográfica y factores institucionales. Los generadores de costos estructurales afectan profundamente la posición de costos de una empresa. Como la política industrial, si la escala es adecuada, la selección de la ubicación, las decisiones de posicionamiento en el mercado, la tecnología y la combinación de productos, etc. , determinará su posición de costos en el largo plazo. Para crear ventajas de costos a largo plazo, debemos controlar estos factores de costos de manera más efectiva que nuestros competidores. Por ejemplo, en respuesta a una competencia feroz, Southwest Airlines limitó su servicio a vuelos de corta distancia en rutas específicas en lugar de una gama completa de rutas, evitó grandes operaciones aeroportuarias, eliminó servicios especiales como comidas y reservas, y estableció sistemas automatizados de emisión de boletos. para reducir costos. Por lo tanto, sus vuelos diarios y sus bajos precios han atraído a muchos viajeros de corta distancia y se ha establecido su ventaja de costos.
3. Interacción de los generadores de costos Aunque un determinado generador de costos puede tener el mayor impacto en el costo de un tipo de actividad de valor, varios generadores de costos a menudo interactúan para determinar el costo. Esta interacción adopta dos formas: refuerzo mutuo o confrontación mutua. Por ejemplo, las economías de escala o los efectos del aprendizaje pueden mejorar la ventaja temporal de una empresa, y la ventaja de costos de la integración vertical puede verse compensada por una utilización insuficiente de la capacidad. Por lo tanto, las empresas también deben prestar atención al análisis de la interacción entre los factores de costos para evitar conflictos entre ellos y aprovechar al máximo la promoción mutua entre los factores de costos para obtener ventajas competitivas duraderas.
3. Aplicación del método de microcomputadora de un solo chip
Las ideas y métodos de gestión de la cadena de suministro mencionados anteriormente no se han utilizado ampliamente en la práctica actual de gestión empresarial de mi país. El "veto de costos" de Handan Iron and Steel Group, muy elogiado por la comunidad empresarial china, sigue siendo un sistema de costos estándar mejorado [9], pero no es una planificación de costos objetivo en el sentido de SCM porque no hay producto ni proceso. diseño basado en el costo objetivo por adelantado. La gestión de comparación de precios de compra-venta de Yaxing Group tiene como objetivo principal controlar de forma sistemática y eficaz los costos de adquisición corporativos y los precios de venta fuera del proceso de fabricación, y no tiene nada que ver con SCM. Por supuesto, también hay muchas empresas en la industria de electrodomésticos de China que han mostrado chispas de pensamiento SCM debido a la feroz competencia. Por ejemplo, los refrigeradores Haier se centran en los costos del ciclo de vida en la etapa de diseño del producto, tomando los costos de uso del cliente y los costos ambientales como factores importantes para desarrollar productos que cumplan con los nuevos estándares de conservación de energía y protección ambiental de 2001 [10] de la Agencia de Protección Ambiental de EE. UU. Pero, en general, el concepto de SCM no es popular en la práctica y la aplicación del método no es sistemática. Para mejorar las prácticas de gestión de costos de mi país sobre la base de los resultados existentes y hacer frente a la feroz competencia en las condiciones de integración económica global, las empresas deben implementar la SCM e introducir, absorber e innovar métodos de SCM. Por lo tanto, se deben realizar algunas mejoras en los siguientes tres aspectos para que SCM se desarrolle sin problemas y logre resultados.
1. Adoptar métodos y enfoques apropiados para introducir plenamente el concepto de SCM. Las empresas pueden hacer que todos los empleados se den cuenta de la importancia de la SCM y fortalecer los conceptos de costos y la conciencia de los costos a través de diversos canales, como la consulta, el aprendizaje, la capacitación y la publicidad. Este es el requisito previo para que la SCM desempeñe su papel. En particular, es necesario capacitar a los altos directivos y contadores de las empresas, porque el éxito de la SCM no sólo depende del ahorro de energía y la reducción del consumo de los departamentos de base, sino que también depende de la conciencia previsora de los costos por parte de los altos directivos y de la perseverancia para implementar la SCM. métodos. Además, en vista del hecho de que la mayoría de las empresas en mi país básicamente no cuentan con personal de contabilidad de gestión a tiempo completo, las empresas deben crear puestos de contabilidad de gestión y seleccionar contadores de gestión con capacidades profesionales. No sólo pueden proporcionar información, evaluar planes, desarrollar planes y evaluar el desempeño, sino que también pueden desempeñar sus deberes y responsabilidades, lo que les permitirá desempeñar un papel organizativo y coordinador en SCM.
2. Introducir tecnología de la información avanzada, mejorar la estructura organizativa de la empresa y obtener la tecnología de la información y el soporte organizativo necesarios para SCM. Por un lado, la tecnología de la información permite utilizar el método SCM de forma más completa y eficaz. Por ejemplo, debido al uso de la tecnología de la información, la VC se puede explorar y utilizar plenamente para analizar las conexiones entre diversas actividades, superando las limitaciones de la geografía, el personal y la información, por otro lado, sólo mediante el uso de tecnología de la información avanzada; ¿Se pueden analizar los requisitos de SCM en cualquier momento? Grandes cantidades de información para analizar y procesar. Además, las empresas deben seguir la tendencia de formas organizativas planas, centrarse en la comunicación y la cooperación, diseñar organizaciones de aprendizaje basadas en mecanismos de incentivos eficaces y formar equipos de proyecto dinámicos para que la coordinación SCM que involucre a varios departamentos y personal pueda llevarse a cabo de manera efectiva.
3. Mejorar el sistema de información contable y obtener la información necesaria para la gestión de la cadena de suministro. La información requerida para respaldar la gestión de la cadena de suministro difiere de la información de contabilidad financiera actual y de la información de contabilidad de gestión existente.
Para llevar a cabo el método anterior sin problemas, la información de costos actuales proporcionada por las partidas de costos y los elementos de costos se debe reorganizar (especialmente los gastos indirectos y el personal técnico subcontratado) para que coincida con diversas actividades de valor y refleje completa y correctamente el consumo y los productos no consumidos de varios productos o los recursos que se espera consumir. Por ejemplo, los costos estándar actuales incluyen la capacidad de producción no utilizada (depreciación) de la empresa, pero SCM debe excluirla de la información de costos del producto que refleja los recursos consumidos. Además, las empresas también deben ampliar las fuentes de información y proporcionar información de costos de las empresas upstream y downstream y de canal, así como de los competidores externos requeridos por SCM, como el plan de desarrollo de productos de cada empresa, etc. Dado que SCM involucra una amplia gama de áreas, requiere una gran cantidad de información y debe analizarse y procesarse en cualquier momento, esto requiere que las empresas dependan de tecnología de la información avanzada para establecer un sistema de información contable interactivo en red que trascienda los límites empresariales.