Quiero obtener información sobre la gestión de la cadena de suministro de HP

1. Antes que nada, aclaremos un concepto: logística ≠ cadena de suministro.

Hoy en día, ya sea en el campo de la industria logística o en las empresas manufactureras, la comprensión de la relación entre logística y La cadena de suministro todavía existe. Hay graves malentendidos, e incluso en libros compilados por algunas editoriales nacionales conocidas, hay muchos ejemplos de equiparación de la gestión de la cadena de suministro con la gestión logística. La opinión de que "la logística es una fuente de ganancias para terceros" lleva esta falacia al extremo. Parece que mientras la logística se haga bien, los problemas comerciales se resolverán y pueden generar enormes beneficios para la empresa. Basado en la comprensión unilateral de la logística y la gestión de la cadena de suministro de muchas empresas manufactureras, sus departamentos de gestión de logística han atraído mucha atención. Sin embargo, el pensamiento de gestión desde la perspectiva de "ahorrar costos de logística para obtener ganancias" a menudo hace que los gerentes de los departamentos de logística se sientan caros. están estirados. Vale la pena señalar que, bajo restricciones de costos, la calidad del negocio de logística también ha mostrado una tendencia a la baja, lo que ha tenido un enorme impacto negativo en la producción y ventas de productos terminados, lo que ha llevado directamente a una disminución en el desempeño operativo general.

Dado que la gestión de la cadena de suministro de la empresa ha involucrado la gestión ascendente y descendente, que abarca adquisiciones, producción, ventas, logística, información, finanzas y otras funciones relacionadas, la logística es solo una de las partes de apoyo. Desde la perspectiva de costos de una empresa manufacturera, los costos de adquisición, producción y ventas siguen representando la mayoría y desempeñan un papel decisivo en el éxito o el fracaso de las operaciones empresariales, mientras que la logística sólo apoya eficazmente las estrategias de enlace antes mencionadas para que sean efectivas. En otras palabras, un medio de implementación, la formulación de estrategias logísticas debe basarse en la formulación de estrategias de enlace relevantes, y su desempeño específico debe incorporarse en garantizar el buen funcionamiento de otras funciones clave, no solo en la búsqueda unilateral de la minimización de costos. .

Por supuesto, desde la perspectiva de la gestión de empresas manufactureras, la logística sigue siendo uno de los componentes clave. Una planificación estratégica eficaz y con visión de futuro para el sistema logístico propio de la empresa le permitirá lograr operaciones de bajo coste y al mismo tiempo cumplir con los requisitos operativos. Por ejemplo, actualmente es una práctica popular establecer efectivamente un sistema de centros de distribución regional basado en la frecuencia y escala de los pedidos de ventas y las características de los recursos de distribución. Algunas grandes empresas nacionales también adoptan esta estrategia para lograr el objetivo de mejorar los niveles de servicio. y reducir los costos de operación logística.

La logística es sólo un eslabón indispensable en la gestión de la cadena de suministro empresarial. La mejora del nivel de rendimiento general de una empresa no puede depender únicamente de la mejora de la gestión logística.

2. Hablemos de nuevo sobre la gestión de la cadena de suministro

1. El auge de la gestión de la cadena de suministro

Desde la década de 1990, con las diversas tecnologías de automatización y de la información en empresas manufactureras Con la aplicación continua, la productividad de fabricación se ha mejorado a un nivel muy alto y los medios técnicos del proceso de fabricación en sí han comenzado a tener menos potencial para mejorar la competitividad de todo el producto. Para aprovechar aún más el potencial de reducir los costos de los productos y satisfacer las necesidades de los clientes, las personas están comenzando a cambiar su enfoque de la gestión del proceso de producción interno de la empresa a los eslabones de suministro y todo el sistema de la cadena de suministro en todo el ciclo de vida del producto. Muchos académicos han llegado a la conclusión de que los costos de suministro (como los costos de almacenamiento y transporte) en todo el ciclo de vida del producto representan una proporción cada vez mayor del costo total. Según una investigación del profesor Michael W. Trexiwe de la Escuela de Negocios de la Universidad de Columbia Británica en Canadá, para las empresas, los costos de inventario representan aproximadamente el 3% de las ventas, los costos de transporte representan aproximadamente el 3% de las ventas y los costos de compra representan el 10%. de los ingresos por ventas. Para un país, el sistema de suministro representa más del 10% del producto nacional bruto, y la fuerza laboral involucrada también representa más del 10% del total. Además, con el desarrollo de la integración económica global y la tecnología de la información, la cooperación entre empresas se está fortaleciendo cada vez más, y la tendencia de cooperación manufacturera transregional e incluso transfronteriza entre ellas se está volviendo cada vez más evidente. Cada vez más empresas manufactureras en el mundo continúan "subcontratando" un gran número de operaciones rutinarias a países en desarrollo, conservando sólo las operaciones más básicas (como marketing, diseño e integración de sistemas clave, montaje general y ventas). Por ejemplo, la fabricación del avión Boeing 747 requiere más de 4 millones de piezas, pero la mayoría de estas piezas no son producidas internamente por Boeing, sino que son proporcionadas por 1.500 grandes empresas y 15.000 pequeñas y medianas empresas en 65 países. En los últimos años, las cuatro principales empresas de la industria aeronáutica de mi país se han encargado de la cola horizontal, la cola vertical, la puerta, el fuselaje, el morro, la caja del ala y otras partes de varios tipos de Boeing 737/300, 737/700, 757, MD82, MD90- 30. Tareas de producción "subcontratadas" de componentes. Después de que Ford produce piezas en Malasia, se envían a Japón para ensamblarlas en motores, y luego los motores se envían a la planta de ensamblaje en Estados Unidos para ensamblarlas en vehículos completos. Finalmente, los automóviles se devuelven a Japón para su venta. Dos tercios de las piezas utilizadas por la estadounidense Chrysler para fabricar automóviles se obtienen del exterior. Compra 60.000 piezas diferentes de 1.140 proveedores diferentes. Algunas empresas de electrodomésticos bien administradas (como Chunlan Air Conditioning Company) y empresas de alta tecnología (como Shenzhen Huawei Company) en mi país también subcontratan muchas tareas de producción de piezas a otros fabricantes en sus procesos de producción y operación (como Chunlan Company , que cuenta con casi 100 piezas y componentes de fábrica de colaboración).

En el proceso de estas producciones cooperativas, una gran cantidad de materiales e información se transfieren, almacenan e intercambian en una amplia área. Los costos de estas actividades constituyen una parte importante del costo del producto y juegan un papel muy importante en la satisfacción de las necesidades de los clientes. Por lo tanto, es necesario planificar, reorganizar, coordinar, controlar y optimizar en general el sistema de suministro, almacenamiento y ventas de todas las materias primas, repuestos y productos finales de la empresa, acelerar el flujo de materiales, reducir el inventario y permitir una transmisión rápida. de información, y siempre comprender y satisfacer eficazmente las necesidades de los clientes, reduciendo así en gran medida los costos de los productos y mejorando la eficiencia corporativa. Para un país, el sistema de suministro también es muy importante. En la Guerra del Golfo, la victoria de la fuerza multinacional en el ataque a Irak no se debió sólo a sus armas y equipos avanzados, sino también al funcionamiento eficiente y ordenado de todo el sistema de suministro de material militar. En países donde la fabricación juega un papel importante en la economía nacional (como China), la organización racional de todos los fabricantes de piezas de fabricación y el establecimiento de un sistema de colaboración son muy importantes para su desarrollo económico.

Por lo tanto, la Gestión de la Cadena de Suministro (SCM) como nuevo concepto académico se propuso por primera vez en Occidente. Muchas personas han realizado investigaciones al respecto y las empresas también han comenzado a practicarlo. La prestigiosa revista mundial Fortune enumera las capacidades de gestión de la cadena de suministro como un recurso competitivo estratégico importante para las empresas. En el mundo actual de integración económica global, será muy importante que las empresas mejoren su competitividad considerando todas las actividades de producción y operación de una empresa desde la perspectiva de la gestión de la cadena de suministro y formando capacidades centrales en esta área.

2. Los conceptos básicos de la cadena de suministro y gestión de la cadena de suministro

El proceso desde el aprovisionamiento, transporte, procesamiento y fabricación de materias primas y piezas hasta su distribución hasta su entrega final a clientes se llama Piense en ello como una cadena entrelazada, esta es la cadena de suministro. El concepto de cadena de suministro se desarrolla a partir del concepto de producción extendida, que extiende las actividades de producción de las empresas hacia adelante y hacia atrás. Por ejemplo, el enfoque de colaboración eficiente de la compañía japonesa Toyota trata las actividades de los proveedores como parte integral de las actividades de producción y las controla y coordina. Esta es la extensión hacia adelante. El aplazamiento se refiere a la extensión de las actividades de producción a la etapa de venta y servicio del producto. Por lo tanto, la cadena de suministro es una interfaz formada entre clientes y proveedores a través de actividades como planificación, obtención, almacenamiento, distribución y servicio, para que las empresas puedan satisfacer las necesidades de los clientes internos y externos. Los conceptos de cadena de suministro y canal de ventas en marketing están relacionados pero también diferentes. La cadena de suministro incluye todas las empresas y negocios involucrados en el suministro, producción, distribución y venta de un producto antes de que llegue al cliente, por lo que su definición engloba el concepto de canales de venta. La cadena de suministro presta igual atención a los proveedores ascendentes (actividades de suministro), a los productores intermedios (actividades de fabricación) y a los transportistas (actividades de almacenamiento y transporte), y a los consumidores descendentes (actividades de distribución).

Por lo tanto, la gestión de la cadena de suministro se refiere a diversas actividades y procesos que planifican, coordinan, operan, controlan y optimizan todo el sistema de la cadena de suministro. Su objetivo es proporcionar los productos correctos (Producto Correcto) requeridos por los clientes. ) se puede entregar en el lugar correcto (lugar correcto), en el momento correcto (momento correcto), en la cantidad correcta (cantidad correcta), en la calidad correcta (cantidad correcta) y en el estado correcto (estado correcto), es decir , " 6R” y minimizar el costo total.

3. Varios métodos de gestión de la cadena de suministro

1) Replanificar el proceso de suministro de la empresa a tiempo para satisfacer plenamente las necesidades del cliente. La fabricación pospuesta es una forma importante de personalización en la gestión de la cadena de suministro. Su concepto central es cambiar el proceso de fabricación tradicional y posponer las piezas que mejor reflejan la personalización del cliente. Por ejemplo, Benetton Garment Company en los Estados Unidos es un ejemplo típico de aplicación de este método. La empresa pospone ciertos pasos de producción hasta el momento más cercano a la demanda del cliente. Por ejemplo, en el caso de los suéteres, la demanda de los clientes que cambia más rápidamente es principalmente el color de la ropa, mientras que el cambio en la talla es relativamente pequeño. Por lo tanto, cuando Benetton Garment Company produce suéteres de felpa, primero los convierte en suéteres blancos (sin teñirlos) en una escala determinada, y luego los tiñen justo antes de salir al mercado (en lugar de teñirlos primero y luego tejerlos). como tradicionalmente), para conseguir que los colores de las prendas estén acordes con las últimas tendencias del momento para satisfacer las necesidades del cliente. Tomemos como ejemplo la producción de camisas con cuello redondo. En el modo de producción en masa, las camisas de cuello redondo se producen con el mismo diseño y color y se producen en masa en diferentes modelos. Como resultado, las camisas de cuello redondo que usa la gente en la calle son iguales y no tienen sensación de frescura. De hecho, la gente sólo tiene modelos grandes, medianos y pequeños de camisas con cuello redondo, y los patrones y palabras impresas en ellas reflejan verdaderamente los diferentes intereses y pasatiempos de las personas. La nueva tecnología económica de impresión de calor rápido satisface la afición de la gente por diferentes patrones. El nuevo método de producción es que lo que se produce en la fábrica de ropa son sólo diferentes modelos de camisas de cuello redondo sin estampado.

Durante el proceso de venta, los patrones y textos favoritos del cliente se pueden imprimir en la camisa de cuello redondo en el sitio de acuerdo con los diferentes requisitos del cliente, e incluso se puede imprimir su propia foto. De esta manera el cliente obtiene una camiseta de cuello redondo muy satisfactoria. En resumen, en el diseño de todo el sistema de suministro, se debe reconstruir todo el proceso de fabricación y suministro de manera que los puntos de diferenciación del producto se completen lo más cerca posible del cliente final, satisfaciendo así plenamente sus necesidades. Este enfoque de reconstrucción de los procesos de fabricación tradicionales es en realidad coherente con la actualmente popular reingeniería de procesos de negocio (BPR).

2) Replanificar geográficamente la distribución del suministro y comercialización de los fabricantes de la empresa para satisfacer plenamente las necesidades de los clientes y reducir los costes operativos. Lo que debe considerarse aquí es el diseño razonable de los fabricantes de suministro y ventas, porque juega un papel importante al permitir que el sistema de producción satisfaga de manera rápida y precisa las necesidades de los clientes, fortaleciendo la comunicación y la colaboración entre las empresas y los fabricantes de suministro y ventas, y reduciendo el transporte. y costos de almacenamiento. Por ejemplo, cuando las empresas estadounidenses tradicionales producen impresoras, producen la parte principal en los Estados Unidos. Teniendo en cuenta las diferencias en el suministro de energía y los tipos de enchufes en los diferentes países, la parte del enchufe se produce en otros países y luego los enchufes se envían. De regreso a los Estados Unidos, ensamblado y almacenado en los Estados Unidos. Finalmente enviado a otros países. Evidentemente, esta forma de operar implica algunos residuos en el almacenamiento y transporte. El enfoque de la empresa estadounidense Hewlett-Packard (HP) es diferente. Por ejemplo, cuando produce impresoras para China, coloca la producción de enchufes para impresoras en Shenzhen. Cuando un lugar en China necesita productos, las impresoras y los enchufes se envían desde Estados Unidos y Shenzhen al destino respectivamente, y se ensamblan en tiendas minoristas. allí, para que las impresoras y El montaje del enchufe se realice lo más cerca posible del cliente. En este momento, el almacenamiento y transporte de productos es diferente del almacenamiento y transporte simple tradicional. El almacenamiento y transporte aquí es un uso de Warh con valor agregado. Una fábrica de máquinas herramienta en mi país también satisface las necesidades del cliente y reduce costes mediante el diseño racional del sistema de suministro. Por ejemplo, la fábrica tiene muchos usuarios en Jiangsu Para reducir costos y acortar los tiempos de entrega, ha establecido algunas fábricas de apoyo al suministro en Jiangsu para producir principalmente varias abrazaderas y accesorios para ellos. Una vez que la parte principal de la máquina herramienta se produce en la fábrica, primero se envía a la fábrica de soporte en Jiangsu, donde se ensambla con plantillas y accesorios y se prueba. Debido a que está cerca de los usuarios de Jiangsu, se pueden realizar modificaciones y ajustes fácilmente y, finalmente, las máquinas herramienta y las herramientas ensambladas se envían a los usuarios de Jiangsu.

Las cosas que deben considerarse en el diseño racional del sistema de suministro incluyen: la distancia entre la planta de ensamblaje y el mercado objetivo y la distancia entre la planta de ensamblaje y sus plantas componentes. La planta de ensamblaje final está cerca del mercado objetivo y puede comprender rápidamente los cambios del mercado y las necesidades de los clientes, y puede reducir en gran medida los costos de transporte y almacenamiento. La cercana distancia entre la planta de ensamblaje y el proveedor de repuestos permite al proveedor de repuestos comprender rápidamente los cambios en el proceso de producción de la planta de ensamblaje y sus cambios en la demanda, y facilita la comunicación de información y el desarrollo de relaciones de cooperación entre ellos. el desarrollo de relaciones de cooperación entre ellos. Reduce los costos de almacenamiento y transporte. Por lo tanto, cuando una empresa tiene la intención de desarrollar un nuevo mercado en otros lugares, generalmente construye una nueva planta de ensamblaje cerca del nuevo mercado y exige a los fabricantes de suministro de piezas a largo plazo que inviertan en fábricas de apoyo colaborativas cercanas o que cooperen con los fabricantes locales apropiados. . Por ejemplo, para desarrollar el mercado chino, la empresa alemana Volkswagen invirtió en Shanghai y creó una empresa conjunta, Shanghai Volkswagen Co., Ltd. Alrededor del 70% de las piezas nacionales necesarias para los automóviles Volkswagen de Shanghai son suministradas por empresas de Shanghai (incluida Shanghai Volkswagen) y el 30% son suministradas por empresas extranjeras. El 44% de las empresas de repuestos para sedán Shenlong de Dongfeng Motor Corporation están en Hubei y el 38% en el este de China, centrado en Shanghai.

También podemos hacer la siguiente comparación. La distancia promedio entre la planta de ensamblaje de Toyota Motor Corporation y los fabricantes de repuestos es de 95,3 km, la de Nissan Motor Company es de 183,3 km, la de Chrysler es de 875,3 km, la de Ford es de 818,8 km y la de General Motors es de 818,8 km. 687,2 kilómetros. Por la distancia media entre las plantas de montaje de las principales empresas automovilísticas y las fábricas de repuestos se puede ver que una distribución razonable juega un papel muy importante. La ventaja de Toyota Motor Corporation de una distancia promedio corta se ha transformado completamente en ventajas de gestión. Los fabricantes de piezas de la empresa envían piezas a la planta de montaje una media de más de 8 veces al día y una media de 42 veces a la semana. Los envíos semanales promedio de repuestos de Nissan Motor Co. son 21 veces mayores, sólo la mitad que los de Toyota. La frecuencia de envíos desde las plantas de repuestos de General Motors en Estados Unidos es de sólo 1,5 veces al día, con un promedio de 7,5 veces por semana. Obviamente, el costo promedio de inventario de las compañías automotrices japonesas es menor que el de las compañías automotrices estadounidenses. Dado que las empresas de colaboración de repuestos de Toyota y Nissan están relativamente cerca de las plantas de ensamblaje de la empresa, esto facilita la comunicación entre los gerentes y el personal técnico y de ingeniería de cada empresa. El número promedio anual de comunicaciones cara a cara entre el personal de la planta de ensamblaje de Toyota y el personal de la planta de repuestos es de 7,236 días-persona, el de Nissan es de 33,44 días-persona, el de General Motors es de 1,107 días-persona y el de Chrysler es de 757 días-persona. Cada año, alrededor de 350 ingenieros de fabricantes de repuestos se comunican en el centro técnico de la sede de Toyota Motor Corporation, con un promedio de 6,8 personas por fábrica de repuestos. Nissan tiene un promedio de 1,9 personas por fábrica de repuestos, mientras que GM solo tiene 0,17 personas por persona. .

Los frecuentes intercambios de personal de Toyota crean las condiciones para una comunicación y colaboración total entre la planta de ensamblaje y la fábrica de repuestos, facilitando a ambas partes la solución de los problemas encontrados en el desarrollo, la transformación tecnológica y la producción de nuevos modelos, acelerando así el desarrollo de nuevos productos y mejorando Eficiencia en la calidad del producto y reducción de costos operativos.

3) Integración y coordinación unificada de los recursos de fabricación de todos los fabricantes proveedores en producción para que puedan operar en su conjunto. Las empresas suelen tener muchos fabricantes proveedores. Para cumplir con un objetivo de usuario específico, los recursos de producción de todos estos fabricantes proveedores deben estar unificados y coordinados para que puedan operar como un todo. Este es un método importante en la gestión de la cadena de suministro. La Li & Fung Company de Hong Kong es un ejemplo a este respecto.

Lifeng Corporation es un innovador reconocido en la gestión de la cadena de suministro global. Tiene su sede en Hong Kong y fabrica prendas diversas para 350 distribuidores en unos 26 países de todo el mundo (principalmente Estados Unidos y Europa). Pero cuando se trata de "fabricar", no tiene taller ni trabajadores de producción. Pero cuenta con 7.500 distintos tipos de fabricantes en muchos países y regiones (principalmente China, Taiwán, Corea del Sur, Malasia, etc.) necesarios para producir prendas de vestir (como producción y transporte de materias primas, producción de lana, tejido y teñido, costura, etc.). .), y mantener un contacto muy estrecho con ellos. Una de las competencias centrales más importantes de la empresa es la tecnología que ha dominado en sus operaciones a largo plazo para integrar y coordinar los recursos de fabricación de todos sus proveedores. Su gestión y control de cada fabricante es como gestionar los suyos propios. hábil y cómodo. A continuación se toma como ejemplo la aceptación por parte de la empresa de un pedido de 10.000 prendas de vestir de un minorista europeo para ilustrar su proceso de gestión de pedidos. Para este cliente, la empresa podría comprar el hilo a un fabricante coreano e hilarlo y teñirlo en Taiwán. Dado que Japón tiene las mejores cremalleras y botones, pero la mayoría de ellos se fabrican en China, la empresa acude a YKK (el mayor fabricante de cremalleras de Japón) y encarga cantidades adecuadas de cremalleras a las fábricas chinas. Teniendo en cuenta la cuota de producción y los recursos laborales, Lifeng eligió Tailandia como el mejor lugar de procesamiento. Al mismo tiempo, para cumplir con los requisitos de tiempo de entrega, la empresa procesa todas las prendas en 5 fábricas en Tailandia. Cinco semanas después, las 10.000 prendas llegaron a Europa, como si provinieran de una fábrica. Durante este proceso, Lifeng Company incluso ayudó al cliente europeo a analizar correctamente las necesidades de los consumidores del mercado y a hacer sugerencias sobre el diseño de ropa para satisfacer mejor las necesidades de los clientes. Hoy en día, la gente se está poniendo cada vez más a la moda en la ropa. Parece que hay 6 o 7 estaciones en un año y los estilos o colores de la ropa cambian rápidamente. Por lo tanto, los clientes suelen realizar pedidos con 10 semanas de antelación según sus propios intereses, pero muchos aspectos como el color o el estilo no se pueden decidir de antemano. A menudo, el cliente sólo puede comunicar a la empresa el color de la ropa 5 semanas antes de la fecha de entrega, y el estilo de la ropa puede incluso conocerse sólo 3 semanas antes de la fecha de entrega. Frente a estas altas demandas, Lifeng Company puede confiar en la confianza mutua entre ella y su red de proveedores y su excelente tecnología de integración y coordinación para realizar pedidos de hilo sin teñir a los fabricantes de hilos y de tejer y teñir a los fabricantes relevantes. Cinco semanas antes de la entrega, Lifeng se enteró del color requerido por el cliente e informó rápidamente a las fábricas de tejido y teñido correspondientes, y luego notificó a la fábrica de confección final de la prenda: "Aún no conozco el estilo específico de la prenda, pero he organizado los procesos de teñido, tejido y corte por ti, y tienes las últimas 3 semanas para hacer tantas prendas. “El resultado final es, por supuesto, satisfactorio. En términos generales, si se permite que la fábrica de costura final organice por sí misma los procesos anteriores, el plazo de entrega puede ser de 3 meses en lugar de 5 semanas. Obviamente, el tiempo de entrega más corto y la capacidad de la ropa para mantenerse al día con las últimas tendencias de la moda se deben al control unificado y coordinado de Lifeng sobre todos sus fabricantes, lo que les permite actuar como una sola empresa. En resumen, su información de mercado y producción, su red de fabricantes de suministro y su tecnología de coordinación y gestión para todo el fabricante de suministros son sus capacidades centrales más importantes. Esta capacidad le permite pensar y obtener beneficios como una gran empresa, pero ser tan flexible como una pequeña empresa.

4. Conclusión

Se puede ver en los ejemplos anteriores que en el entorno actual de integración económica global, creciente interdependencia entre empresas y necesidades cada vez más personalizadas de los usuarios, la gestión de la cadena de suministro es cada vez más importante. convirtiéndose en una nueva estrategia competitiva para las empresas. En algunos países occidentales, la gestión de la cadena de suministro incluso figura como un curso profesional en la educación universitaria de Maestría en Administración de Empresas (MBA). Sin embargo, considerar la operación y gestión de empresas desde la perspectiva de la cadena de suministro está todavía en su infancia en mi país y todavía falta investigación y aplicación. Tanto las empresas como la academia chinas deben otorgarle gran importancia y llevar a cabo investigaciones y prácticas sobre la gestión de la cadena de suministro con características chinas basadas en las condiciones nacionales de mi país y las condiciones de las empresas y fábricas.

Las empresas manufactureras de mi país deberían cambiar sus ideas de gestión empresarial y prestar más atención a la gestión de la cadena de suministro. Primero, la gestión de la cadena de suministro debe integrarse en la estrategia comercial general de la empresa. En otras palabras, al formular una estrategia comercial, es necesario considerar, diseñar y planificar de manera integral todo el sistema de la cadena de suministro a lo largo del ciclo de vida del producto en función de las necesidades del cliente y el desempeño comercial interno.

En segundo lugar, en las actividades diarias de producción y operación, el sistema de la cadena de suministro de la empresa debe reajustarse continuamente en el tiempo y el espacio, reestructurarse los procesos y optimizarse la gestión, para que pueda satisfacer mejor las necesidades cambiantes de los clientes. Este es un proceso de mejora continua. Experiencia en optimización y resumen. En tercer lugar, las empresas deben realizar los ajustes estructurales organizativos correspondientes. Las empresas manufactureras de mi país se establecieron en la era de la economía planificada según el modelo de la antigua Unión Soviética. Su estructura organizativa se caracteriza por ser "grande e integral, pequeña e integral" y está orientada a la producción. La estructura organizativa generalmente tiene "dos fines (desarrollo). y ventas) y pequeñas y Las características de "forma de oliva" de la "gran (producción) mediana". Este tipo de estructura organizacional es grande y abultada, lo que no conduce a una respuesta flexible al mercado externo. Las empresas deben hacer todo lo posible para centrarse en los negocios principales y eliminar los negocios generales que no pueden generar ventajas competitivas. Algunas empresas calificadas pueden desarrollar una estructura organizativa "en forma de pesa" con "grandes en ambos extremos (desarrollo y ventas) y pequeñas en el medio (producción)" y establecer un buen sistema de proveedores para sí mismas. En este momento, las empresas necesitan explorar tecnologías para el control y la coordinación unificados de sus numerosos proveedores y de todo el sistema de cadena de suministro que constituyen.