La diferencia entre estructura organizativa plana y estructura organizativa tradicional
La forma organizativa de estructura jerárquica en el sentido tradicional se origina en la teoría del "intervalo de gestión" de la teoría clásica de la gestión. La teoría de la gestión sostiene que un gerente está limitado en el número de subordinados que puede gestionar debido a limitaciones en su energía, conocimiento, capacidad y experiencia. A medida que aumenta el número de subordinados, el número de posibles relaciones interpersonales aumentará exponencialmente, al igual que la cantidad de información y la dificultad de gestión. Cuando el número de subordinados aumenta a un cierto nivel, excede el alcance que los gerentes pueden gestionar de manera efectiva. Y cuanto más alto se llega a la cima, menos subordinados puede manejar eficazmente un gerente. En términos generales, los gerentes de nivel inferior no pueden administrar de manera efectiva a más de 15 a 20 subordinados, los gerentes de nivel medio no pueden administrar de manera efectiva a más de 10 subordinados y los gerentes superiores no pueden administrar de manera efectiva a más de 7 subordinados.
Cuando se determina el número de personas en una empresa u organización, debido a la limitación del rango de gestión efectivo, se debe aumentar el nivel de gestión. El nivel de gestión es inversamente proporcional al rango de gestión. Bajo el modelo de gestión tradicional, cuando la escala de la organización se expande y el alcance de la gestión alcanza su límite, los niveles de gestión aumentarán gradualmente. Esas grandes empresas multinacionales tienen cientos de miles de empleados e incluso más niveles directivos.
Las teorías de gestión tradicionales se proponen principalmente en torno a las características organizativas de las estructuras jerárquicas. Por ejemplo, este es el caso de los "Catorce Principios de Gestión" propuestos por Fayol, conocido como el "Padre de la Teoría de la Gestión Empresarial". " Según la teoría de Fayol, los superiores no pueden sobrepasar su nivel para mandar, y los subordinados no pueden sobrepasar su nivel para pedir instrucciones e informes. Esto se considera un clásico en la teoría tradicional. Sin embargo, la forma organizativa de estructura jerárquica y la teoría de gestión clásica que se adapta a ella han encontrado desafíos sin precedentes. Si se sigue la teoría de Fayol, las instrucciones de los principales responsables de la toma de decisiones de IBM deben pasar a través de 18 niveles de gestión hasta los ejecutores de nivel más bajo. Esto no solo es una pérdida de tiempo, sino que también provoca distorsión y distorsión de la información durante el proceso de transmisión.
En un entorno de mercado relativamente estable, la forma organizativa jerárquica es una forma organizativa más eficiente. Sin embargo, esta forma organizativa es cada vez más incapaz de adaptarse al desarrollo y los cambios del mercado. Las manifestaciones específicas son las siguientes: en primer lugar, la escala de las organizaciones empresariales se ha vuelto cada vez mayor, lo que ha dado lugar a un gran número de empresas supermultinacionales conocidas como. "dinosaurios", y el número de niveles de gestión corporativa ha aumentado. En segundo lugar, el entorno externo está cambiando rápidamente. Grove, presidente de Intel Corporation en los Estados Unidos, resumió este cambio con un dicho clásico: "En la sociedad moderna, el único. La constante es el cambio". Grove propuso esto Desarrolló la “Teoría de la velocidad del cambio diez veces mayor”. Los rápidos cambios en el entorno externo requieren que las empresas respondan rápidamente y tengan una gran adaptabilidad. Sin embargo, lo que le falta a una estructura jerárquica con muchos niveles de gestión es la capacidad de responder rápidamente a los cambios y la adaptabilidad.
Entonces, ¿cómo deberíamos resolver los problemas que enfrentan las formas organizativas jerárquicas en el entorno moderno? Las investigaciones han descubierto que el aplanamiento es el método más eficaz. Cuando la escala de una empresa se expande, el método eficaz original es aumentar el nivel de gestión y el método eficaz es aumentar el alcance de la gestión. Cuando se reduce el nivel de gestión y se aumenta el alcance de la gestión, la forma organizativa piramidal se "comprime" en una forma organizativa plana.
La tendencia a la gestión descentralizada y la influencia del entorno externo han hecho que las estructuras organizativas planas sean populares en todo el mundo. Sin embargo, en el proceso de aplanamiento de la estructura organizacional, algunas empresas han descuidado lo esencial, que es la reingeniería de las personas y de la cultura corporativa.
Desde que Welch reconstruyó con éxito General Electric, la estructura organizativa plana se ha convertido gradualmente en una moda de gestión que se ha extendido de oeste a este y ha sido aceptada y practicada por muchas empresas de nuestro país. Sin embargo, como muchos conceptos de gestión de moda (como la producción ajustada y Six Sigma), el resultado de aplanar la estructura organizacional es que algunas personas están felices y otras tristes. En lugar de aumentar, el desempeño de algunas empresas ha mostrado una clara tendencia a la baja. ¿El problema es aplanarse o algo más?
En comparación con las estructuras organizativas tradicionales, las ventajas de las estructuras organizativas planas son flexibilidad, democracia, reducción de la burocracia, fortalecimiento de la comunicación interna y tener Es propicio para movilizar la creatividad. de los empleados y puede responder más rápidamente a los cambios en el entorno, incluidas las necesidades de los consumidores. Después de que Welch se convirtiera en director ejecutivo de GE en 1981, realizó cambios drásticos en la estructura administrativa de GE. De 1981 a 1992, se despidieron más de 350 departamentos de la empresa, el nivel directivo se redujo de 12 a 5 y el número de vicepresidentes se redujo de 130 a 13. Gracias a esta reforma, la burocracia de GE se ha reducido considerablemente y su flexibilidad ha mejorado significativamente.
Pero ¿por qué el aplanamiento se ha convertido en la panacea en General Electric, mientras que en otras empresas su eficacia es muy baja? ¿Hay muchas razones? Pero lo más importante es que los imitadores ignoran lo esencial, que es la reinvención de las personas y de la cultura corporativa.
Welch escribió que las grandes personas hacen grandes empresas. Durante la era Welch, el desarrollo del talento recibió una atención sin precedentes en GE. Durante su mandato como director ejecutivo, Welch pasó mucho tiempo trabajando con el departamento de recursos humanos en "crear personas". Por lo tanto, General Electric se convirtió en la Academia Militar de West Point para gerentes, y surgió una gran cantidad de talentos gerenciales destacados. Imagínese, si GE carece de una base de talento sólida, ni Six Sigma ni el aplanamiento lograrán mucho.
Después de la implementación del aplanamiento organizacional, los niveles de gestión de las empresas se reducen, seguido de un aumento en el alcance de la gestión y la dificultad de gestión.
En este caso, el éxito depende principalmente de los siguientes tres factores.
En primer lugar, la descentralización del poder de decisión. Las empresas deben redistribuir el poder de toma de decisiones, es decir, volver a trazar los límites de la autoridad. Los directivos de empresas tienen que responder a una pregunta: qué aspectos del poder de toma de decisiones deberían conservarse, qué aspectos del poder deberían delegarse y a qué nivel. Si este problema no se resuelve, puede causar que la autoridad de ciertos niveles de gerentes e incluso de los altos directivos esté demasiado centralizada, e incluso conducir al caos.
La segunda es la capacidad de gestión de los mandos medios y bajos. Una vez que el poder se transfiere hacia abajo, los gerentes de nivel medio y bajo no sólo encontrarán más problemas para tomar decisiones, sino que también puede aumentar el número de empleados que necesitan su orientación y supervisión. En este momento, si las capacidades de gestión de estos mandos intermedios no mejoran en consecuencia, puede haber una tendencia a un fuerte control o a una pérdida de control, lo que eventualmente conducirá a la empresa al desorden.
El tercero es la calidad de los empleados. Después de implementar una estructura organizativa plana, las empresas dependerán más de la conciencia y la iniciativa de los empleados, y algunas empresas otorgarán a los empleados comunes derechos específicos de toma de decisiones. Por un lado, esto puede reducir la presión sobre los mandos medios y bajos y, por otro, también puede ayudar a liberar el entusiasmo y la creatividad de los empleados.
Las empresas esperan resolver el problema de la transmisión de información lenta o incluso distorsionada mediante el aplanamiento de las organizaciones, mejorando así su sensibilidad a los cambios en el entorno externo. Pero, lamentablemente, la fluidez de los canales de transmisión de información no está directamente relacionada con la uniformidad de la estructura organizacional. La planitud no significa necesariamente un aumento en la eficiencia de la transmisión de información. En otras palabras, el alto directivo no tiene un conocimiento más profundo de la empresa que controla sólo porque la empresa implementa una estructura organizativa plana.
De hecho, además del número de nodos del canal, la eficiencia de la transmisión de información también depende de la efectividad de la comunicación interna, porque además de que cierta información se transmite a través de ciertos canales, muchas personas la están transmitiendo. La información que posee es selectiva y decidida. En otras palabras, puede decidir si transmitir la información que posee y cómo hacerlo en las condiciones permitidas por las normas y reglamentos.
Se puede decir que una familia de tres personas es la organización plana más típica, pero la transmisión de información entre marido y mujer y entre padres e hijos no siempre es fluida. Para las familias que puedan comunicarse eficazmente, la transmisión de información será relativamente más rápida y auténtica.
Esto no sólo es válido para las familias, sino también para las empresas. En términos generales, todos en la empresa tienen sus propios intereses que considerar. Si sienten que la información que brindan les causará problemas, no hay duda de que la mayoría de las personas optarán por guardar silencio, siempre y cuando sientan que ese silencio no lo es. Violar las regulaciones pertinentes de la empresa. Por ejemplo, Bill Gates escribió en su libro Future Speed: “A veces pienso que mi trabajo más importante como director ejecutivo es escuchar las malas noticias. Si no tomas las medidas adecuadas, tu gente eventualmente dejará de darte malas noticias. será el principio del fin”. El profesor Eric de Haan, autor de Criticism Counseling, señala que a menudo es más probable que los consultores brinden consejos halagadores que desafiantes.
El requisito previo para "tres títeres es mejor que un Zhuge Liang" es que estos tres "títeres" puedan comunicarse y colaborar de manera efectiva, pero una organización plana no puede garantizar al 100% que los "títeres" tendrán éxito en la comunicación. y la colaboración son completamente fluidas. En algunas empresas que implementan estructuras planas, la reducción de niveles conduce a menos oportunidades de promoción, intensificando la competencia entre empleados y gerentes en todos los niveles, dificultando así la coordinación y la cooperación. En este momento, la comunicación es aún más importante.
De esto podemos entender que la fluidez de la comunicación interna en una empresa está directamente relacionada con los resultados de la transformación plana. No sólo eso, algunos estudiosos de la gestión también señalaron que el nivel de eficiencia de la comunicación también determina si una empresa puede lograr un éxito sostenido. Las investigaciones realizadas por empresas consultoras muestran que el excelente desempeño sostenido de una empresa está relacionado con una buena comunicación interna. La empresa cree que si una empresa quiere lograr un éxito sostenido, debe crear una atmósfera de discusión abierta y honesta dentro de la empresa, incluso si los temas discutidos son los más difíciles e incluso embarazosos para los empleados y líderes.
Además, una cultura corporativa sólida y saludable también es esencial. Esto no quiere decir que las empresas con estructuras planas excluyan la construcción cultural, pero no debemos imaginar que el aplanamiento pueda sustituir el cultivo de la cultura por parte de las empresas. La revista The Economist señaló una vez que en el siglo XXI, las antiguas "personas corporativas" se han convertido en "personas de la red". Una de las características de las "personas de la red" es la alta movilidad. Tomemos a Dell como ejemplo. Hoy en día, alrededor del 50% de los empleados de Dell han trabajado para la empresa durante menos de cinco años, y el 40% de los empleados son "móviles", lo que significa que ya no necesitan registrarse en una oficina de Dell todos los días. Otra característica de la "gente de Internet" es que las conexiones entre las personas son confusas y complicadas. Esto no sólo provoca problemas de comunicación, sino que también debilita la fuerza centrípeta de la empresa hacia los empleados.
Hace miles de años, Mencio propuso la opinión de que "el clima no es tan bueno como el lugar correcto, y el lugar correcto no es tan bueno como la gente", que aún brilla intensamente. hoy. Sun Tzu también señaló: "El taoísta hace que la gente esté de acuerdo con los superiores, para que puedan morir con ellos y vivir con ellos sin miedo al peligro. Es imposible que una empresa exija a sus empleados que vivan y mueran con ellos". Le falta fuerza y vitalidad. Debido a la cultura, incluso una organización plana puede ser una organización rígida y difícil de durar.