Reflexiones sobre cómo descifrar el análisis empresarial
Las preguntas en sí, aunque algo concretas, no son tan grandes. El problema clave es que las personas dan muy poca información efectiva a la vez (por ejemplo, sólo tipo y cantidad de producto, inventario, algunas etiquetas de segmentos de clientes, algunas características competitivas simples, objetivos previstos, etc.), pero esperan obtener una respuesta relativamente clara.
En este momento, partiendo del principio de ser responsable de la otra parte, suelo dar dos respuestas: 1. ¿Qué información macro y micro conozco que pueda ser útil para la otra parte? 2. Marco general del análisis empresarial. El segundo punto es el que abordará este artículo.
Algunas personas pueden pensar que el marco de análisis es demasiado grande, vacío e inútil. Pero, de hecho, es posible que tengamos que preguntarnos: ¿el marco es inútil o no podemos usarlo? Porque a veces la gente siente que algo es inútil porque hay un lapso entre la cognición y la comprensión, y algunas personas están atrapadas aquí. Junto con la enorme brecha entre la comprensión y el uso competente, la mayoría de las personas se quedan atrapadas aquí nuevamente. Como resultado, la gente confía cada vez más en su propia experiencia e intuición empresarial. No hace falta decir que muchas personas todavía sienten que su intuición es bastante precisa, aunque a veces no puedan explicar por qué.
Sin embargo, existe un problema práctico. Como todos sabemos, desde la reforma y apertura, la economía de mi país se ha desarrollado rápidamente, especialmente en los últimos 20 años. Cuando el agua sube, el barco sube naturalmente. El mercado es un océano azul. Incluso si aumenta el número de jugadores, la intensidad de la competencia se ha agotado a medida que el mercado se expande rápidamente. Cuando las empresas adoptan conceptos de blockchain, las acciones suben. Unas pocas docenas de páginas de PPT pueden generar decenas de millones en financiación. Independientemente de las casas en la línea 12345, los precios están aumentando (consulte el otro artículo del autor, "El pasado y el futuro de Fang Di ~ Zen" para obtener una explicación detallada). Siga la tendencia y haga negocios con WeChat. Mientras el producto no sea tan malo y hagas un pequeño negocio, al menos podrás conseguir comida y ropa, y hay mucha gente que puede ganar mucho dinero.
Sí, la economía estaba en auge en ese momento y no había escasez de fondos. Lo que falta son buenos proyectos. Como resultado, en la marea económica, muchas personas han conseguido riquezas que no podrían haber soñado en el pasado. Al mismo tiempo, con su mentalidad natural de "sesgo de atribución", tienen más confianza en su propia experiencia e intuición empresarial. Pero en este momento, el crecimiento del PIB de dos dígitos se ha convertido en una cosa del pasado. Los dividendos de la población, la economía y la urbanización han desaparecido gradualmente. El océano azul se ha convertido en un mar púrpura y el mar púrpura se ha convertido en rojo. mar. A medida que la marea baje, eventualmente aparecerán los nadadores desnudos. Supongo que nadie quiere nadar desnudo.
Sin duda, confiar en la experiencia y la intuición empresarial tiene sus ventajas, como acelerar la toma de decisiones. Sin embargo, la tasa de tolerancia al error en la toma de decisiones es cada vez menor, especialmente para los altos responsables de la toma de decisiones, que dependen de la experiencia y la intuición empresarial para tomar decisiones que son cada vez más riesgosas. Además, muchas veces, después de tomar esta decisión, es fácil sentirse confundido. Por ejemplo, si un proyecto tiene éxito, no está claro cuáles son las razones del éxito y qué porcentaje de diversos factores lo explican; hago un plan de marketing o me decido a intentarlo, pero el resultado es completo; de incógnitas; invité a un directivo profesional muy conocido en la industria a pero aún no estoy seguro si su desempeño será el mismo que antes…?
Cuando hace buen tiempo la gente puede probar suerte. Después de todo, el ambiente general es bastante bueno. Pero ahora, ¿podemos todavía esperar que Dios nos trate bien? Sólo dominando el pensamiento analítico profundo, intentando y cometiendo errores constantemente en la práctica y optimizando su propia "representación mental" podrá tomar decisiones confiables con una alta probabilidad. (Una cosa más: el concepto de "representación mental" está citado de "Práctica deliberada" de Ericsson y Pool. Si está interesado, puede leerlo. Si es demasiado vago para leerlo, puede leer este artículo, que lo explica muy bien /p/ceae193ecba6).
Bien, sin más preámbulos, comencemos.
Normalmente, cuando analizamos si un negocio (como proyecto, producto, negocio, etc.) lo es. ) es factible, debemos pensarlo desde varios aspectos: 1. Consumidores (mercado); 2. Productos y/o servicios; 3. Empresas; 4. Patrón de competencia de la industria; 5. Cadena de suministro (cadenas industriales ascendentes y descendentes);
PASO1:? Segmentación del consumidor
El primer paso es un análisis en profundidad de las características de las etiquetas del consumidor, que tiene las siguientes dimensiones. Tenga en cuenta que es posible que no lo utilice, así que tómelo según sea necesario. En operaciones específicas, la granularidad se puede refinar aún más según sea necesario.
Región: País, región, estado/provincia, ciudad, calle, terreno y clima.
Demográficos: género, edad, educación, ingresos, ocupación, religión, etnia, estructura y tamaño de la familia, etapa del ciclo de vida familiar, estatus social y clase.
Psicología: personalidad, estilo de vida, valores
Comportamiento: frecuencia de uso, lealtad, intereses fundamentales, actividades vacacionales.
Paso dos:? Después de segmentar a los consumidores, podemos separar diferentes grupos de consumidores y realizar un análisis específico multidimensional:
Número de consumidores: ¿Cuál es el número de este grupo de consumidores? ¿Qué cuota de mercado ocupa? ¿Cuáles son los cambios correspondientes año tras año y mes a mes?
Concentración de consumidores: ¿Qué categoría/categoría representa la mayor proporción en este grupo de consumidores y cuál es la cantidad? El objetivo de este análisis es analizar los grupos que tienen mayor impacto en nuestros resultados de marketing y su poder de negociación.
Necesidades del consumidor: ¿Cuál es el objetivo principal de la compra del consumidor? ¿necesidad? ¿Cuáles son los criterios para las decisiones de compra? ¿Cómo tomar una decisión? ¿Qué quieren realmente los consumidores? ¿Elasticidad de la demanda? ¿Sensibilidad al precio?
Preferencias de canales del consumidor: ¿a través de qué canales desea obtener información sobre productos/servicios? ¿Manera favorita de servir? Por ejemplo, ¿los consumidores prefieren la comunicación en línea o fuera de línea, o una combinación de comunicación en línea y fuera de línea? ¿Qué formato prefieres online o offline? ¿Los consumidores prefieren conocer la información del producto a través de intermediarios o contactar directamente con las empresas? ¿Los consumidores prefieren el servicio uno a uno o el servicio muchos a uno?
Costos de migración del consumidor: ¿Cuánto le cuesta a los consumidores cambiar a otros productos/servicios?
Nota: Si es B2B, también hay que considerar el beneficio del lado B y los incentivos para el lado B.
El consumidor es lo primero porque es lo más importante, y el cliente siempre es lo primero. Cualquier cosa alejada del marketing impulsado por el consumidor es autogratificación.
Después de hablar de consumidores, analicemos en detalle los productos/servicios que les ofrecemos. Este tipo de análisis es adecuado para el lanzamiento de nuevos productos, para productos antiguos que ingresan a nuevos mercados o para productos nuevos que ingresan a nuevos mercados.
2.1?El producto en sí:
2.1.1?Atributos: ¿Cuáles son? ¿Cómo usarlo? ¿Es útil? ¿Por qué es útil? …Sigue preguntando hasta que sepas cuándo, dónde, cómo y por qué los consumidores utilizan tu producto/servicio.
2.1.2 Características: productos regulares o productos diferenciados. (Si es un producto convencional, puede ampliar la escala de producción, reducir costos, mejorar la eficiencia operativa y luego competir a precios bajos. De lo contrario, será difícil aumentar la prima a través del precio. Si es un producto diferenciado, la escala puede ser más pequeño)
2.1.3? Forma de agrupación: venta única o venta agrupada. Si el producto/servicio es duradero, ¿tiene un plazo determinado?
2.2? Suplemento de producto: complementar productos/servicios movilizando recursos internos o cooperando con cadenas industriales ascendentes y descendentes. (Por ejemplo, si vende un horno, puede obtener una bandeja, y si vende un teléfono móvil, puede obtener servicio de garantía. En resumen, mejorar el excedente del consumidor. Si está interesado en "mejorar el excedente del consumidor", puede lea otro artículo del autor "Descifrando la lógica subyacente de los métodos de promoción complejos")
2.3: ¿Existen sustitutos que impidan que los consumidores nos elijan incluso si no tenemos competidores directos? (Por ejemplo, los consumidores utilizan cada vez menos la banca en línea de ICBC para transferir dinero, no porque sea más cara que otros bancos en línea o porque sea inconveniente de operar, sino debido a Alipay)
2.4? Ciclo de vida: Los productos con diferentes características tienen una curva de ciclo de vida diferente. Desarrollar diferentes estrategias según las diferentes etapas. Además, cabe señalar que debido a las diferentes características de las distintas industrias, las curvas del ciclo de vida correspondientes también son diferentes.
La figura 1 es la curva del ciclo de vida del producto más popular. Con el tiempo, las ventas de productos y las ganancias cambian. La línea azul son las ventas.
Cuando se introdujo por primera vez en el mercado, las ventas eran relativamente débiles. Luego, entrará en un período de rápido crecimiento. La razón de este crecimiento es que, en términos generales, cuando algo nuevo es aceptado por entre 10 y 25 personas en el mercado, la difusión se acelera repentinamente. Luego, la tasa de crecimiento se desacelera y alcanza el pico de ventas, que es la etapa de mayor madurez del producto. Más tarde, debido a la iteración de nuevos productos, la actualización de productos, cambios en el comportamiento del consumidor a lo largo del tiempo o la disminución de los beneficios marginales del producto, las ventas comenzaron a disminuir y finalmente entraron en una recesión, hasta que salieron del mercado. De hecho, la curva de beneficios tiene poco que ver con la lógica principal de nuestra discusión. Aquí tienes una explicación. Los lectores interesados pueden echar un vistazo: en el período de desarrollo y el período de introducción, debido al aumento de la inversión inicial, las ganancias en estas dos etapas son negativas. Poco a poco, con el rápido crecimiento de las ventas, los costes iniciales se cubren, el beneficio es cero y luego se entra en un período de rápido crecimiento. Debido a que la curva de ganancias está retrasada con respecto a la curva de ventas, las ganancias alcanzarán su punto máximo antes de las ventas, es decir, al comienzo del período de madurez. Finalmente, a medida que las ventas disminuyan, las ganancias entrarán en recesión.
El gráfico 1 ha sido popular y ampliamente utilizado en los últimos 100 años porque en la pasada era industrial, la creación y muerte de cosas nuevas requería un proceso relativamente largo. Sin embargo, cuando entremos en la era de la Industria 3.0 y 4.0, a medida que la tecnología de la información se convierta gradualmente en una importante fuerza impulsora del desarrollo industrial y que aumente el capital social (entusiasmo por la inversión), descubriremos que muchas cosas nuevas basadas en la tecnología están surgiendo rápidamente. Va rápido. Por ejemplo, * * * disfruta del gimnasio. De la noche a la mañana, se extiende por tu campo de visión y pronto desaparece sin dejar rastro. Para este tipo de producto, Gartner propuso una "curva de madurez tecnológica" (Figura 2). Combinando la "curva de madurez tecnológica", podemos obtener la curva "M" de la curva del ciclo de vida del producto de nuevos productos tecnológicos (Figura 3).
Primero explique en detalle la curva de madurez tecnológica. El eje horizontal es la madurez de la tecnología, que en cierta medida también puede entenderse como tiempo. Cuando la tecnología nazca por primera vez, varias capitales la olerán intensamente. Una vez que se descubre que la tecnología es factible, el capital acudirá a ella, incluso de forma irracional. Como resultado, la curva alcanza rápidamente un pico demasiado deseado. Sin embargo, el proceso de desarrollo de nuevas tecnologías definitivamente está lleno de altibajos, requiriendo constantes pruebas y correcciones de errores. En este proceso, los especuladores irán construyendo posiciones una tras otra. A medida que algunas personas se vayan primero, las noticias negativas se difundirán gradualmente y más personas las seguirán. Como resultado, la burbuja de inversión estalló rápidamente y la curva tocó fondo rápidamente. Durante este período, la tecnología seguía subiendo de manera constante ya que algunos inversores (como los inversores de valor) no abandonaban el mercado. La vida es un gran drama. Cuando surgen nuevas tecnologías, siempre las sobreestimamos en el corto plazo y las subestimamos en el largo plazo. Finalmente, un día, la nueva tecnología pasó ese momento oscuro y marcó el comienzo de la luz, y la producción en masa del producto alcanzó su punto máximo.
En este momento, algunas personas pueden preguntarse, después de alcanzar su punto máximo, ¿continuará este producto? Por supuesto, irá disminuyendo gradualmente. Luego, dibujamos la curva "M" (Figura 3). Se puede considerar como una curva del ciclo de vida de un producto que incorpora los altibajos de la incertidumbre tecnológica.
En resumen, en términos generales, existen dos tipos de curvas del ciclo de vida del producto, a saber, la Figura 1 y la Figura 3. En el análisis real, podemos hacer referencia a diferentes curvas según las características del producto de nuestra industria.
Este se puede dividir en análisis front-end, middle-end, back-end, tangible e intangible. Esto es un poco abstracto, echemos un vistazo más de cerca:
3.1? Front-end - canal de ventas: esta área está directamente conectada con los consumidores. Antes de analizar las preferencias de canales de los consumidores, aquí debemos analizar los canales propios de la empresa (¿qué son? ¿Qué porcentaje?) y qué tan bien coinciden con las preferencias de los consumidores. Además, puede comparar aún más la disposición de canales de sus competidores.
3.2? Gama media - producción: La producción se da principalmente en dos aspectos: "calidad" y "cantidad". "Calidad" se refiere al nivel técnico, patente y nivel de RD. "Cantidad" se refiere a la capacidad de producción, es decir, la capacidad de producción de la empresa dentro de un período de tiempo específico. En términos generales, básicamente puedes entender este párrafo haciendo dos preguntas: 1.
¿Qué hacemos mejor que nuestros competidores? 2. ¿En qué nos diferenciamos de nuestros competidores?
3.3? Back-end - operaciones comerciales: Cuando se trata de esto, no hay más que dos aspectos, recursos financieros y recursos humanos.
En términos de recursos financieros, los lectores que entienden de finanzas tienen mucho conocimiento. Consideran principalmente el flujo de caja, analizando las entradas y salidas de efectivo. La entrada de efectivo depende principalmente de los ingresos por ventas de este negocio, mientras que la salida de efectivo se refiere a diversos gastos. Específicamente, incluye el costo inicial de la inversión por lotes al comienzo del período, así como los costos fijos y los costos variables generados por operaciones posteriores (nótese que la proporción relativa de los costos fijos y los costos variables determina la resistencia al riesgo del negocio a hasta cierto punto). Además, también debemos comparar nuestros costos con los estándares de la industria y los costos de la competencia, y luego considerar si es necesaria la optimización. Por cierto, si el negocio implica financiación externa, también es necesario considerar factores como los costos de financiación, los índices de apalancamiento, los índices de liquidez y los índices rápidos.
En términos de recursos humanos, depende principalmente de si la estructura organizativa, las capacidades de gestión y las capacidades de ejecución del personal pueden cumplir con los requisitos comerciales.
3.4? Intangible: marca, fondo de comercio, cultura corporativa. Estos interactuarán con el comportamiento de los consumidores y los inversores. Podemos retroalimentarnos unos a otros o podemos lastimarnos unos a otros.
4.1? Competidores existentes
4.1.1 Panorama competitivo general: ¿Cuántos competidores hay? ¿Cuál es su cuota de mercado? ¿Cuál es su tendencia de crecimiento? ¿Quiénes son los principales competidores? En términos generales, una estructura de mercado competitiva madura es un oligopolio único o un polioligopolio. Porque a medida que algunas empresas amplían su escala de producción y/o tienen cada vez más control sobre las cadenas industriales ascendentes y descendentes, sus costos de producción pueden reducirse e incluso alcanzar niveles competitivos dentro de la industria, expulsando así a otros competidores del mercado. )
4.1.2? Comportamiento del competidor: ¿Cuál es su estrategia de desarrollo? ¿Cuáles son su segmentación, cantidad y concentración de consumidores? ¿Cuáles son las características y precios de sus productos? ¿Cuáles son sus canales de venta? No es difícil encontrar que este análisis generalmente repite los pasos de análisis del punto 1. Consumidor (mercado), 2. productos/servicios, y 3. empresa.
4.1.3? Aspectos destacados de la competencia: algunos competidores pueden intercambiar precio por cantidad, otros se centran en la diferenciación y otros... comprenden el arma mágica de los competidores y pueden elegir la estrategia de respuesta correspondiente. cara a cara o elegir otra salida.
4.2? Nuevos competidores: ¿Qué competidores es probable que entren al mercado? ¿Cuáles son sus barreras de entrada al mercado (dificultad técnica, costo)? ¿Qué impacto tendrán en el mercado después de ingresar al mercado?
En la cadena de suministro de este negocio, ¿cuánto control tienen los proveedores ascendentes y descendentes sobre su mercado? ¿Tiene un fuerte poder de negociación?
Mirar principalmente el estado actual y las tendencias futuras de la industria. Aquí se recomienda el modelo PESTEL. PESTEL se utiliza generalmente para analizar el entorno externo, incluida la consideración de factores políticos, factores económicos, factores socioculturales, factores tecnológicos, factores ambientales y factores legales.
No ignores el uso de este modelo de análisis porque es demasiado común y clásico. Por ejemplo, sabemos que la industria inmobiliaria es una industria procíclica y se ve fácilmente afectada por las políticas fiscales y monetarias en el corto plazo. Si los gerentes profesionales obtuvieran enormes ventas gastando muchos gastos de marketing alrededor de 2010. Alrededor de 2014, el gobierno enfrió deliberadamente la economía mediante regulaciones. Si no se tiene en cuenta la situación económica y política y se continúa utilizando el método de marketing anterior, es probable que aumente considerablemente los costos de marketing, pero con poco efecto, lo que hace que la relación costo-eficiencia sea muy alta. Los lectores de la industria pueden recordar que debe haber muchas lecciones sangrientas (por supuesto, se ven inevitablemente afectados por el problema principal-agente, que no se discutirá aquí. Los lectores interesados pueden leer el otro artículo del autor, "Gestión empresarial eficiente en las principales empresas del mundo"). Universidades" Técnicas ", que no se describirán en este artículo).
Presta atención al final del artículo.
La función de este marco es más bien ayudarle a garantizar el rigor de su lógica de pensamiento y evitar perder información clave. Aprenda a ver las cosas desde la perspectiva de Dios en lugar de caer en el dilema de perder el bosque por los árboles, aumentando así la dificultad y el riesgo de la toma de decisiones.
Sin embargo, en la operación real, no podemos aplicar estos marcos directamente desde el principio.
En primer lugar, el primer paso y el más crítico es analizar cuáles son tus objetivos.
El segundo paso es establecer diferentes hipótesis en función de los objetivos.
El tercer paso es utilizar de manera flexible el marco proporcionado en este artículo para verificar su hipótesis. ?
El cuarto paso es profundizar más hasta encontrar todas las respuestas.
El quinto paso es sintetizar tus respuestas y combinarlas con tus objetivos para formular la mejor estrategia en este momento.
El sexto paso es la evaluación de riesgos y el siguiente paso es la planificación estratégica (simple).
De hecho, cada uno de los seis pasos anteriores es difícil. Hay muchos lugares que merecen una mayor elaboración y el espacio es limitado. Si es necesario, puedes abrir otro artículo más tarde.
Bien, eso es todo por este artículo. No quiero iluminarte, porque después de todo, se necesita un largo proceso de absorción, prueba y error desde la cognición, la aceptación, la comprensión hasta la aplicación hábil. Pero realmente espero que este artículo pueda brindarle algo de inspiración para ordenar sus ideas comerciales.
Referencia:
Víctor Cheng, 2012. ? Secretos de la entrevista de caso. Prensa de innovación.
[2] Oeste, Ford, Ibrahim, 2010. ? Mercadeo Estratégico. Tercera edición. Prensa de la Universidad de Oxford.
[3]Bo Yang, 2018. ¿Cómo conocer rápidamente una empresa y conseguir una APP?