Diseño del sistema salarial: cómo diseñar el sistema salarial de una empresa

Bajo la estructura de gobierno de las empresas modernas, los ejecutivos generalmente no son los propietarios completos de la empresa, y inevitablemente existen conflictos de intereses entre los principales (accionistas) y los agentes (gerentes profesionales). Por lo tanto, es necesario diseñar medidas correspondientes en el sistema para motivar y limitar a los agentes para que puedan utilizar eficazmente los recursos corporativos para crear valor a largo plazo para la empresa. Para ello, desde la perspectiva de maximizar los intereses de los accionistas, se utilizan mecanismos de incentivos a largo plazo que incluyen acciones, opciones y derechos de apreciación para vincular los posibles ingresos de los ejecutivos a los ingresos de la empresa y asumir ciertos riesgos. Entre los factores que conducen a la rotación de empleados, el salario injusto siempre ha sido una de las razones principales. En la cultura tradicional de "no preocuparse por la escasez sino por la desigualdad", los chinos son muy sensibles a la justicia en los incentivos y la remuneración, especialmente la justicia interna. Por lo tanto, bajo la premisa de que la empresa puede permitírselo, cómo diseñar un plan de compensación se ha convertido en la cuestión central en el diseño del sistema de compensación. Reducir la brecha entre los mismos niveles y ampliar la brecha entre diferentes niveles Un estudio sobre 104 empresas cotizadas en mi país que implementaron incentivos de capital mostró que para los gerentes del mismo nivel, los grupos con pequeñas diferencias accionariales tienen un mayor rendimiento sobre los activos netos que los. grupos con grandes diferencias. Esto significa que cuanto más cerca sea el número de acciones en poder de los administradores del mismo nivel, mejor será el efecto de implementación. Otra revelación importante de este estudio es que para los gerentes de diferentes niveles, el rendimiento sobre los activos netos de los grupos con grandes diferencias accionariales es mayor que el de los grupos con pequeñas diferencias entre niveles; además, entre gerentes de diferentes niveles, mayor es la brecha accionarial; , el más propicio para mejorar el desempeño corporativo. Para ser justas, las empresas deben equilibrar los siguientes pares de relaciones: la relación entre la empresa matriz y sus filiales. Uno es el tema de la motivación; el otro es la relación entre las metas de motivación y las metas corporativas; El objeto de implementación es el principal responsable de la gestión empresarial, y el personal adjunto no puede disfrutar de un trato "proporcional" en la relación entre operadores y empleados; Aumentar el entusiasmo de los operadores y ampliar la brecha de ingresos entre operadores y empleados y la relación entre las empresas en crecimiento y las empresas maduras (en declive); El impulso del crecimiento empresarial debería ser más fuerte. La práctica de la mayoría de las empresas muestra que otra cuestión clave en el diseño de la estructura salarial es el equilibrio entre largo y corto (incentivos), es decir, cómo determinar la relación entre salario y capital. Desde la perspectiva de la escala empresarial, en el contexto económico de transición específico de China, para las empresas grandes y supergrandes (de propiedad estatal), debido a su gran escala, las acciones de los ejecutivos solo pueden representar una pequeña proporción del alto incentivo de gestión reciente de Bright Dairy. Los planes pueden confirmar esto. Por lo tanto, el efecto de los incentivos de capital no es obvio y es apropiado centrarse en incentivos de corto y mediano plazo, incluidos los sistemas salariales anuales. Las pequeñas y medianas empresas (especialmente las privadas) no están sujetas a esta restricción. Por la naturaleza de la industria, para las industrias monopolísticas, dado que el desempeño de la empresa no puede reflejar completamente el nivel de gestión de los altos ejecutivos, también se centra en los incentivos salariales. Para industrias generalmente competitivas, se pueden implementar una variedad de incentivos. Para las empresas con buen potencial de crecimiento y margen de mejora en la eficiencia de la gestión, se deberían implementar más incentivos (de capital) a largo plazo para motivar a los ejecutivos a desarrollar mejor la empresa. Diversificación de los métodos de pago Cada vez más empresas están cambiando la forma de dividir el pastel, es decir, la forma de pagar sus salarios de forma integral. Por ejemplo, vincule el salario con el desempeño. Muchas empresas manufactureras y de construcción vinculan las bonificaciones a la reducción de costos. En términos más generales, la mayoría de las organizaciones están aumentando el salario variable vinculado al desempeño operativo, y la alta proporción del salario base fijo tradicional está disminuyendo. No sólo eso, sino que también el método de pago de la asistencia social está experimentando profundos cambios y siendo reexaminado. La flexibilidad de los programas de asistencia social mejora constantemente. Hay pocos programas de asistencia social formales y flexibles, pero se están volviendo cada vez más populares. De hecho, los métodos de trabajo y las características operativas de la empresa determinan el método de pago del salario. Para satisfacer las necesidades de una fuerza laboral cada vez más diversa, un mercado de talentos cada vez más amplio y los costos establecidos de los planes de beneficios tradicionales, todo el sistema de incentivos de compensación se ha vuelto cada vez más flexible y diverso. En las industrias de alta tecnología que representan la nueva economía, el sistema tradicional de pago de salarios ha sufrido el mayor impacto y ajuste. Las empresas no deben evaluar ni gestionar componentes salariales únicos, como el salario base, por separado. Cualquier forma de diseño de compensación en efectivo no sólo es incompleta, sino también engañosa. Los profesionales de la remuneración deben tener cuidado al evaluar la competitividad de las estructuras de remuneración en el rango más amplio posible para evitar sacar conclusiones engañosas. La práctica del on demand ha demostrado que el éxito final de una gestión no depende del contenido y los métodos específicos que elija, sino del grado de acoplamiento del contenido y los métodos con el trasfondo cultural y la tradición específicos. En la cultura tradicional china, "la armonía es lo más importante" es el principio de gestión. Esto significa que, si bien prestamos atención a los cambios en las macrotendencias, también debemos considerar el papel de la cultura corporativa dentro de organizaciones específicas. Punto de vista de Changsong Consulting: La verdadera dificultad de la reforma salarial no radica en el nivel técnico, sino en el nivel psicológico.

Actuar según la demanda es una habilidad que todo líder de reforma salarial realmente necesita desarrollar.

Pedir adopción es una respuesta satisfactoria.