Pregúntele al comandante de combate más fuerte del mundo: todos los nuevos líderes son gerentes autorizados.
¿Stanley, comandante del Comando de Operaciones Especiales de Estados Unidos y máximo comandante del ejército estadounidense en Afganistán? El general McChrystal creó el ejército estadounidense más preparado para el combate del mundo. En su nuevo libro, "Empowerment", el general McChrystal ofrece ideas de gestión que los líderes empresariales pueden aprender de los comandantes militares.
Un ajedrecista que no juega en el tablero.
El ajedrez es la competición estratégica definitiva entre ajedrecistas, que puede ejercitar eficazmente el pensamiento estratégico y cultivar futuros líderes. Varias piezas de ajedrez, ya sean reyes, reinas, caballos, elefantes o soldados, se mueven por el tablero de diferentes maneras. Los soldados más numerosos, los medios de acción más limitados. El modo de acción trasera es el más flexible, más grande y más potente. Aunque el rey es relativamente débil, esta pieza nunca se puede abandonar.
En esta situación extremadamente "centralizada", ninguna pieza de ajedrez pensará de forma independiente al actuar, ninguna pieza de ajedrez mirará todo el tablero desde su propia perspectiva única y propondrá acciones, y ninguna pieza de ajedrez actuará de forma independiente. Una pieza de ajedrez dirá que está en peligro. Todo está en manos del ajedrecista.
El grupo de trabajo en 2004 era como un tablero de ajedrez. El "tablero de ajedrez" aquí era impredecible y los "ajedrecistas" tenían que enfrentar limitaciones de tiempo cada vez que hacían un movimiento. Pude observar todo el tablero de ajedrez, lo que me permitió dirigir mis tropas contra Al Qaeda en Irak como un jugador de ajedrez.
Pero pronto descubrí que era muy poco fiable tratar este campo de batalla como un tablero de ajedrez. Incluso cuando se juega a máxima velocidad, el ajedrez sigue siendo un juego por turnos. Cada oponente avanza un paso y el juego se turna. Sin embargo, la guerra de 2004 no respetaría en absoluto este acuerdo. El enemigo podrá utilizar varias piezas a la vez, o vencernos una a una en un corto periodo de tiempo. No pueden esperar como jugadores de ajedrez a que hagamos un movimiento antes de pasar al siguiente.
Al-Qaida hace las cosas muy rápidamente y pronto descubrimos que sus cambios no fueron el resultado de decisiones cuidadosas de sus altos mandos, sino de la respuesta oportuna de las tropas de primera línea, que obviamente se sentían cómodas en el nuevo entorno. .
Nuestro equipo está formado por líderes “títeres” bien entrenados e irreflexivos y capacitados para ser maestros del ajedrez. Después de una serie de duras derrotas en un corto período de tiempo, sabíamos que era necesario un cambio.
Ser jardinero en el huerto
Para que todos entiendan mejor, me gustaría contar una historia.
Mis padres compraron una casa nueva cuando yo era niño. Mi mamá usaba parte de su jardín como huerto. Allí cultivó frutas y verduras. Varios frijoles están dispuestos ordenadamente como un ejército, con las patatas a la derecha y la lechuga detrás. El lugar para aplicar el fertilizante también es particular, y estudiaremos cómo ahorrarnos unos segundos de mano de obra. Si el huerto está bien cuidado y mantenido, y las verduras se cosechan tan pronto como están maduras, el rendimiento del huerto puede ser considerable. Los jardineros crean un entorno en el que los cultivos pueden prosperar. El trabajo previo y los cuidados cuidados día y noche permitieron que cada cultivo creciera de forma individual y al mismo tiempo.
Después de muchos años como comandante de un grupo de trabajo, comencé a sentir que para ser un buen líder en un nuevo entorno, tenía que actuar más como un jardinero en un huerto que como un jugador de ajedrez sobre un tablero. . Puede parecer natural que la acción gerencial implemente controles incrementales, pero en realidad es más efectivo nutrir a toda la organización y construir su estructura, procesos y cultura de modo que todos sus componentes puedan operar de forma independiente. Esto no es completamente arbitrario, porque los esfuerzos de cada parte del equipo son inseparables de la comprensión de la situación general, y cada unidad puede obtener continuamente una sensación de disfrute general, para tomar las acciones más apropiadas de acuerdo con la estrategia general. .
En nuestro equipo de trabajo, al igual que en un huerto, un jardinero realmente no puede "cultivar" tomates, calabazas y frijoles. Todo lo que puede hacer es ayudar a crear un buen ambiente para que crezcan los cultivos.
Mantener el clima organizacional y “potenciar” la empresa.
No es fácil pasar de un “líder heroico” a un humilde jardinero. Pero tomé una decisión. Tuve que adaptarme a la nueva realidad y reinventarme, así como las circunstancias nos obligaron a reinventar nuestras tropas. Pero ¿qué se necesita para ser un buen jardinero?
Crear y mantener un ambiente de trabajo en equipo es mi principal responsabilidad. Continuaré dando forma a nuestra red organizacional para que el disfrute y el empoderamiento de la información sea el arma mágica para el éxito de nuestras operaciones.
Descubrí que sólo la promoción de altos dirigentes puede mantener el ritmo de acción, la transparencia de la información y la buena cooperación entre las distintas unidades.
Nuestro gran equipo de pequeños equipos está repartido en muchos continentes. Cómo hacerles comprender la importancia de la comunicación y establecer una cultura organizacional correspondiente es un desafío. Es necesaria una guía escrita. Para hacer pública la situación más reciente en cualquier momento, habilité una interfaz segura de Internet y recopilé cuidadosamente cada nota, que reflejaba tanto mis pensamientos como mi "voz". Si quieres que otros recuerden estas cosas, debes enfatizarlas varias veces. Sólo cuando mis subordinados puedan repetir o resumir lo que he dicho como "hechos" necesarios, podré estar seguro de que ha sido plenamente aceptado por ellos.
1. El briefing operativo es la herramienta de liderazgo más eficaz.
Demostré este nuevo estilo de liderazgo haciendo que todo el Ejército hablara durante las sesiones informativas operativas de inteligencia. Los participantes en la videoconferencia estaban repartidos en 70 lugares. Nunca cancelaría ni siquiera una sesión informativa de inteligencia operativa y obligaría a todos a asistir. Siento que si las sesiones informativas de inteligencia operativa se tratan como ocasionales, los líderes clave no asistirán todo el tiempo y eventualmente colapsarán.
Las sesiones informativas operativas deben combinar la presentación de información clave y la interacción activa. Los participantes estaban a miles de kilómetros de distancia, tenían diferentes antecedentes culturales organizacionales y nunca se habían conocido. No es fácil ser honestos unos con otros en esta situación, pero lo hacemos.
Cada día, a varios analistas de inteligencia (generalmente jóvenes, a quienes nunca había conocido) se les pedía que dieran breves actualizaciones sobre sus ubicaciones, que incluían 70 ubicaciones diferentes. Para ellos, presentarse en televisión a un general de unos cincuenta años no fue una experiencia agradable. No tuve que pensar demasiado para comprender su terrible estado de ánimo en ese momento.
Sin embargo, cuando están dando una sesión informativa, hago una pausa y los llamo por su nombre para saludarlos. A menudo esto les sorprende y conmueve. Estaban ocho niveles por debajo de mí en la cadena de mando, a miles de kilómetros de distancia. ¿Cómo sabía este general de alto rango sus nombres? La respuesta es sencilla. Mi equipo ha preparado una lista de personas que informarán hoy. Este es un pequeño gesto para relajarlos.
Cuando dan un briefing, suelo escuchar con atención. Finalmente haré una pregunta. La respuesta normalmente no es muy importante, pero quiero que todos sepan que estoy escuchando. También les brinda la oportunidad de demostrar sus conocimientos y habilidades frente a toda la sede.
Para ser un miembro joven del cuartel general, elogiaría su informe incluso si su informe fue terrible. Luego otros les darán opiniones para ver cómo puede mejorar. No necesito darle opiniones frente a miles de personas. Si lo hacemos bien, los analistas saldrán de una sesión informativa sobre inteligencia operativa más confiados, más responsables y más comprometidos con nuestra causa.
La atención y el entusiasmo son mis acciones más poderosas. También adopté lo que yo llamo "pensar en voz alta". Resumiré lo que escuché y explicaré aproximadamente mi primera reacción. Este enfoque permitirá que toda la sede siga mi trayectoria lógica y comprenda mi forma de pensar. Cuando sea apropiado, también podrán corregir mi trayectoria de pensamiento. Para implementar la delegación con éxito, a menudo pregunto a mis empleados qué acciones son apropiadas y les pido que me digan cómo hacerlo. A través de sesiones informativas de inteligencia operativa, reforzamos el mensaje en su conjunto: nos enfrentamos a una variedad de problemas que podemos resolver.
2. Habilidades de comunicación para patrullar el campo de batalla
Si quieres hacer un buen trabajo en la "patrulla del campo de batalla", debes planificarlo e implementarlo cuidadosamente. La mayoría de estas visitas tienen múltiples propósitos: aumentar la comprensión de la situación por parte de los líderes, transmitir orientación a las tropas y elevar la moral. Una misión exitosa puede lograr todo lo anterior, mientras que una mala misión puede dejar a las tropas confundidas y desmoralizadas.
Visitar las tropas te permite ver cosas que no puedes ver en los informes oficiales. Antes de visitar la unidad, lo mejor es comunicar las principales preguntas que quiero hacer, e intentaré obtener algunos antecedentes antes de llegar al destino. En el lugar de la visita, por supuesto, los líderes locales deben dar instrucciones, pero al mismo tiempo también deben interactuar con personas de niveles inferiores.
Hay habilidad para hacer preguntas durante el recorrido. El contenido de la sesión informativa es principalmente lo que sus subordinados quieren que usted sepa y la información que brindan suele ser incompleta. Tengo un truco que ayuda. En ese momento estábamos visitando una unidad de inteligencia que afirmaba tener 250 fuentes de inteligencia.
Hice una pregunta simple: "¿Puede dar más detalles sobre lo que usted llamó las mejores fuentes de inteligencia? ¿Qué fuentes de inteligencia fueron inútiles?" La unidad sólo admitió que las fuentes de información que dijeron que eran las mejores fueron recopiladas recientemente y aún no habían sido probadas. Inmediatamente comprendimos que su red de inteligencia no tenía ningún valor práctico.
Cuando más tarde hablaba con oficiales subalternos, les hacía la misma pregunta: "Si les dijera que no podrían volver a casa hasta que ganáramos la guerra, ¿se comportarían de manera diferente al principio?" Pensé que estaba bromeando, pero pronto empezaron a pensar en serio.
Una vez que se reconsideró la cuestión de "¿qué harían si no pudieran regresar a casa antes de que terminara la guerra", la mayoría de las personas ajustaron sus estrategias para adoptar una visión a más largo plazo sobre cómo lidiar con la crisis? problema. Son personas inteligentes y experimentadas que se dan cuenta inmediatamente de que la resolución de problemas requiere una perspectiva a largo plazo. Cuando me vaya, pediré a todos los soldados que mantengan la mentalidad de la que hablaban mientras estaban de servicio.
No les hablaré con desdén, intentaré comprender y respetar su perspectiva. Muchas veces, los soldados que han trabajado duro todo el día en duras condiciones sentirán que sus líderes están a miles de kilómetros de distancia del mundo en el que viven. Si solo tienes palabras hermosas pero no acciones prácticas, solo atraerás el ridículo de tus subordinados. Si no puedo hacer nada por ellos después de escuchar su problema, siento que en lugar de fingir que puedo cambiar algo por ellos, creo que es mejor decírselo con franqueza. Mostrarles francamente mi respeto también me hace ganarme su respeto.
Una pequeña interacción puede hacer que los subordinados se sientan frustrados, así que si hace preguntas, deje suficiente tiempo para escuchar las respuestas. Los soldados pasaron días preparándose para dar sesiones informativas o presentaciones a los "peces importantes" visitantes, sólo para que en el último minuto les dijeran que su trabajo era inútil. Esta no es una buena manera de levantar la moral.
Los jardineros siembran y cosechan, pero lo más importante es que riegan sus cultivos, fertilizan la tierra y limpian las malas hierbas. Caminaron por el camino de tierra mojado todo el día, arrodillados junto a las tiernas plántulas. La visita diaria de un buen jardinero, más que un gesto formal y cariñoso, puede hacer que los cultivos crezcan más fuertes; lo mismo ocurre con el liderazgo.
3. La misión del líder
Para que nuestras organizaciones sean adaptables, debemos construir, guiar y mantener una cultura ágil y duradera. La responsabilidad principal del nuevo líder es mantener el enfoque general, sin importar cuán tentador pueda ser el enfoque de macrogestión.
Quizás para una organización que vende decoraciones, su líder descubre que le gusta todo lo relacionado con las decoraciones: diseño, construcción, marketing, pero en realidad, para el líder de esta organización no es el aspecto más importante. La principal responsabilidad del líder es hacia toda la organización.
Lo que un líder dice es importante, pero para formar un equipo grande de equipos pequeños, sus acciones son más importantes. El uso de nueva tecnología para monitorear el desempeño de los empleados en todos los niveles ciertamente está en línea con los deseos de Frederick Taylor, pero al mismo tiempo, los líderes también deben permitir que los miembros del equipo lo controlen. Además de guiar, los líderes deben demostrar transparencia personal. Este es un concepto nuevo.
A medida que el mundo se vuelve más complejo, la importancia de los líderes no hará más que aumentar. Ni siquiera el cuántico palpitante de la inteligencia artificial puede expresar deseos personales, estímulo espiritual y elogios entusiastas, que requieren liderazgo. Siempre es difícil convencer a equipos pequeños para que establezcan contactos entre sí, pero esta cultura puede desarrollarse y prosperar si se mantiene. Lo que se necesita aquí es un jardinero, alguien que a veces esté completamente solo. Para que un ecosistema funcione bien, los líderes deben demostrar voluntad de asumir responsabilidades importantes.