Modelo de gestión empresarial virtual
(1) Transformación de lo rutinario a lo complejo
Lo que realmente perjudica los intereses de la empresa no es el trabajo en el proceso, sino las decisiones en el proceso. Muchas buenas ideas a menudo se dejan de lado, se dejan de lado o se dejan desatendidas. Cuando estas ideas se consideran seriamente, ya es demasiado tarde y a menudo se dejan engañar por trampas de oportunidades de mercado. Son estas decisiones aleatorias las que consumen el poder, la inspiración y la sabiduría de las empresas. La razón es que los cambios tecnológicos se han vuelto comunes en la era de la información, que a menudo requiere que se tomen decisiones sin hechos claros y sin información relevante.
(B) Cambio de secuencial a paralelo
El proceso de producción serializado separa a las personas. Cada departamento funcional tiene sus propias tareas específicas, pero para otros departamentos funcionales falta una comprensión correcta de sus operaciones. . Cuando se trabaja en paralelo de forma paralela, se pueden generar nuevas fuerzas motrices. Esto no sólo significa que todos los departamentos funcionales operan simultáneamente, sino más importante aún, que cooperan entre sí. Las organizaciones tradicionales tienen un conjunto complejo de procedimientos operativos que determinan las líneas jerárquicas, los niveles de autoridad, la autoridad departamental, las definiciones de puestos y las operaciones. En esta estructura, las decisiones provienen de la cima de la organización, las acciones están en la base y los gerentes intermedios guían, supervisan y controlan al personal de nivel inferior con base en las opiniones de la cima. Esta estricta jerarquía permite pasar el trabajo al siguiente departamento en secuencia. El desarrollo de nuevas tecnologías facilita que las empresas trabajen en paralelo y aborden problemas complejos del mercado organizando a personas de diferentes funciones y empresas en equipos multitarea. El proceso operativo de las empresas virtuales se basa en la participación de muchas entidades en el mercado, y las capacidades e intenciones estratégicas de todas las partes se amplían mediante el intercambio de recursos e información especializados. La cooperación niega la internalización y mejora el poder intermediario de los recursos corporativos virtuales. Los participantes no tienen afiliación administrativa y son independientes entre sí. La autodisciplina y la negociación se convierten en reglas fundamentales en las operaciones.
(C) Pasar del comando y control a la centralización y la coordinación
Una jerarquía estricta tiene una estructura de comando y control cuyas instrucciones provienen de arriba. Sólo aquellos en la cima tienen conocimiento y sabiduría, y aquellos en los niveles inferiores pueden participar en actividades creativas sólo con el permiso del personal superior relevante. La importancia de una persona en la organización depende de su puesto, que se refleja en la cantidad de subordinados directos, la autoridad para aprobar presupuestos y la proximidad al centro de poder. A menudo vemos personas de alto nivel que sólo son buenas dando órdenes y nunca intentan hacer sugerencias innovadoras, principalmente porque las personas que a menudo están dispuestas a hacer preguntas a menudo se consideran personas poco inteligentes, lo que no es digno de sus puestos superiores. Las empresas virtuales están orientadas a tareas. En los equipos de trabajo virtuales autoorganizados las tareas cambian con frecuencia y el conocimiento es altamente especializado. Por lo tanto, la autoridad para tomar decisiones de liderazgo debe transferirse a diferentes personas según el proyecto específico. En la era de la información, a medida que el entorno cambia y las actualizaciones de conocimientos se aceleran, es imposible que nadie tenga el conocimiento completamente efectivo que debería tener un líder a largo plazo, y un sistema de liderazgo fijo no puede garantizar la adaptabilidad de la organización.
(4) Transformación de autoridad de posición a autoridad de conocimiento
En una estricta jerarquía, los cargos y la autoridad se formulan: cuanto más alto es el puesto, mayor es el poder. Los líderes con alto estatus no necesitan escuchar las opiniones de sus subordinados, solo necesitan supervisar y controlar a sus subordinados. Cuando los superiores explican su trabajo a los subordinados, les dan explicaciones detalladas. Los subordinados sólo necesitan aceptar las reglas del juego y no necesitan ser creativos. La era de la información requiere que las empresas utilicen recursos de conocimiento en todos los departamentos funcionales y más allá de los límites corporativos para lograr el éxito de las estrategias de mercado. Los sistemas jerárquicos estrictos serán inevitablemente reemplazados por equipos centrados en tareas. En las empresas virtuales, el conocimiento personal se vuelve más importante y más fácil de obtener, y las personas que carecen de conocimiento no pueden esconderse detrás de sus puestos, incluso si ocupan puestos altos. A través de las redes de información, la gente pronto sabrá quién tiene conocimientos y quién puede compartirlos. Las personas con conocimientos seguramente se convertirán en figuras centrales de las empresas virtuales. La autoridad del puesto se basa en asignaciones que se basan en la colocación laboral, de modo que incluso la persona con menos conocimientos tiene una posibilidad razonable de éxito.
Por un lado, los empleados tienen un alto nivel educativo y, por otro, no pueden aprovechar plenamente sus talentos, incluso si sus superiores en realidad no saben nada, a menudo piensan que las personas de diferentes niveles lo saben todo y las personas de diferentes niveles; Los niveles no pueden comunicarse bien. Las empresas virtuales se basan en la autoridad del conocimiento. Los gerentes deben tratar a las personas con sinceridad, comprender lo que los demás realmente saben y comprender las habilidades, necesidades y experiencias de sus subordinados. El conocimiento no solo se refleja en la comprensión superficial de algo, sino que también tiene muchas formas: ① Conocimiento, es decir, la forma de completar la tarea (2) Saber a quién acudir, es decir, dónde encontrar información clave; ③ Saber qué, es decir, tener la capacidad de identificar patrones principales basados en el conocimiento (4) saber qué es, es decir, ser capaz de comprender el trasfondo de los eventos y las intenciones corporativas; saber dónde pueden y deben ocurrir los eventos; ⑥ saber cuándo, es decir, tener un sentido de comunidad, la capacidad de elegir motores y una actitud pragmática.
De la desconfianza y la obediencia a la confianza y la honestidad.
La desconfianza parece haber tenido sus raíces en la estricta jerarquía. La estructura descentralizada ha llevado a la desconfianza mutua entre departamentos funcionales, y las quejas entre departamentos se han convertido en algo común. La aplicación de la teoría de la reingeniería empresarial ha mejorado enormemente la productividad, ha cambiado fundamentalmente la eficiencia operativa de las empresas, ha superado las fronteras independientes entre los departamentos internos de las empresas y ha logrado grandes avances en la interfaz de la cooperación departamental. Sin embargo, todavía existen problemas con la cooperación entre empresas. . Nunca resuelto. La era de la información requiere una cooperación sincera entre las empresas. Una empresa virtual es una organización aleatoria en cualquier momento. El valor de la cooperación proviene de tres aspectos: reducir la duplicación y el desperdicio, confiar en las capacidades centrales de cada uno y crear nuevas oportunidades. La base del valor de la cooperación es la confianza y la honestidad.