Adquisiciones transfronterizasAdquisiciones transfronterizas y alianzas estratégicas internacionales
Optimizar el modo de entrada al mercado es un tema clásico en el campo de la investigación de negocios internacionales. Las adquisiciones transfronterizas y las alianzas estratégicas internacionales son dos opciones cada vez más populares, con ventajas y desventajas igualmente obvias y superpuestas. La elección del plan depende en gran medida de las condiciones internas y externas de la empresa. En ocasiones, primero se elegirá una alianza y luego se establecerán objetivos ocultos para preparar una adquisición total en el futuro. A través del estudio del caso de adquisición transfronteriza de BMW-Rover en 1993, que resultó en enormes pérdidas para BMW y fue considerado un fracaso, se ilustran los riesgos involucrados en las adquisiciones transfronterizas.
Por otro lado, los dos esquemas tienen muchas diferencias. El riesgo de las alianzas estratégicas es que los socios no están dispuestos a compartir conocimientos y recursos con otras empresas, reduciendo así la posibilidad de aprender conocimientos y tecnologías. Al mismo tiempo, las asociaciones pueden aumentar el riesgo de filtrar secretos comerciales al absorber conocimientos de otras empresas. Las empresas que aportan conocimientos suelen emitir juicios erróneos sobre el comportamiento de las empresas asociadas, lo que genera riesgos en la toma de decisiones estratégicas y acelera el fracaso de las alianzas. Las adquisiciones otorgan a las empresas más derechos para controlar las empresas extranjeras, incluidos sus activos, conocimientos y dirección estratégica, reduciendo así los riesgos contingentes que surgen en las alianzas.
Sin embargo, las adquisiciones también conllevan mayores riesgos de inversión, especialmente en comparación con las alianzas donde muchos socios comparten el riesgo. Las adquisiciones son más caras si el propósito del adquirente es simplemente adquirir los activos, la tecnología y el liderazgo en el mercado de la empresa adquirida. En países con mercados importantes ineficientes, este riesgo es mayor y los sobrecostos o las pérdidas ocurren antes.
Si los costos de adquisición son mayores de lo esperado, las obligaciones con los recursos del negocio extranjero adquirido pueden ser mayores de lo esperado. Los altos costos de adquisición también son controvertidos en las adquisiciones nacionales, especialmente cuando la composición organizacional del adquirente y el objetivo es inconsistente. En resumen, en cuanto a la elección entre alianzas estratégicas internacionales y adquisiciones transfronterizas, siempre existen ventajas y riesgos entre las dos opciones.
2. Elección de dos modelos
El nivel de riesgo asociado con adquisiciones transfronterizas y alianzas estratégicas puede variar según las condiciones de la empresa objetivo o su entorno. Las diferentes culturas en diferentes países y empresas son un factor medioambiental importante. Las diferencias culturales significativas reducirán la coordinación organizativa entre las empresas adquiridas, aumentando así el coste de las fusiones y adquisiciones. Por tanto, cuando existen diferencias culturales significativas entre empresas, el modelo de alianza estratégica es más preferible.
La estrategia comercial de la compañía también afectará a la elección del modelo de expansión. Si un mercado extranjero tiene un impacto particularmente importante en la toma de decisiones de una empresa, por ejemplo, porque el país donde se encuentra una posible empresa objetivo es líder en ciertas tecnologías relacionadas, las empresas que ingresen a este mercado estarán más inclinadas a adquirir en lugar de aliarse. para lograr un mayor éxito. Compartir secretos técnicos con los socios en la mayor medida posible.
La fortaleza del adquirente también afecta el factor de riesgo de la implementación del plan. Las investigaciones muestran que la fortaleza de una empresa es directamente proporcional a la tasa de éxito de las adquisiciones. Ser fuerte también reduce en gran medida el costo de las fusiones y adquisiciones.
Las características de la empresa objetivo también se han convertido en uno de los factores que afectan al riesgo de adquisición. Si el propósito de la adquisición es sólo los activos específicos que posee la empresa objetivo (como recursos específicos del sitio), en lugar de los activos que posee la empresa, entonces la empresa adquirente tendrá que vender parte del negocio de la empresa adquirida, y la existencia de activos indivisibles de la empresa y de los activos enajenados. Los costos incurridos son la razón principal por la que las empresas prefieren las alianzas a las adquisiciones.
Por otro lado, si una empresa busca recursos que una sola empresa no puede obtener, el modelo de alianza estratégica es obviamente una mejor opción.
En tercer lugar, el caso BMW-Rover
BMW, el aristócrata entre los fabricantes de automóviles alemanes, es uno de los coches de lujo posicionados con mayor claridad y precisión del mundo. BMW adquirió Rover Motors en 1994 por 12.600 millones de dólares. El mercado de valores estaba claramente en crisis en ese momento debido al acuerdo. El precio de las acciones de BMW subió un 8,23% el día en que se anunció la adquisición y posteriormente sintieron los beneficios de más adquisiciones. En toda la industria automovilística, se considera que BMW y Rover no son lo suficientemente fuertes como para sobrevivir por sí solos. Esta adquisición añade un nuevo producto importante a la línea de producción de BMW, que es un vehículo deportivo utilitario (SUV) que ya es muy popular en el mercado estadounidense. Al mismo tiempo, también hay coches pequeños de los que BMW carece, lo que contribuirá enormemente a las ventas.
Aunque BMW tiene que soportar una gran deuda por esta adquisición, hay muchas razones por las que prefiere las adquisiciones y abandona las alianzas: en primer lugar, la situación del mercado mundial de la fabricación de automóviles, con escasez de oferta, hace que el control unificado de la internacionalización. Parecía particularmente importante; y en ese momento, Rover ya había implementado una alianza estratégica con Honda. Parecía muy difícil integrar estas tres compañías automotrices con estilos completamente diferentes en una alianza estratégica. Además, las diferencias culturales entre el Reino Unido y Alemania se consideran insignificantes y BMW tiene una amplia experiencia en cooperación transfronteriza, por lo que el coste de adquisición esperado no es elevado.
Sin embargo, los beneficios previstos no se materializaron como se esperaba. Aunque había pagado 5.400 millones de dólares por Rover en seis años, BMW finalmente decidió deshacerse de este problema a principios de 2000. En vista de la falta de experiencia en fusiones y adquisiciones a gran escala y de la presión competitiva relativamente baja en el entorno, BMW optó por hacer que Rover fuera autónomo mediante el nombramiento de representantes. Sin embargo, la mayor parte de la tecnología de Rover fue heredada de su antiguo propietario, Honda, que. era diferente a la tecnología de BMW. No compatible. Además, los problemas de calidad de Land Rover fueron más graves de lo esperado. Durante 1996, Rover ocupó el puesto 37 en la evaluación de calidad de la revista estadounidense "Automotive Consumer", que es casi el último ranking de satisfacción del consumidor con la calidad del automóvil. La eficiencia de muchas plantas de procesamiento de Rover también está por debajo de los estándares de la industria, y los salarios de los empleados son un tercio de los de la industria del Reino Unido en su conjunto. Al final, estos problemas llevaron a BMW a reafirmar su creencia en intervenir en las operaciones de Rover, pero el foco permaneció en la tecnología, mientras que no se tomó en serio la formulación de una estrategia de mercado clara para Rover.
Estas importantes deficiencias probablemente contribuyeron al declive de Rover. A principios de 2000, la cuota de mercado de Rover en el Reino Unido cayó del 13,4% al 5% en 1993. Cuando la pérdida aumentó a 1.998 dólares, el entonces director ejecutivo de BMW, el líder que impulsó la adquisición en ese momento, tuvo que dimitir bajo presión, y otros altos dirigentes también dimitieron. Los analistas externos señalaron que el volumen de negocios y las grandes pérdidas financieras han debilitado gravemente a BMW, e incluso existe el riesgo de que otras empresas se apoderen de ella.
Aunque las diferencias culturales entre Gran Bretaña y Alemania no pueden influir en el incidente, las diferencias de estilo entre los directivos británicos y alemanes también presentan una situación complicada. Durante décadas, Gran Bretaña ha sido el enemigo mortal de Alemania en la industria de producción de automóviles. El riguroso y casi exigente nivel de calidad técnica que los alemanes siempre han defendido ha dificultado la adaptación de los británicos. Por lo tanto, el ritmo del aprendizaje interactivo y la comunicación entre empresas siempre es difícil.
Por supuesto, no es fácil evaluar plenamente las razones del fracaso de BMW en el incidente del Rover. Lo anterior es solo una discusión y un análisis racional de algunas de las razones del fracaso. El más notable de ellos es la falta de experiencia en adquisiciones a gran escala. Evidentemente, BMW tiene su propia solidez técnica y su perfecta estrategia de mercado, pero no pueden hacer frente a la cooperación por contrato con otras empresas, lo que en última instancia conduce al fracaso. El lento descubrimiento por parte de Rover de problemas técnicos y de calidad y su incapacidad para controlarlos activamente en los primeros años después de la adquisición son una prueba irrefutable de la falta de experiencia de BMW en fusiones y adquisiciones transfronterizas.
Aunque algunas de las líneas de producción de Rover se superponen con las de BMW, esta última todavía no está dispuesta a separar y reorganizar el negocio de Rover. Finalmente, cuando BMW tuvo que deshacerse de algunos de los activos de Rover, la marca Land Rover y sus activos físicos se vendieron a Ford Motor Company por 3.000 millones de dólares. Bajo la presión del gobierno británico, la tradicional y famosa marca Rover se vendió por sólo 10 unidades. BMW todavía conserva la marca de automóviles compactos Mini y el equipo de producción relacionado.
En retrospectiva, BMW puede haber tenido más posibilidades de lograr su objetivo de expandirse a nuevos mercados a través de alianzas en lugar de adquisiciones. Al menos los coches deportivos originales de BMW y la marca Rover son muy comparables en términos de tecnología en este ámbito, y los modelos Alliance pueden ser más adecuados para desarrollar y disfrutar de la tecnología.