¿Quién sabe cuál es el modelo de gestión de las empresas americanas?
Tras vivir una serie de incidentes como la contaminación por gases tóxicos en los años 70, el desastre de pesticidas de Bhopal en India en 1984 y el derrame de petróleo del Exxon Valdez en Estados Unidos Según afirma en 1989, se puede decir que el desarrollo continuo ha sido un tema de discusión en casi todas las empresas desde los años 80. Sin embargo, durante la burbuja de las puntocom de 2000, las empresas estadounidenses comenzaron una carrera para perseguir tasas de crecimiento de ganancias a corto plazo en medio de los elogios de los inversores. Los hechos posteriores demostraron que las decisiones influenciadas por los inversores de Wall Street no contradecían la verdad de que la empresa necesitaba mantener un crecimiento sostenible. En 2005, algunas empresas, como Hewlett-Packard y Kodak, emitieron formalmente advertencias sobre el crecimiento estable y sostenible como nivel de toma de decisiones de la empresa.
Aunque la gestión empresarial estadounidense se ha topado con una serie de reveses, esto no significa que sea un fracaso de la gestión empresarial estadounidense, porque los cursos de las escuelas de gestión europeas todavía utilizan a los Estados Unidos como modelo, y la propia gestión está lleno de juegos. Pero ahora cada vez más empresas estudian la gestión de las empresas europeas. Las diferencias entre las empresas europeas y las estadounidenses son las siguientes:
En primer lugar, las empresas europeas persiguen valores diversificados y no consideran los intereses de los inversores como su único atractivo. Esto significa que las empresas europeas lo considerarán. múltiples factores a la hora de realizar cambios, lo que hace que las empresas europeas muestren múltiples personalidades en el proceso de desarrollo. Tomemos como ejemplo a Siemens, una empresa europea con una historia de cientos de años. Aunque pueda parecer conservador y sencillo, tiene la capacidad de innovación tecnológica de más de 4.000 patentes cada año e incluso lidera a las empresas estadounidenses en tecnologías emergentes. No hay que dudar en absoluto de su vitalidad. Bertelsmann sigue fiel al antiguo modelo de empresa familiar. En las economías en transición y los mercados emergentes, los modelos de empresas familiares pueden parecer obsoletos, pero los clubes de lectura y las cadenas de muebles de Bertelsmann construidos con una cuidadosa logística demuestran que son igual de dinámicos.
En segundo lugar, existen diferencias obvias en las estrategias de marketing de las empresas europeas y americanas. Cuando las empresas europeas ingresan al mercado objetivo, utilizan una combinación de mercado objetivo y cultura corporativa para lanzar productos para segmentos de mercado. Esto es inseparable de la evidente tradición de las empresas europeas orientada a las personas y de las importantes diferencias en la cultura europea. Muchas empresas europeas creen que un factor importante que influye en el desarrollo a largo plazo del mercado objetivo no son sólo los beneficios del producto, sino también la liquidez del producto y otros factores que la empresa influye en la sociedad. La cultura corporativa estadounidense aboga por la competitividad. Cuando las empresas estadounidenses se enfrentan al mercado, normalmente colocan sus productos en una posición sólida y tienden a lanzar productos unificados en el mercado objetivo. Es difícil hacer una comparación absoluta entre las dos estrategias de producto. Depende principalmente de las necesidades reales del mercado objetivo.
Además, la estructura de gobierno corporativo de las empresas europeas es completamente diferente a la de Estados Unidos. Los directores ejecutivos de las empresas europeas están descentralizados por el consejo de administración, y los empleados participan en la toma de decisiones de la empresa, lo que hace que los procesos de gestión y toma de decisiones de las empresas europeas sean relativamente democráticos. En el nivel de toma de decisiones de las empresas europeas, el consejo de administración tiene un número impar de candidatos para garantizar una oposición absoluta en la comunicación de la toma de decisiones. La dirección se comunicará plenamente con los empleados y permitirá que los empleados participen en la gestión.
En Estados Unidos abundan los directores ejecutivos estrella, pero Europa es diferente. En Estados Unidos, los directores ejecutivos no están limitados por la junta directiva y tienen una posición sólida en la toma de decisiones. El único desafío para la ejecución absoluta de las decisiones del CEO es que su estrategia no reporta los beneficios debidos a los accionistas, lo que expone al CEO a críticas de la junta directiva. En términos generales, los directivos de las empresas estadounidenses son autoritarios. Esto puede ser inseparable de mantener la posición sólida del director ejecutivo y garantizar la ejecución sólida de las decisiones.
La gestión democrática de las empresas europeas puede hacer que sus costes de gestión sean superiores a los de las empresas americanas. Sin embargo, con la aceleración de la globalización y la unificación europea, las empresas europeas también están aprendiendo de los modelos de gestión empresarial estadounidenses para mejorar su competitividad en el proceso de lograr un desarrollo constante. Creo que las empresas europeas, después de aprender de las estadounidenses, pueden mostrar una nueva vitalidad en su tradición original orientada a las personas.
*Modelo de gestión de recursos humanos empresariales de EE. UU.
265438+ Desde la década de 1980, con el desarrollo de formularios, cada vez más empresas estadounidenses han comenzado a adoptar modelos tradicionales de gestión de recursos humanos. Se han hecho cambios, pero hasta ahora, las principales características del modelo de gestión de recursos humanos históricamente formado por las empresas estadounidenses no han cambiado mucho. Sus características básicas son: énfasis en la regulación del mercado, gestión institucionalizada y el antagonismo de las relaciones laborales.
1. El papel de un mercado laboral desarrollado en la regulación de la asignación de recursos humanos
El mercado laboral en Estados Unidos está muy desarrollado y juega un papel intermediario vital en la asignación de recursos humanos. recursos laborales sociales. La gestión de recursos humanos de las empresas estadounidenses depende en gran medida del mercado.
Por un lado, no importa qué talentos necesita el empleador, como gerentes, secretarias, personal de mantenimiento, investigadores o trabajadores de producción, ellos anuncian en el mercado y contratan los talentos que la empresa necesita a través de procedimientos estandarizados de selección y reclutamiento de personal, o mediante Dues específicos. Ante la feroz competencia del mercado, las empresas pueden “excavar” los talentos que necesitan de otras empresas. Aquellos que no sean necesarios para la empresa, serán despedidos casi sin piedad, y su empleo y destino se reorganizarán utilizando el mercado como palanca. Para los trabajadores, a partir de estudiar en la escuela y elegir una carrera, deben prestar atención a las tendencias del mercado laboral, de modo que los conocimientos y carreras aprendidas no sólo puedan satisfacer sus propios intereses y especialidades, sino también estar en línea con las necesidades. del mercado laboral y de las oportunidades de empleo futuras combinadas. Después del empleo, si los empleados cambian sus intereses y experiencia, o encuentran oportunidades de empleo nuevas y más ideales, se irán sin dudarlo y buscarán otro trabajo. El mercado no sólo no discrimina a las personas que cambian de trabajo, sino que cree que los empleados que pueden encontrar mejores trabajos en este flujo de mercado y competencia son empleados excelentes con un alto valor de mercado. De esta manera, la relación trabajo-capital en una empresa es una relación directa de compra y venta de mercado a corto plazo. Los trabajadores trabajan duro, los empleadores pagan salarios razonables y los empleados rara vez son leales a la empresa. En una relación laboral de este tipo centrada en transacciones de mercado a corto plazo, los empleados corporativos tienen una gran movilidad y la estabilidad de la fuerza laboral es relativamente pobre.
2. Sistema de gestión de recursos humanos y “vía rápida” para la promoción del talento.
Desde el surgimiento de la "gestión científica" de Taylor, la gestión empresarial estadounidense siempre se ha centrado en la institucionalización. Esta característica se refleja en la gestión de recursos humanos, que se caracteriza por una clara división del trabajo, responsabilidades claras y procedimientos y políticas civilizados para manejar cuestiones estándar. Por ejemplo, hay cientos de tipos de trabajadores manuales en una fábrica de automóviles estadounidense, incluidos electricistas, mecánicos, limpiadores y porteadores. Y cada tipo de trabajo tiene regulaciones claras sobre las cualidades personales, los requisitos de habilidades técnicas y las responsabilidades laborales del personal. En las empresas estadounidenses, quien esté en un determinado puesto o tipo de trabajo puede hacer lo que quiera. Los empleados en diferentes puestos y diferentes tipos de trabajo no se pueden utilizar indistintamente y pueden ser "infringidos" a voluntad. Bajo una división del trabajo tan clara y subdividida, se implementa un liderazgo vertical dentro de la empresa, con relaciones jerárquicas claras, los superiores toman decisiones sobre los asuntos importantes y los subordinados deben implementar incondicionalmente las instrucciones a sus superiores. La especialización y la institucionalización, junto con un sistema de gestión que presta atención a los detalles del mercado, dan a las empresas un gran margen de maniobra a la hora de contratar y promover empleados. Hay muchas formas para que los empleados ingresen a la empresa; las personas con niveles de educación más altos generalmente ocupan puestos más altos cuando ingresan a la empresa que las personas con niveles de educación más bajos que ingresan a la empresa al mismo tiempo pueden ser promovidos desde dentro; la empresa, o pueden ser promovidos desde otras empresas. La empresa los "roba furtivamente", siempre que los nuevos empleados puedan lograr logros en el trabajo y demostrar sus habilidades, podrán ser promovidos pronto, sin tener que clasificarlos según la antigüedad y ". sobrevivir a los años."
3. Relaciones laborales de oposición
La relación entre los trabajadores y la dirección en las empresas estadounidenses es antagónica. Esta relación antagónica entre trabajo y capital se manifiesta en los siguientes aspectos:
(1) Los gerentes creen que la gestión es asunto suyo. En cuanto a la contribución laboral de los trabajadores, ya se les compensa en forma de salario. Los trabajadores no deberían tener otras exigencias, no deberían participar en la gestión y no deberían tener derecho a interferir en el funcionamiento de la empresa. Los directivos corporativos siempre utilizan la información que tienen para hacer todo lo posible para reducir los salarios de los empleados.
(2) Los trabajadores sienten que no participan en la gestión y no comprenden el funcionamiento de la empresa, y la mayoría de los frutos de su trabajo son "explotados" por la empresa. Al mismo tiempo, al no participar en la gestión, no pueden controlar su propio destino. Cuando la empresa lo necesite, podrán conseguir empleo y obtener los ingresos que merecen cuando llegue la crisis y el mercado esté lento; expulsados, incluso con lo básico. No hay seguridad para vivir. Por estas razones, los trabajadores no tienen confianza en las empresas y están llenos de hostilidad hacia los gerentes. Creen que sólo los sindicatos pueden salvaguardar sus derechos a través de la lucha, sólo causando suficientes pérdidas a la empresa mediante huelgas o utilizando amenazas laborales se puede obligar a la empresa; hacer concesiones. Aumentar los salarios y proporcionar seguridad laboral.
4. Sistema salarial rígido
En las empresas estadounidenses, más del 95% o incluso el 99% de los ingresos de los trabajadores son salarios fijos por hora. Con un sistema salarial así, es difícil para las empresas estadounidenses persuadir a los trabajadores de que reduzcan sus salarios en tiempos de crisis para ayudarlos a superar las dificultades. Hay al menos tres razones para esto, a saber:
(1) En las empresas estadounidenses, debido a la asimetría de la información operativa entre los gerentes y los trabajadores, es difícil para los trabajadores verificar cuándo se cumplen las condiciones operativas de Kochi. Las empresas son pobres. Los trabajadores tienen una idea básica de que los empleadores siempre están tratando de encontrar formas de reducir los salarios de los trabajadores, por lo que es difícil cooperar con los empleadores.
(2) Cada aumento en los salarios de los trabajadores estadounidenses se obtiene mediante el trabajo duro. Cuando la economía cae, ellos disminuyen. Es difícil creer que las empresas volverán a aumentar automáticamente cuando la economía esté bien.
(3) El mercado laboral estadounidense está desarrollado y la movilidad laboral es relativamente alta. Cuando la empresa quiebra, los trabajadores pueden encontrar empleo en otras empresas, pero cuando las empresas contratan empleados, a menudo juzgan la capacidad de una persona basándose en los cambios en los salarios durante su empleo en la empresa anterior. Cuanto antes obtenga un aumento en su trabajo anterior, mejor calificado estará. En cambio, si el salario disminuye durante el último período de empleo, se considerará incompetencia o sospecha de error. De esta manera, los trabajadores no sólo sufrirán pérdidas ahora, sino que también estarán en desventaja y sufrirán pérdidas secundarias cuando vuelvan a ser empleados en el futuro. Por lo tanto, desde la perspectiva del desempleo y el reempleo, los trabajadores no están dispuestos a hacer concesiones salariales para ayudar a las empresas a superar las dificultades. Como resultado, las empresas no pueden recortar los salarios para reducir los costos laborales y garantizar el empleo en tiempos de crisis. Sólo despidiendo trabajadores se pueden reducir los costos laborales y eliminar el exceso de capacidad de producción. De esta manera, tanto los trabajadores como la dirección adoptan una actitud no cooperativa, y el resultado del círculo vicioso es que la rigidez salarial y la inestabilidad del empleo coexisten en las empresas estadounidenses. La existencia de un modelo de gestión de recursos humanos en las empresas estadounidenses tiene profundas razones históricas. Reflejado principalmente en los siguientes aspectos: (1) Las condiciones técnicas del mercado que produjeron el sistema empresarial moderno, como el gran desarrollo de los ferrocarriles y la telecomunicaciones de las comunicaciones.
(2) Con la gran mejora de las condiciones de transporte y comunicación y la formación de un mercado nacional unificado, el método de producción capitalista de estilo familiar ya no puede satisfacer las necesidades del mercado. Un gran número de empresarios conocedores se dan cuenta de que el desarrollo de la tecnología ofrece excelentes oportunidades históricas para formar empresas gigantes, participar en la producción a gran escala y lograr economías de escala.
(3) Hay todo tipo de personas dentro y fuera de la empresa, y todas quieren maximizar sus propios intereses, por lo que existen contradicciones en los métodos operativos y la distribución de ganancias de la empresa.
La profesionalización de la organización laboral y la gestión de personal provocada por el refinamiento de la división del trabajo y la simplificación, estandarización e institucionalización del contenido laboral son también diversas coacciones ejercidas por las empresas estadounidenses con el fin de reducir el número de trabajadores.