Consulta de información de autorización
En un mundo complejo con desafíos en constante cambio,
¿Está listo su equipo?
Estructura organizacional profunda, sistema de información cerrado,
Líderes que solo dan órdenes, miembros confundidos,
¿Tu equipo lo está sufriendo?
¿Cómo romper un pozo profundo? ¿Cómo empoderar?
La experiencia de las Fuerzas Especiales de EE. UU.
te cuenta el secreto para construir un súper equipo.
Acerca del autor
Stanley McChrystal [Estados Unidos
General de cuatro estrellas del ejército estadounidense, comandante del ejército estadounidense y de la Fuerza Internacional de Asistencia para la Seguridad en Afganistán, ex director del Estado Mayor Conjunto y comandante del Comando Conjunto de Operaciones Especiales. Bajo su liderazgo, el Comando Conjunto de Operaciones Especiales surgió rápidamente como una organización capaz de realizar operaciones a pequeña escala fuera del campo de batalla en varios países del mundo.
Jinghua superando la tribulación
El siguiente contenido es una interpretación de la esencia del empoderamiento para referencia de los amigos del libro. No dude en compartirlo, pero no podrá utilizarlo con fines comerciales sin permiso.
Contenido
Primero, lidiar con la incertidumbre.
En segundo lugar, atravesar el pozo profundo y simplificar lo complejo.
Tercero, información * * *
Cuarto, empoderamiento
Guía superior
Primero, lidiar con la incertidumbre
Como aprendimos en "Antifragilidad", el mundo se está volviendo más "frágil" y cada vez se producen más incertidumbres. En un mundo lleno de variables, ¿cómo afrontar desafíos y riesgos tan desconocidos?
1. Realidad: La "ventaja" se vuelve incierta
Hablando de incertidumbre, nada es más representativo que el campo de batalla. La situación en el campo de batalla cambió repentinamente y los peligros surgieron uno tras otro. El llamado poderoso ejército estadounidense también sufrió mucho en ese entorno.
En Irak, el ejército estadounidense derrotó rápidamente al dictador Saddam Hussein y tenía ventajas obvias. Sin embargo, frente al caos y a los terroristas de la era post-Saddam, el ejército estadounidense cayó en una situación inesperadamente pasiva.
Resulta que la ventaja del ejército estadounidense ha sido destruida. La razón por la que pudieron derrotar al ejército de Saddam fue que la otra parte, como ellos, era una máquina de guerra bajo el sistema moderno, y la máquina de guerra de Estados Unidos era más sofisticada, por lo que naturalmente ganaría. Los terroristas, por el contrario, son completamente diferentes. No tienen una organización, un programa ni un modo de acción estrictos y, a menudo, son esquivos y perdidos.
Los desafíos que plantea esta incertidumbre obligan a los comandantes a reflexionar sobre sus propios sistemas.
2. Análisis: La relación entre el equipo y la organización
¿Cómo es nuestro sistema? ¿Cuál es la diferencia entre el sistema militar estadounidense y el de los terroristas?
La diferencia más obvia y seria es la diferencia entre equipos y organizaciones. El ejército estadounidense tiene una estricta organización jerárquica, con comandantes, personal administrativo y suministros logísticos. Cuando actúa, coordina y dicta órdenes a todos los niveles. Después de actuar, resumirás y reflexionarás antes de tomar una decisión.
Las organizaciones terroristas son completamente diferentes. Su organización es flexible y concisa, sin estructuras ni procedimientos estrictos, y mantienen un alto grado de flexibilidad. Ni siquiera necesitan un comandante, pequeños grupos de terroristas pueden lanzar graves ataques terroristas y tomar a la gente por sorpresa.
Esta distinción no sólo existe en la relación entre militares y terroristas. Nuestras empresas, organizaciones e incluso comunidades y asociaciones se aproximan al modelo organizativo del ejército estadounidense, pero tienen que afrontar los desafíos de nuevas organizaciones como los terroristas. Es por esta razón que las grandes empresas suelen ser vulnerables a los empresarios humildes.
3. Rastreando las raíces: las consecuencias del reduccionismo
¿Por qué los militares, así como más empresas y organizaciones sociales, creen en una estructura organizativa tan estricta, a pesar de los peligros que implica? puede traer? Arraigado en el "reduccionismo".
El reduccionismo se originó en el gran científico Newton y maduró en el moderno científico de la gestión Taylor. Fundó el sistema teórico de "gestión científica", creó un sistema de gestión estricto y mejoró la eficiencia mediante la optimización y mejora continua del sistema.
La gestión científica bajo la guía del reduccionismo es muy popular en los tiempos modernos y gradualmente ha penetrado en el tejido social y se ha convertido en el código de la sociedad moderna.
Al observar nuestras estructuras organizativas corporativas y sociales, encontraremos que son exactamente iguales a la propuesta de Taylor. Naturalmente, establecen un sistema jerárquico limpio y ordenado, y luego los gerentes dan órdenes unificadas.
Sin embargo, la realidad ha sido aleccionadora y la era del reduccionismo ha pasado. Al igual que la Línea Maginot, la "gestión científica" no es suficiente para hacer frente a una nueva generación de amenazas, y la eficiencia que puede lograr no puede satisfacer las necesidades de las nuevas realidades.
4. La máxima manifestación del reduccionismo: KPI y 3F-E-A
Los KPI ampliamente utilizados por las empresas modernas son el producto extremo del reduccionismo. El principio de KPI es asignar tareas de la empresa a individuos, y puestos específicos completarán tareas específicas en momentos específicos, logrando así los objetivos de desempeño de toda la empresa.
En el ejército estadounidense, la máxima expresión del enfoque reduccionista es un proceso estándar conocido como "3F-E-A".
3F significa buscar, reparar y completar, e significa explotar y a significa análisis. Esto es similar al famoso proceso OODA: observación-orientación-decisión-evaluación, que se aplica al proceso operativo de los pilotos de combate.
5. El efecto mariposa: de la complejidad a la complejidad
¿Por qué el reduccionismo no puede hacer frente a la situación actual? Porque la situación que afrontamos ha pasado de ser "compleja" a "intrincada".
Complejas
Las cosas complejas pueden tener muchas partes, pero las partes están conectadas entre sí de una manera relativamente simple: cuando un engranaje gira, los otros también giran. Incluso un dispositivo tan complejo como un motor de combustión interna puede dividirse en muchas partes pequeñas e interconectadas. Una vez que se activa o cambia alguna parte del dispositivo, podemos adivinar con certeza qué sucederá a continuación.
Desconcertante
Intrincado y complejo, también contiene muchas partes, pero las conexiones entre las partes son más fuertes y numerosas, y la densidad de interacción es mayor y más activa. Si las características de los sistemas complejos son "operaciones lineales", entonces las características de los sistemas complejos son "operaciones no lineales".
La operación no lineal es una razón importante para la incertidumbre, lo que hace que los resultados del desarrollo de las cosas sean difíciles de predecir, lo que a menudo conduce al "efecto mariposa". El meteorólogo Edward Lorenz fue el primero en descubrir este fenómeno.
El público a menudo malinterpreta el efecto mariposa y es equivalente al "principio de apalancamiento", pero el significado real del efecto mariposa es que en un sistema complejo, los cambios en cualquier parte pueden o no tener un impacto general Independientemente del impacto, no tenemos forma de saber el resultado final.
En segundo lugar, atravesar el pozo profundo y convertir la complejidad en simplicidad.
1. Construir un súper equipo: confianza mutua y objetivos claros.
Para hacer frente a la incertidumbre del mundo, necesitamos construir un súper equipo resiliente. Este equipo debe cumplir las siguientes condiciones: confianza mutua y objetivos claros.
Situación
En 1978, el vuelo 173 de United Airlines encontró un problema antes de aterrizar: una luz indicadora del tren de aterrizaje no se encendía. Como la tripulación no tenía un plan de emergencia detallado, eligieron una estrategia conservadora y sobrevolaron el aeropuerto una y otra vez hasta que se quedaron sin combustible y se estrellaron.
En marcado contraste está el incidente del "Capitán Sarika" en 2009. Usando una lista clara, el equipo del Capitán Sally adoptó una estrategia de respuesta oportuna y completó el giro en U y el aterrizaje en 4 minutos, aterrizando con éxito en el río Hudson, con todos los pasajeros sanos y salvos.
Análisis
La mayor diferencia entre las dos unidades es el mecanismo de coordinación dentro del equipo. Cada uno de los miembros de la tripulación del No. 173 tiene sus propias opiniones y dice cosas diferentes, y no pueden unificarse. Sin embargo, el equipo de la Capitana Sally tiene procesos claros, una división clara del trabajo y una toma de decisiones rápida. Los hechos han demostrado que la "confianza mutua, la asistencia mutua" y los "objetivos claros" en el equipo son extremadamente críticos.
El mito del 2.2. MECE
El nombre completo de MECE es mutuamente excluyente y colectivamente exhaustivo, lo que significa "mutuamente independiente y completamente exhaustivo". Esta es una forma común de pensar en la industria de la consultoría. Puede que funcione para trabajar con categorías organizativas, pero no es una buena forma de organizar equipos.
La estructura de mando militar tradicional y la estructura operativa de la compañía, incluida la estructura de la Unidad 173 de United Airlines, son todas de estilo MECE: los líderes asignan tareas de arriba a abajo y todos permanecen en sus puestos y completan sus tareas. trabajan, no cooperan y ni siquiera se conocen.
Como resultado, el equipo de combate no comprende la inteligencia interna del departamento de inteligencia y el departamento de ventas no comprende el diseño conceptual del departamento de producto. Todo el equipo se fragmentó, incapaz de formar cohesión y efectividad en el combate, formando un "pozo profundo".
3. Equipo SEAL: Sin héroes, sin compañeros de natación.
¿Cómo formar un equipo pequeño y superar el dilema MECE? Los Navy SEAL de EE. UU. tienen su propia solución única.
Contrariamente a la creencia popular, los SEAL no entrenan a "supersoldados" y no dan la bienvenida a soldados que quieran convertirse en "superhéroes". Aquí, el espíritu de equipo es más importante y el éxito del equipo tiene prioridad sobre el desempeño individual. Este es el objetivo de la formación de equipos.
Al mismo tiempo, los SEAL estipulan que cada miembro del equipo debe tener su propio compañero cercano. Los miembros del equipo deben vivir juntos, entrenar juntos, luchar juntos y nadar juntos, por eso se les llama ". compañeros de natación." El objetivo de esto no es sólo cultivar el espíritu de equipo, sino también crear una atmósfera de confianza mutua.
Con la ayuda de estos dos aspectos, los SEAL pueden tener una excelente efectividad en el combate. También se han convertido en un modelo de construcción de equipos pequeños flexibles y de perforación de pozos profundos en el fondo.
4. Perforación de pozos profundos: construcción de un equipo flexible
Solo hay un equipo SEAL y su escala es pequeña, por lo que es fácil lograr avances en pozos profundos. Cómo expandir un equipo tan pequeño y construir un equipo grande compuesto por equipos pequeños flexibles es un problema que más organizaciones deben resolver.
La estructura organizativa tradicional de "pozo profundo" se muestra en la figura. Los equipos pequeños trabajan de forma independiente y no están relacionados entre sí. Solo escuchan las palabras del líder superior y pasan información e instrucciones capa por capa.
Si quieres atravesar un pozo profundo, debes mejorar la flexibilidad de tu equipo. Por eso, a menudo podemos ver una estructura de equipo mejorada: el pozo profundo flexible. En este sistema, el nivel inferior es una estructura de equipo, pero el nivel superior aún mantiene la estructura de mando y control.
El objetivo final es construir un equipo altamente ágil. En este sistema, no hay un pozo profundo, sino un pequeño equipo flexible que construye un equipo grande y flexible. No es necesario que todos los miembros de la organización conozcan a nadie más; solo necesitan estar en contacto con alguien de otro equipo.
Esta es también la forma definitiva del ejército estadounidense en el campo de batalla, que puede usarse para competir con los terroristas.
Tercero, información * * *
1. La importancia del intercambio de información
No es fácil atravesar el pozo profundo. Además de mejorar la flexibilidad de las estructuras organizativas, también deberíamos disfrutar plenamente de la información. La comunicación de información y la coordinación entre departamentos y grupos son condiciones necesarias para lograr una flexibilidad organizacional general.
Situación
En el incidente del 10 de septiembre de 20065438, un terrorista llamado Midhal secuestró un avión y lo estrelló contra el Pentágono. Ingresó hace un año en la lista de sospechosos del FBI. Pero cuando el FBI inició una investigación sobre él, la CIA se encontró con la falta de cooperación.
La CIA sabía que Mikhail tenía contactos con algunos terroristas, pero debido al distanciamiento entre departamentos, no notificó a tiempo al FBI, lo que finalmente tuvo malas consecuencias.
Análisis
Debido a la falta de conocimiento de la información, existe una gran cantidad de "lagunas de información" en el sistema antiterrorista general de los Estados Unidos, y estas lagunas permiten a los terroristas para aprovecharlos. Esta brecha de información existe en casi todas las organizaciones de pozos profundos y se convierte en la fuente de estructuras organizativas ineficaces. La importancia de la comunicación y el intercambio de información es evidente.
2. Cultivar * * * conciencia
Romper barreras físicas
Al igual que la popular "oficina abierta" de Silicon Valley y el "Pentágono" de EE.UU. Departamento de Defensa, Un buen * * * equipo de intercambio debe esforzarse por derribar las barreras físicas entre equipos e individuos, permitiendo a los miembros del equipo comunicarse más fluidamente y lograr * * * compartir.
Crear una cultura de equipo
Correspondiente a la apertura física, debemos crear una cultura organizacional de comunicación y disfrute. El disfrute de la información es incompatible con la burocracia tradicional y la antigüedad, por lo que los miembros del equipo deben estar relajados, iguales y armoniosos, y se debe estimular la vitalidad y la creatividad del equipo.
Cabe señalar también que disfrutar de la información no significa que todos tengan que ser "generalistas" o alterar la división del trabajo del equipo. En un equipo no profundo, todos mantienen su profesionalismo, pero les resultará más fácil utilizar su experiencia.
3. Integrado: Plan de Oficial de Enlace
En la práctica del ejército estadounidense, existe un conjunto de métodos específicos y efectivos: plan integrado y plan de oficial de enlace.
Esta operación es similar a nuestro modelo tradicional de "adscripción", es decir, los empleados de diferentes departamentos y regiones son transferidos a otros departamentos o regiones y se unen al equipo como personas externas. Esto no sólo puede estimular la vitalidad del equipo original, sino también facilitar la comunicación entre diferentes equipos y derribar barreras.
En el campo de batalla, un oficial SEAL es enviado a la embajada como oficial de enlace. La actitud del personal de la embajada hacia él pasó del desdén a la confianza, lo que condujo a un profundo entendimiento y cooperación entre los departamentos militares y gubernamentales.
4. Romper el dilema del prisionero
El dilema del prisionero es un ejemplo clásico del comportamiento humano y también ha causado varios dilemas en la práctica. Utilizando el intercambio de información y el pensamiento global, podemos superar el dilema del prisionero entre diferentes ramas y miembros de una organización.
En la hipótesis del dilema del prisionero, la razón por la que quien toma las decisiones no puede alcanzar la solución óptima es porque todos piensan y toman decisiones por separado, partiendo de sus propios intereses y persiguiendo la maximización de sus propios intereses. buscar ventajas y evitar desventajas.
Por esta razón, hacer un buen uso del * * * compartir y la confianza mutua dentro de la organización puede permitir a los miembros del equipo pensar en cómo maximizar los intereses del equipo, en lugar de sus propios intereses. De esta forma, todos tienen el mismo objetivo y luchan por un lugar y, naturalmente, los presos no tendrán dificultades.
Cuarto, empoderamiento
1. Empoderamiento: la clave para afrontar la incertidumbre
El significado de empoderamiento es empoderar a otros. Desde la perspectiva de un líder, significa confiar en los miembros del equipo, ejercitar constantemente sus habilidades, mejorar la estructura organizacional y evitar dar órdenes en un pozo profundo.
Esta no es sólo una elección para construir un nuevo equipo y mejorar la competitividad, sino también un resultado inevitable de desafíos reales. A medida que el entorno organizacional y el entorno competitivo se vuelven cada vez más complejos, la visibilidad y el control del liderazgo organizacional se someten a mayores pruebas.
Tomemos como ejemplo el campo de batalla iraquí. Los comandantes a menudo se despiertan de su sueño para decidir si atacar objetivos. Obviamente, no es realista que un comandante tome decisiones relacionadas con vidas humanas mientras duerme y con poco conocimiento de la situación en el lugar. El empoderamiento es un hecho.
2. Autorización = dejar que las personas adecuadas hagan las cosas correctas.
¿Cómo empoderar? En resumen, dejemos que las personas adecuadas hagan lo correcto. En otras palabras, conseguir que las personas adecuadas hagan lo correcto, de la forma correcta y en el momento adecuado.
Los miembros del equipo son diversos y a menudo tienen características distintivas, y cada miembro tiene sus propias fortalezas y debilidades. Permitir que los miembros hagan aquello en lo que son buenos y con lo que están satisfechos obtendrá el doble de resultado con la mitad de esfuerzo y mejorará la eficiencia de todo el equipo.
Pero este tipo de empoderamiento no es para satisfacer infinitamente la autoexigencia de los miembros, sino para encontrar un equilibrio entre el individuo y el equipo. La "descentralización" no es un fin, sino un medio. El liderazgo sigue siendo muy importante en un equipo, pero la toma de decisiones del líder y la ejecución de los miembros deben estar equilibradas para encontrar un equilibrio adecuado.
3.***La conciencia de disfrute es la base del empoderamiento.
El empoderamiento no es en modo alguno simplemente “desregulación”. El resultado de pedir a los miembros del equipo que hagan algo suele ser un desastre y, al final, el líder tiene que limpiar el desorden.
En un buen modelo de delegación, los líderes y los miembros del equipo tienen una fuerte sensación de disfrute. El disfrute de la información es la base del empoderamiento. Sólo así el equipo podrá ser dinámico y evitar el caos.
Comparte bien la información y deja que todos los miembros del equipo se conviertan en líderes.
En la batalla de Trafalgar entre Gran Bretaña y Francia, el líder británico Nelson fue asesinado a tiros, pero su flota no entró en pánico y aun así respondió con calma y finalmente obtuvo la victoria. La razón es que Nelson estaba verdaderamente empoderado.
El vicealmirante de la Armada francesa Villeneuve comentó: "Para cualquier otro país, perder a un general de alto rango como Nelson es una pérdida irreparable, pero en la Flota británica de Cádiz, cada barco. Todos son Nelson".
4. Liderar como un jardinero
El significado de empoderamiento no es que "el liderazgo es inútil", el papel del liderazgo sigue siendo muy importante. Es difícil imaginar un equipo sin un líder. Entonces, ¿cómo debería ser un buen líder?
Los líderes no deben ser como héroes, sino como jardineros. Los héroes toman la iniciativa y tienen la determinación de superar a la gente común. Sin embargo, en la sociedad moderna, cada vez hay menos héroes y los equipos son cada vez más importantes. Una persona no puede derrotar a diez mil personas.
A diferencia de los héroes, los líderes jardineros son responsables de crear el ambiente organizacional y mantener el clima organizacional, que son las dos tareas principales y las responsabilidades principales de los líderes modernos.
Ser un líder tipo jardinero permite a los miembros del equipo usar su propia luz y calor para lograr los objetivos del equipo establecidos por el líder. El mundo futuro necesita un líder como un jardinero, y necesita un líder así para empoderarse.
Conclusión
Reflexionando sobre nuestra estructura organizacional, encontraremos que "pozos profundos" están en todas partes. Pero romper el pozo no ocurre de la noche a la mañana.
Cambiar la estructura organizacional es la base, establecer una * * * cultura de disfrute es la garantía, los líderes cambian su forma de pensar y los miembros del equipo aprovechan al máximo sus fortalezas. Sólo a través de una transformación tan sistemática podremos crear un súper equipo que pueda permanecer invencible en la incertidumbre del mundo.