Medios eficaces de gestión de recursos humanos en Suning
La filosofía del talento de Suning es "la personalidad primero, la capacidad moderada, la dedicación primero y el equipo primero". Siguiendo este concepto de talento, de 1990 a 2008, Suning Appliance se ubicó entre las tres principales empresas privadas de China y fue seleccionada como una de las "50 principales empresas asiáticas" de Forbes. Entonces, ¿qué papel juega la gestión de recursos humanos de Suning en el desarrollo de Suning? vamos a ver. El siguiente es el conocimiento que les traigo sobre los métodos efectivos de gestión de recursos humanos en Suning. Bienvenido a leer.
La historia del desarrollo de la gestión de recursos humanos de Suning
A lo largo de la historia de desarrollo de Suning, el rápido desarrollo de Suning es inseparable del desarrollo de su gestión de recursos humanos, que se puede dividir en tres etapas. .
La primera etapa: en este momento, Zhang y sus familiares son los principales responsables de administrar Suning. Durante 1993, el joven Suning fue reprimido conjuntamente por centros comerciales estatales y otros. Al reservar aires acondicionados para el próximo trimestre de ventas con anticipación durante la temporada baja, Suning obtuvo un precio de compra más bajo y obtuvo una ventaja de precio, lo que le permitió a Suning sobrevivir gradualmente en la feroz competencia del mercado. Desde entonces, alrededor de mediados de la década de 1990, los conflictos entre Suning y los fabricantes de electrodomésticos se han vuelto más prominentes, principalmente porque los fabricantes de electrodomésticos han comenzado a ingresar a la industria minorista y pasar de la consignación a la venta directa. Suning ha propuesto la ideología rectora de enriquecer categorías, diversificar marcas y abrir más tiendas.
La segunda etapa: con el desarrollo de los tiempos, la competencia de la industria se ha vuelto cada vez más feroz y la estrategia de expansión nacional del Grupo Suning se implementó a partir de 1999, los miembros de la familia Zhang comenzaron a desaparecer gradualmente. La gestión y la división del trabajo y la gestión empresarial de estilo familiar original ya no pueden satisfacer las nuevas demandas. El color de la empresa familiar de Suning se desvaneció gradualmente, un grupo de gerentes altamente capacitados y con experiencia en gestión moderna comenzaron a aparecer en el ojo público, y el liderazgo comenzó a tener una clara división del trabajo para evitar funciones superpuestas y roles múltiples. El moderno sistema de gestión de recursos humanos comenzó a tomar forma gradualmente.
La tercera etapa: Durante este período, la gestión de recursos humanos de Suning estuvo sujeta principalmente a las necesidades estratégicas de expansión de la empresa. A partir de 2002, Suning Group comenzó a implementar el "Proyecto 1200", que significa contratar 1.200 nuevos graduados universitarios cada año para obtener mejores y más recursos humanos. En ese momento, todavía había muchas personas en la alta dirección de Suning que se oponían a esta decisión, creyendo que los recién graduados no tenían experiencia práctica y los costos de capacitación eran altos. Zhang dijo que "no hay personas que queramos en la sociedad", pero los recién graduados tienen sus propias ventajas. Hoy en día, esta medida aparentemente imprudente ha reservado una gran cantidad de talentos para la posterior era de la competencia y la información de Suning, mejorando aún más la cohesión de la empresa y la lealtad de los empleados.
La cuarta etapa: 2004-2005 Durante este período, se establecieron plenamente el sistema de recursos humanos, el sistema de evaluación del desempeño, la cultura corporativa y los sistemas relacionados. La estructura organizativa de Suning es principalmente una combinación de un sistema funcional lineal centrado en el cliente y una estructura organizativa matricial. Los empleados de Suning se dividen en seis niveles: administrativo, supervisor, director, gerente, director y presidente. Existe una clara división del trabajo y afiliación entre cada nivel. El sistema de evaluación del desempeño de Suning se divide en dos niveles: uno es la evaluación empresarial, por ejemplo, el departamento de marketing evalúa principalmente a través del volumen de ventas y las ventas. Por otro lado, realiza una evaluación integral desde la perspectiva del profesionalismo y las habilidades de los empleados, incluidos los superiores. , Se realizan evaluaciones integrales desde las perspectivas de pares y subordinados para evaluar el desempeño de los empleados. En consecuencia, se otorgan diferentes niveles de recompensas a los empleados y la proporción de premios anuales es de alrededor de 20. El plan de incentivos orientado al desempeño de Suning Group para altos ejecutivos proporciona un fuerte impulso para mejorar el desempeño corporativo de Suning y mejora aún más el profesionalismo y la cohesión del equipo central de Suning. Al mismo tiempo, en 2004, Suning comenzó a implementar el "Plan de los Cien Directores de Tienda" para contratar y formar empleados en respuesta a la escasez de directores de tienda provocada por el rápido desarrollo de la cadena. A partir de 2005, Suning planea capacitar a entre 100 y 200 destacados gerentes de cadenas de tiendas cada año.
Además, Suning también ha comenzado a implementar el "Proyecto Blue-Collar de tecnología de mil mantenimiento" y el "Proyecto Echelon de mandos medios". El objetivo del "Proyecto de cuello azul de tecnología de mantenimiento de mil" es establecer un "Modelo de capacitación del equipo de tecnología de mantenimiento de Suning" para formar un escalón de personal de mantenimiento de electrodomésticos y mejorar la calidad del servicio. El "Proyecto Echelon de mandos medios" es el proyecto de construcción de talentos de Suning para cultivar cuadros de reserva para el futuro y garantizar el desarrollo sostenible de Suning.
Suning sigue siendo una empresa en crecimiento en una etapa de rápido desarrollo.
Cómo gestionar y desarrollar los recursos humanos, cómo hacer que la gestión y el desarrollo de los recursos humanos estén más en consonancia con las necesidades estratégicas de la empresa, cómo crear un entorno que sea coherente con el desarrollo común de la empresa y las personas, cómo mejorar la calidad técnica de los empleados y su satisfacción y lealtad a la empresa, se convierten en la clave para el funcionamiento sostenible de las empresas modernas. Con este fin, en 2007, se lanzó oficialmente el sistema SAP-HR en Suning Appliances. Las funciones integrales de gestión de recursos humanos del sistema SAP-HR y las diversas herramientas necesarias proporcionadas para diferentes usuarios satisfacen las necesidades de las empresas en crecimiento.
Este es el primer proyecto de desarrollo de sistemas de gestión completado por Suning e IBM después de la implementación del "Plan Shen Lan", abriendo una nueva era en la gestión de recursos humanos para Suning. Este sistema está basado en Suning e IBM***, y es el resultado de un ajuste y desarrollo personalizado basado en el sistema central SAP en función de las necesidades de gestión de Suning. El coste total de construcción es de casi 30 millones de yuanes. Su objetivo principal es instar a Suning a ingresar rápidamente a la gestión de la información y mejorar aún más su confianza en la gestión de la información. Suning ve grandes perspectivas para la aplicación de la tecnología TI en la gestión empresarial. Los ejecutivos de Suning dijeron que cooperarían aún más con IBM en minería de datos, plataforma SOA empresarial, optimización de organizaciones financieras, servicios de membresía, almacenamiento y distribución y otros proyectos.
SAP-HR es un sistema de recursos humanos basado en “tomar al individuo como unidad costo-beneficio”, incluyendo el módulo organizacional, módulo de archivos, módulo de gestión del tiempo, módulo salarial en el nivel básico de gestión, como así como el nivel de diseño de carrera de los empleados módulo de reclutamiento, módulo de capacitación, módulo de promoción, módulo de carrera. Ayude al personal de recursos humanos a pasar de la gestión de rutina, como el mantenimiento de la información del personal, el mantenimiento de la información organizacional, la asistencia y las licencias, etc., a la gestión estratégica de todos los sistemas de capacitación del personal, como el control de costos de personal, la capacitación y el desarrollo de los empleados, el reclutamiento estratégico, etc. logrando así que la industria de electrodomésticos de China y "que requiere mucha mano de obra" sean un gran salto adelante para las plataformas de gestión empresarial.
El módulo de gestión básico en el sistema SAP-HR estandarizará y eliminará el papel de los asuntos administrativos del departamento de Recursos Humanos de Suning y realizará la estandarización de datos, la gestión centralizada automatizada, * * el intercambio y la optimización de los procesos de recursos humanos para Suning. Departamento de recursos humanos, mejora la eficiencia del trabajo y brinda un fuerte apoyo para mejorar los niveles comerciales, permitiendo que el personal del departamento de recursos humanos se deshaga de los tediosos asuntos diarios y se concentre en la toma de decisiones estratégicas.
El módulo de diseño de carrera de los empleados en el sistema SAP-HR tiene como objetivo establecer un mecanismo de gestión e incentivos eficiente y de alto rendimiento basado en las necesidades de desarrollo de la empresa y la experiencia profesional de los empleados, desarrolla de forma exclusiva. planes de capacitación para capacitar a los empleados, llevar a cabo un diseño de carrera integral, maximizar el potencial del talento, dar forma a una excelente cultura corporativa, mejorar el sentido de pertenencia de los empleados, mantener las capacidades de innovación de la empresa, promover el cambio organizacional y, en última instancia, mejorar el "valor final" de RRHH de Suning. departamento.
Plan de formación y desarrollo de personal
Después de años de práctica, Suning ha explorado un mecanismo de formación rápida de talentos único, sistemático y altamente personalizado. Su formación se divide principalmente en tres categorías: Categoría. :
Uno es la capacitación introductoria que deben recibir todos los nuevos empleados, como la capacitación cerrada estandarizada de 15 días para nuevos empleados por encima del nivel ministerial, y los empleados llamados "Proyecto 1200", que son caracterizado por gran escala, lotes, homogeneidad, estandarización.
El segundo es la capacitación para mejorar el desempeño de los empleados en el lugar de trabajo, como competencias de habilidades para los empleados de las terminales, simulacros conjuntos para los empleados de las cuatro terminales, capacitación departamental quincenal, etc. , con el contenido principal de mejorar el desempeño laboral y mejorar la competencia operativa, y tiene las características de regularidad, rutina, formas diversas y enfoques ricos.
El tercero es la formación en promoción, es decir, la formación escalonada, como proyectos de gerente de tienda, proyectos escalonados, etc. Esto es principalmente para reservar gerentes con anticipación para ayudarlos a adaptarse a puestos más altos después del ascenso. Se caracteriza por dividirse en sistemas y niveles, y está estrechamente vinculado a la evaluación del desempeño.
Al mismo tiempo, Suning aprovecha la experiencia de su competidor Gome para llevar a cabo formaciones periódicas de gestión y formular estrategias de formación relevantes. Especialmente antes de la apertura de una nueva tienda, la dirección y los empleados que se harán cargo de la nueva tienda deben recibir formación en todos los aspectos, especialmente orientación sobre las condiciones locales específicas.
Gestión de carrera
Suning ha formulado planes claros de desarrollo profesional para los empleados en cada sistema.
Los graduados universitarios se unen a la empresa durante 15 días, reciben capacitación rotativa en las cuatro terminales principales durante 1 a 2 meses y luego trabajan en puestos de departamento por un total de 6 a 12 meses. Quienes aprueben la evaluación pueden ser ascendidos a supervisor, y aquellos que logren resultados sobresalientes en 1 o 2 años pueden ser ascendidos a director y convertirse en jefes de departamento de empresas subsidiarias. A lo largo del proceso de formación, a cada estudiante universitario se le asigna un gerente como instructor, quien es responsable de la gestión diaria de la capacitación y ayuda a los recién llegados a crecer rápidamente a través de "enseñar, ayudar y liderar". Durante el primer año de incorporación a la empresa, los nuevos empleados serán evaluados cada tres meses para comprender y dominar su situación laboral de manera oportuna. Aquellos que se desempeñen bien podrán ser promovidos a puestos regulares con anticipación. Después de que un empleado se une a la empresa, la empresa establecerá un plan de evaluación de 1 a 5 años para él y determinará los objetivos para cada etapa. Actualmente se están elaborando hojas de ruta de desarrollo para cada empleado. La jerarquía de puestos de la empresa es: oficinista - supervisor - subdirector (equivalente a un director de departamento en una empresa pequeña) - director (equivalente a un director de departamento en una empresa grande) - subgerente - gerente - subdirector - director - vicepresidente - presidente.
Al tiempo que promueve vigorosamente a los empleados jóvenes, Suning ha formulado contramedidas para abordar su falta de experiencia. Lo primero es la doble cartelera. Es decir, los empleados nuevos y antiguos cooperan entre sí y aprenden unos de otros. En segundo lugar, establecer oficinas de dirección en varios departamentos y enviar estudiantes universitarios para que sirvan como secretarios de los altos ejecutivos. A través de las palabras y los hechos de los altos ejecutivos, podemos cultivar rápidamente la calidad integral de las operaciones de la cadena, familiarizarnos con varios procesos comerciales y mejorar. habilidades laborales.
Plan de evaluación y recompensas
Suning Appliance adopta una estructura salarial de "salario, beneficios básicos, recompensas a corto plazo e incentivos a largo plazo". El salario está vinculado al desempeño individual. Generalmente, hay dos oportunidades de aumento salarial cada año, con un aumento promedio de alrededor del 10%. Los beneficios básicos se dividen en cinco categorías y 22 tipos. Los incentivos a largo plazo incluyen acciones, automóviles y vivienda.
Suning Appliance realiza evaluaciones laborales para los empleados y evalúa exhaustivamente el trabajo mensual de los empleados desde tres aspectos: responsabilidades laborales, planes y perspectiva mental. Si el desempeño no es bueno, el salario y las bonificaciones se reducirán con el tiempo y las oportunidades de desarrollo profesional personal también se verán muy afectadas. Para aquellos con logros sobresalientes, además de recompensas materiales como salarios y beneficios, también se otorgan varios honores correspondientes para mejorar su sentido personal del honor.
Sobre la base de la evaluación, Suning Appliance aprovecha al máximo los incentivos para estimular el entusiasmo laboral de los empleados. Suning Appliance gasta 12 millones de yuanes para llevar a cabo actividades de evaluación y recompensa a gran escala durante la feria anual de ventas de aire acondicionado de verano y al final del año para elogiar y recompensar a los empleados destacados que se han desempeñado bien durante la temporada alta y durante todo el año. .
Reclutamiento de personal
La filosofía del talento de Suning Appliance es: la personalidad primero, la capacidad moderada, la dedicación y el equipo primero.
Suning Appliance cree que los talentos pueden crear valor para la empresa, y el criterio para juzgar los talentos es su contribución a la empresa, en lugar de calificaciones académicas, calificaciones y diplomas. La selección de Suning Appliance enfatiza las habilidades moderadas. La introducción y asignación de todo el personal debe cumplir con los requisitos del trabajo y ser razonablemente equiparable. Al mismo tiempo, se fomenta la división del trabajo y la cooperación, y no se fomenta el individualismo separado del colectivo. La dedicación y el espíritu de trabajo en equipo son los requisitos básicos para los empleados de Suning.
Para los talentos externos, los estudiantes universitarios son la forma clave para que Suning Appliance presente talentos.
Suning Appliance ha establecido relaciones de cooperación a largo plazo con docenas de universidades clave en todo el país para exportar talentos. Cada año se presenta un gran número de graduados universitarios destacados, después de 1 o 2 años de cuidadosa formación y formación, que finalmente ocupan todos los puestos de mando intermedio de la empresa.
Para cultivar mejor los talentos, Suning Appliance ha creado un departamento de gestión de formación en su sede y ha creado un equipo docente compuesto por directivos experimentados y técnicos cualificados. De acuerdo con los principios de especialización y personalización, se compiló un conjunto de materiales de capacitación sobre gestión de operaciones, gestión de marketing, construcción de cadenas, servicio posventa, logística y distribución para brindar capacitación en adaptabilidad previa al trabajo y capacitación intensiva en el puesto de trabajo. para nuevos empleados y empleados actuales.
Por supuesto, Suning también educará a las personas a través de su propio sistema de capacitación, siguiendo el principio de promover primero a los cuadros desde dentro. Al implementar este principio, Suning formará un plan sistemático de escalonamiento de talentos, mostrará claramente las tareas de capacitación de talentos y los objetivos de promoción, y garantizará la selección y el uso específicos de talentos.
Resumen
Del análisis anterior, se puede encontrar que el éxito de la gestión de recursos humanos de Suning radica en el rápido cambio de conceptos del liderazgo, manteniéndose al día con el ritmo de los tiempos. y prestar atención a la planificación, el reclutamiento, la capacitación y las reservas de la gestión de recursos humanos, estandarizar la gestión, asignación y desarrollo futuro de los recursos humanos, mecanismos de incentivos efectivos, centrarse en la construcción de sistemas y métodos de capacitación y fortalecer el reconocimiento de los empleados. La cultura corporativa y el espíritu empresarial también son dignos de referencia para la gestión de recursos humanos de las cadenas minoristas.
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