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Palabras clave: PMO; gestión de proyectos; gestión de proyectos múltiples; empresa inmobiliaria
Número de clasificación de la Biblioteca de China: F270.7 Código de identificación del documento: a.
1. Introducción
A medida que el estado continúa regulando la industria inmobiliaria, la industria inmobiliaria de mi país ha formado un patrón en el que muchos grandes grupos inmobiliarios compiten entre sí. Gracias a sus abundantes fondos, el grupo inmobiliario aprovecha al máximo sus sólidas capacidades de integración y marketing para desarrollar integralmente múltiples proyectos, implementar operaciones a gran escala con una imagen de marca reconocida, aumentar la participación de mercado, mejorar la competitividad de la empresa en el mercado y lograr un crecimiento a escala grupal. Para alcanzar los objetivos estratégicos establecidos, las empresas del grupo necesitan desarrollar múltiples proyectos diferentes al mismo tiempo. No sólo cada proyecto debe cumplir con los requisitos de inversión, calidad, cronograma y ventas, sino que el objetivo final de la empresa sólo puede lograrse después de que se completen todos los proyectos. La gestión de múltiples proyectos enfrentará muchos problemas que no pueden resolverse con una sola tecnología de gestión de proyectos, como políticas cambiantes del mercado, presiones de costos y cambios rápidos en la demanda del mercado. Si las empresas inmobiliarias quieren seguir creciendo y desarrollándose en la feroz competencia del mercado, deben mejorar el nivel de gestión general de todos los proyectos dentro de la empresa, establecer un sistema científico de gestión de proyectos corporativos y realizar una planificación estratégica para todos los proyectos desde el nivel corporativo. . Sin embargo, si bien las empresas inmobiliarias de nuestro país están desarrollando múltiples proyectos, todavía quedan muchos problemas por resolver en la gestión de múltiples proyectos.
2. Situación actual de la gestión de proyectos de las empresas del grupo inmobiliario
La mayor parte del trabajo de las empresas inmobiliarias se realiza en forma de proyectos y la gestión de proyectos está implementada. En los 30 años transcurridos desde que se introdujeron los métodos de gestión de proyectos de ingeniería en China, a través de la investigación, promoción y práctica continuas, el nivel de gestión de proyectos de ingeniería nacional se ha desarrollado rápidamente y se ha aplicado plenamente en empresas inmobiliarias. Sin embargo, en comparación con la tecnología avanzada de gestión de proyectos de ingeniería extranjera, además de las condiciones ambientales externas inmaduras de las empresas de nuestro país, los siguientes problemas son comunes en la gestión de proyectos múltiples de empresas inmobiliarias nacionales:
1. Conflicto entre gerentes de proyecto y gerentes funcionales. En el proceso de gestión de proyectos de las empresas inmobiliarias, los conflictos entre directores de proyectos y directores funcionales son el fenómeno más común. Este también es un fenómeno común en las empresas con gestión de proyectos. Los gerentes de proyectos a menudo se quejan de que sus proyectos no reciben un fuerte apoyo de los gerentes funcionales y no reciben suficiente personal y soporte técnico. Los gerentes funcionales a menudo se quejan de que los gerentes de proyectos interfieren demasiado con los empleados en sus departamentos funcionales. Además, cuando se encuentran con problemas, los gerentes de proyecto y los gerentes funcionales buscarán culpas y discutirán entre sí. Al mismo tiempo, los empleados del proyecto a menudo quedan atrapados entre el proyecto y los gerentes funcionales, sin saber a quién escuchar.
2. El problema no se puede resolver eficazmente en tiempo real. Debido a la particularidad de los proyectos de desarrollo inmobiliario, nos resulta difícil hacer conjeturas precisas sobre el futuro en función de la situación actual. Es normal que los proyectos se desvíen del plan real durante el proceso de implementación. La clave del problema es si el director del proyecto puede descubrir esta desviación a tiempo y tomar medidas de control, o realizar modificaciones razonables al plan original en función de la situación real. Debido a diversos sistemas y razones de calidad del administrador, en el proceso de gestión de múltiples proyectos, a menudo encontramos que la implementación del proyecto se desvía del plan, pero no se corrige ni mejora a tiempo. Al final, el proyecto no logró los objetivos esperados e incluso acabó en fracaso.
3. Dependencia excesiva de la expansión de escala y falta de un sistema de estándares corporativos. En la actualidad, la mayoría de las empresas de desarrollo inmobiliario en China están experimentando una expansión a gran escala. Sin embargo, la mayoría de las empresas inmobiliarias en China no prestan suficiente atención a cultivar talentos, establecer estructuras organizativas eficientes y formular procedimientos y sistemas estándar para la gestión de proyectos.
Porque unos gestores de proyectos de alta calidad y equipos eficientes son la garantía para proporcionar servicios de gestión técnica altamente inteligentes y profesionales y son los factores centrales de la gestión de proyectos. El éxito del desarrollo de un proyecto suele estar relacionado con el director del proyecto. y la gestión de proyectos están vinculadas.
Un buen gerente de proyecto o equipo puede desarrollar una propiedad inmobiliaria y lograr un gran éxito, pero es posible que otro gerente de proyecto o equipo no pueda lograr este logro. Esto es perjudicial para la expansión del volumen de negocios, la participación de mercado y el desarrollo sostenible de la empresa.
Además, si no existen departamentos especializados para organizar, resumir y resumir el proceso de desarrollo del proyecto, la experiencia y las lecciones, y formular y mejorar los procesos y sistemas de gestión de proyectos de la empresa, la experiencia del proyecto no se acumulará y formar un sistema de gestión empresarial. Una vez que el equipo se disuelve y los talentos salen, se perderá experiencia relevante, lo que es extremadamente perjudicial para el desarrollo a largo plazo y la acumulación de experiencia de la empresa.
4. Centrarse en el desempeño de un solo proyecto e ignorar los intereses generales de la empresa. En el proceso de gestión de múltiples proyectos inmobiliarios, a menudo vemos competencia por los recursos humanos, financieros y materiales corporativos entre diferentes proyectos. Cada director de proyecto hará todo lo posible para competir por los recursos corporativos para completar con éxito su propio proyecto. A veces, incluso si dichos recursos no están disponibles temporalmente en sus propios proyectos, los gerentes de proyecto se esforzarán activamente por conseguir recursos para sus propios proyectos. Este tipo de competencia por los recursos por parte de los directores de proyectos reduce la eficiencia de la utilización de los recursos empresariales e incluso provoca el desperdicio de recursos. Estos comportamientos obstaculizan seriamente la realización de los objetivos e intereses organizacionales generales de la empresa. Por tanto, el éxito de un solo proyecto no es la mejor opción para toda la empresa. Las empresas necesitan gastar mucha energía en la coordinación e integración de múltiples proyectos, especialmente en cómo asignar recursos entre proyectos. En la actualidad, los proyectos de desarrollo inmobiliario suelen tener un ciclo largo y requieren de diferentes recursos para ser invertidos en diferentes etapas. Para aprovechar al máximo la efectividad de diversos recursos, es necesario despachar fondos y personal de manera oportuna de acuerdo con las características y necesidades de cada proyecto y, en última instancia, maximizar los beneficios de toda la empresa coordinando el plan de progreso y la asignación de recursos de cada proyecto. En el caso de las pequeñas empresas, el número de proyectos es relativamente pequeño y los requisitos de coordinación entre proyectos no son muy elevados. Los líderes empresariales pueden tomar el control general de la situación general y coordinar y comandar de manera efectiva. Sin embargo, a medida que aumente el número de proyectos, se desarrolle la escala y se expanda la región, la gestión general de los diversos proyectos por parte de los líderes será insuficiente.
3. Conocimientos relacionados con la PMO
La Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) se originó desde finales de los años cincuenta hasta principios de los sesenta. Al principio, la función de la oficina de gestión de proyectos era gestionar a los contratistas y era el centro de comunicación con el cliente. Su función principal es desarrollar un conjunto de estándares para el proyecto y guiarlo. En la década de 1990, cuando la gente se dio cuenta de que el éxito de los proyectos debía promoverse al nivel organizacional para la gestión, la oficina de gestión de proyectos, como institución permanente de la organización, asumió cada vez más el trabajo organizativo y de gestión de proyectos, mediante la implementación de varios proyectos. para alcanzar los objetivos estratégicos de la organización.
La oficina de gestión de proyectos es el departamento central que mejora las capacidades de gestión de proyectos de la empresa. Sobre la base del sistema de conocimiento de gestión de proyectos reconocido por la industria, formular procesos de gestión de proyectos adecuados para empresas, cultivar recursos humanos de gestión de proyectos, establecer sistemas de información de gestión de proyectos, proporcionar orientación de gestión para proyectos específicos y ayudar a las organizaciones a llevar a cabo la gestión de múltiples proyectos, asegurando así la Tasa de éxito de los proyectos. Implementar efectivamente la estrategia organizacional de la empresa.
En cuarto lugar, el papel de la oficina de gestión de proyectos en las empresas de desarrollo inmobiliario
La teoría de la PMO y su aplicación en la práctica se han estudiado sólo durante unos diez años. Por lo tanto, tanto el nombre de esta unidad organizativa como el papel que desempeña tienen ciertas diferencias en diferentes industrias y empresas. Para las empresas de desarrollo inmobiliario, el papel de la PMO en el desarrollo corporativo se puede describir desde los dos niveles siguientes.
1. Para un único proyecto de desarrollo, la PMO puede hacer que cada proyecto sea más profesional y eficaz. Con base en las características de la gestión de proyectos de desarrollo inmobiliario, la PMO establece estándares, procesos, plantillas y especificaciones unificados, los integra en el proceso de gestión diario de la empresa y mejora continuamente las plantillas y procesos basados en la experiencia práctica, lo que no solo mejora la madurez de la empresa. gestión de proyectos, y reduce el impacto de la capacidad del director del proyecto o del equipo en los resultados de la gestión del proyecto, asegurando en la mayor medida la calidad general de los servicios proporcionados por la empresa.
Basándose en las características de los procesos y sistemas de gestión estandarizados de las empresas inmobiliarias, la PMO puede determinar los conocimientos y habilidades requeridos por los gerentes o gerentes de proyectos de alto rendimiento, ajustando así la capacitación para que sea específica y consistente. con la cultura corporativa y el sistema de gestión. Un plan de estudios integral y estandarizado para proporcionar gerentes de proyecto y gerentes adecuados para el proyecto.
Los proyectos de desarrollo inmobiliario tienen las características de amplia cobertura, gran profesionalismo, grandes diferencias de personalidad y ciclos de proyecto largos. No importa cuán excelentes sean los talentos de gestión de proyectos, tienen limitaciones.
La PMO puede participar en la gestión de varios proyectos de la empresa, resumir y compartir la experiencia de diferentes proyectos, resumir y refinar las lecciones aprendidas y los datos históricos de los proyectos existentes, establecer bases de datos públicas y bases de conocimiento, y formar recursos reutilizables para facilitar la reutilización. de experiencias exitosas, para que el proyecto pueda implementarse mejor.
2. A nivel empresarial, la PMO puede mejorar el rendimiento general de la empresa. Debido a que la PMO es independiente de cada departamento funcional, puede coordinar y asignar recursos entre departamentos. Por lo tanto, en términos de personal y fondos, la PMO puede realizar asignaciones integrales desde la perspectiva de toda la empresa en función de las prioridades del proyecto y la disponibilidad de recursos para lograr los objetivos generales de la empresa. Además, la PMO también puede monitorear la ejecución de todos los proyectos, analizar la asignación de recursos de cada proyecto y asignar recursos de manera oportuna.
El complejo y cambiante entorno del mercado hace que las actividades de desarrollo y gestión de proyectos inmobiliarios sean cada vez más complejas. Sin la plena cooperación del departamento de proyectos y de los departamentos funcionales, ningún proyecto puede tener éxito fácilmente. Con el continuo desarrollo de las empresas promotoras inmobiliarias, el fenómeno de desarrollar múltiples proyectos al mismo tiempo es cada vez más común. También han aumentado rápidamente los requisitos para el nivel de coordinación entre departamentos funcionales, departamentos de proyectos y departamentos funcionales. En la mayoría de las empresas de bienes raíces, la gestión de personal, la transferencia de información y la evaluación del desempeño se basan en departamentos/proyectos. Es fácil que los objetivos de los departamentos/proyectos sean inconsistentes y que el trabajo no esté coordinado. El proceso de cada proyecto está oculto en los sistemas funcionales de varios departamentos y se divide artificialmente en varias partes, convirtiéndose en flujos de tareas fragmentados. Existe un fenómeno común de desconexión y conflicto entre tareas y rechazo mutuo entre departamentos, que afecta la maximización de los beneficios de toda la empresa. La PMO puede servir como centro de información para la gestión de proyectos, establecer una plataforma de información de gestión de proyectos, manejar información de varios departamentos/proyectos de manera unificada y garantizar una comunicación y coordinación efectiva entre los gerentes funcionales y los gerentes de proyectos.
Conclusión del verbo (abreviatura de verbo)
La PMO es el centro de gestión interna de proyectos, un departamento clave para mejorar el desarrollo de proyectos, la planificación, la gestión de la construcción y las capacidades de ventas, y una herramienta importante. para que las empresas logren múltiples proyectos Necesario para la gestión y la gestión del equipo de proyectos. Las empresas de desarrollo inmobiliario pueden establecer diferentes formas de oficinas de gestión de proyectos según las diferentes necesidades, y optimizar y mejorar la oficina de gestión de proyectos en diferentes momentos, convirtiéndola en el constructor, coordinador interno del sistema estandarizado de gestión de proyectos de la empresa y el soporte para las decisiones estratégicas corporativas. -making.Esto permite a las empresas seguir creciendo y desarrollándose en la feroz competencia del mercado.
(Autor: 1. Escuela de Gestión de la Construcción y Bienes Raíces, Universidad de Chongqing; 2. Escuela de Mecánica e Ingeniería Civil, Universidad de Minería y Tecnología de China)
Referencias principales:
[ 1] Traducido por Harold Kirzner Yang Aihua y otros. Gestión de proyectos: un enfoque sistemático para la planificación, programación y control [M]. Beijing: Electronic Industry Press, 2004.
[2]Crawford Kent. Traducido por Dai Lian. Soluciones de oficina de gestión de proyectos[M]. Beijing: Electronic Industry Press, 2004.
[3]Yin Yilin, Zhou Pei. PMO: una nueva forma de organización empresarial de gestión de proyectos múltiples [J]. Revista de la Universidad de Comercio de Harbin (edición de ciencias sociales), 2008.2.
[4]Guo Bin. Cómo aplican las empresas la tecnología de gestión de proyectos PMO [J], 2004.5.
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