¿Cómo entiendes "Por favor explica, cómo entiendes el trabajo en equipo?"
Stephen P. Robbins (1994), una autoridad en comportamiento organizacional y profesor de gestión en la Universidad de San Diego, cree que un equipo se refiere a un grupo formal de individuos que cooperan entre sí. entre sí para lograr un objetivo determinado. Como equipo eficiente, Robbins dio las siguientes ocho características básicas: Primero, goles claros. Los miembros del equipo comprenden claramente los objetivos que deben alcanzarse y el significado práctico importante que contienen los objetivos; el segundo son las habilidades relacionadas. Los miembros del equipo tienen las habilidades básicas necesarias para lograr los objetivos y pueden trabajar bien juntos; el tercero es la confianza mutua. Todos tienen una profunda fe en el carácter y las habilidades de los demás en el equipo; el cuarto es * * * compromiso. Esta es la dedicación de los miembros del equipo para lograr los objetivos; quinto, ser buenos en la comunicación. Intercambio fluido de información entre los miembros del equipo; sexto, habilidades de negociación. Los roles de los miembros de un equipo eficiente cambian a menudo, lo que requiere que los miembros del equipo tengan suficientes habilidades de negociación. En séptimo lugar, se encuentra el liderazgo correcto. Los líderes de equipos de alto rendimiento a menudo actúan como entrenadores o en una función de apoyo. Proporcionan orientación y apoyo a sus equipos en lugar de intentar controlar a sus subordinados. Octavo, apoyo interno y externo. Incluye no sólo una infraestructura interna razonable sino también los recursos externos necesarios.
Basado en la definición de equipos eficientes de Robbins, ¿cómo implementarlo de manera efectiva a través del modelo de solución de conocimiento?
En primer lugar, en lo que respecta al marco de resolución de conocimientos, el propósito es mejorar el rendimiento. Este es también el objetivo y la métrica por la que debe trabajar cualquier equipo. Por lo tanto, al comenzar a formar un equipo, todos los miembros deben comprender completamente los objetivos y tareas del equipo. En el proceso operativo, las capacidades centrales crean fuerza competitiva y crean y obtienen nuevo valor de mercado a partir de soluciones de conocimiento estratégicas, competitivas y decididas. Este proceso se basa en el conocimiento tácito y las relaciones con los clientes, y toma los cuatro principios de prioridad de acción, aprendizaje organizacional, ecología del conocimiento y disfrute del conocimiento como ley de hierro de la práctica.
El proceso estándar de solución de conocimiento es: 1. Crear una plataforma de conocimiento; 2. Crear nuevo conocimiento; 3. Transferir nuevo conocimiento; 4. * * * Disfrutar de nuevo conocimiento; A continuación, basándose en el proceso operativo de la solución de conocimiento, se aplica a la formación de equipos eficiente de Robbins para demostrar la importancia práctica del modelo de solución de conocimiento en las aplicaciones empresariales.
Cada tipo de equipo está compuesto por una serie de habilidades y conocimientos complementarios. Esta es la competencia central, que trasciende absolutamente las capacidades individuales. En términos generales, los miembros del equipo deben tener al menos tres habilidades: tecnología, relaciones interpersonales y toma de decisiones. Sus personalidades también deben incluir: curioso, paciente, organizado, quisquilloso, sensible, responsable, rebelde e impaciente; Sin embargo, ¿cómo decides y organizas tu rol en el equipo en función de tu propia personalidad, forma de hacer las cosas y habilidades? Según una investigación publicada en el libro de 1996 "Managing Teams: Why They Succeed or Fail", la Dra. R. Meredith Belbin, la principal experta británica en trabajo en equipo y creación de equipos en el mundo, un equipo exitoso generalmente requiere los siguientes roles: Presidente/Coordinador, Formador, Productores, evaluadores de seguimiento, topógrafos de recursos, implementadores, jugadores de equipo, pescadores y más. En un equipo (especialmente uno que sea lo suficientemente grande), el papel que se desempeña suele estar determinado por las características de personalidad del empleado y por cierta formación adquirida. Por lo tanto, al determinar los miembros del equipo, debemos considerar quién puede asumir qué rol o roles en el equipo si algunos roles faltan temporalmente, ¿quién puede ser cultivado para esos roles temporalmente faltantes? Los ocho roles se describen a continuación:
Presidente/Coordinador: en lugar de ser expertos o creativos, son más disciplinados, centrados y equilibrados. Su responsabilidad es seleccionar talentos, escuchar sus opiniones y sugerencias y motivarlos a trabajar duro para unir y coordinar a los empleados.
Shaper: Caracterizado por el liderazgo de proyectos, extrovertido y capaz de promover eficazmente el progreso de la tarea; su poder proviene de la motivación personal y el entusiasmo por la tarea;
Cultivadores: Una fuente de ideas y sugerencias originales, los miembros más creativos e inteligentes del equipo, pero pueden no preocuparse mucho por los detalles; necesitan estímulo y orientación para aprovechar al máximo sus talentos.
Evaluador de seguimiento: Persona que examina y señala defectos en un argumento. Sea bueno analizando en lugar de crear.
Investigador de Recursos: La persona de contacto que mantiene al equipo conectado con el mundo que los rodea. Las personas que se sienten atraídas por este tipo de responsabilidad tienden a ser extrovertidas y populares.
Ejecutor: El verdadero organizador y gestor que convierte las ideas en planes de acción.
Trabajo en equipo: las personas son apreciadas y bienvenidas, y todos avanzan a través del estímulo, la comprensión y el apoyo.
El Pescador: Sin él, es posible que el equipo nunca complete la tarea a tiempo. Un seguimiento estricto de las tareas es importante, pero no siempre es bienvenido.
En otras palabras, si bien es importante seleccionar el talento técnico, debes asegurarte de que algunos de ellos puedan desempeñar otras funciones importantes. En este momento, es necesario introducir soluciones de conocimiento estratégico, aprovechar el capital intelectual central de la empresa, llevar a cabo una gestión central y posicionar a las personas del equipo en una posición estratégica favorable en función de sus características de personalidad y experiencia. En concreto, se trata de elegir un buen coordinador (generalmente llamado gestor del conocimiento o especialista en conocimiento en la organización), cuya responsabilidad es organizar, registrar, motivar y controlar el flujo de avance y el disfrute del conocimiento durante todo el proceso hasta que se forme una solución.
Cabe señalar que la idea básica de la resolución de conocimientos es que "la resolución de problemas es el resultado del flujo de conocimientos y * * *". Cuanto más fluye el conocimiento, más disfrute, cuanto más fuerte sea la ejecución, mejor será el efecto. La primera tarea de este coordinador es determinar quién sabe qué, lo que puede resolverse mediante la construcción de mapas de conocimiento y bases de conocimiento. En segundo lugar, cómo hacer que "quién" sabe "qué" esté dispuesto a contribuir se puede resolver mediante la creación de una "cultura del conocimiento" y un "mecanismo de marketing interno"; en tercer lugar, cómo hacer explícito el conocimiento personal tácito se puede resolver mediante un "análisis estructural"; y la "tecnología de codificación" se puede resolver; en cuarto lugar, cómo mejorar la aceptabilidad y comprensibilidad de todos los grupos se puede resolver mediante la "transferencia de conocimiento" y el "aprendizaje organizacional"; finalmente, cómo crear mejor conocimiento tácito grupal se puede resolver mediante el "conocimiento"; portal" y "comunidad de práctica" a resolver. Por lo tanto, debemos analizar cuidadosamente el proceso de formación y adquisición de soluciones de conocimiento en cada paso.
Cinco pasos del campamento
En el primer paso de "Crear una plataforma de conocimiento", el facilitador analiza cuestiones de conocimiento relevantes con quienes solucionan problemas y las partes interesadas. Sin la misma base de conocimientos, es imposible guiar la adquisición y transferencia de conocimientos posteriores. Esto puede llevar mucho tiempo, pero es una inversión estratégica que será de gran valor más adelante para sentar las bases para resolver el problema de guiar la meta y otras cuestiones relacionadas. Esto puede requerir que las empresas realicen algunos trabajos básicos, como análisis de auditoría de conocimientos, análisis de brechas de conocimientos y análisis de estructuras de conocimientos. Por tanto, es necesario establecer y utilizar mapas de conocimiento y construir bases de conocimiento.
El mapa de conocimiento, como su nombre indica, es el mapa de distribución del conocimiento dentro de la organización, o las páginas amarillas del conocimiento. Es un diagrama de estructura de directorios que se utiliza para describir qué conocimiento existe en una organización, quién lo posee, quién lo crea, dónde se puede obtener y cómo se puede obtener. No sólo informa el nivel actual de conocimiento y desarrollo de la organización, sino que también proporciona orientación sobre cómo la organización gestiona el conocimiento.
Las funciones principales del mapa de conocimiento son:
Ahorrar tiempo y costo de adquisición de conocimiento;
Mejorar la precisión de la adquisición de conocimiento;
Mejorar la probabilidad de oportunidades para la creación de conocimiento;
Fomentar a los creadores y propietarios de conocimiento
Promover el avance del conocimiento * * * con * * *; p>Proporcionar enfoque en el conocimiento y direcciones de aprendizaje.
Por lo tanto, establecer un mapa de conocimiento es una tarea importante para el conocimiento del equipo de minería.
Para crear un mapa de conocimiento, puede seguir los siguientes pasos:
Clasificar según diferentes sistemas y requisitos de conocimiento;
Evaluar diferentes conocimientos de manera objetiva y justa;
Recomendar conocimientos clave y conocimientos básicos;
Respetar los derechos de propiedad intelectual y proteger los secretos técnicos;
Establecer un directorio de conocimientos;
Usar correctamente tecnologías web y herramientas de consulta.
Daniel R. Tobin (Network Your Knowledge, Management Review, abril de 1998) cree que la base de conocimientos empresariales consta de los siguientes conocimientos:
Información empresarial básica, incluida información de relaciones públicas, Informes anuales, publicaciones, perfiles corporativos, etc.
Información de la estructura organizativa de la empresa, incluida la dirección, agentes, sucursales, centros de servicio y otra información;
Información de productos y servicios, incluida la experiencia técnica y las características del servicio;
>Información sobre procesos básicos;
Acerca de patentes, marcas comerciales, derechos de autor, uso de otras tecnologías empresariales,