Un breve análisis de la gestión concentrada de recursos del CFO
El modelo de gestión financiera centralizada concentra mucho poder en la empresa del grupo. Las decisiones importantes, incluidas la inversión y la financiación, la enajenación de activos, los dividendos, etc., las decide el director financiero. sede del grupo; en finanzas descentralizadas Bajo el modelo de gestión, los derechos financieros están controlados por las sucursales y las decisiones comerciales de las sucursales son relativamente independientes. El siguiente es mi análisis de gestión de recursos sobre las ventajas de la centralización del CFO. Bienvenido a leer y navegar.
Conduce a la concentración de recursos ventajosos
Existe mucha controversia en la industria sobre las similitudes y diferencias entre los modelos de gestión financiera centralizada y descentralizada, centrándose principalmente en la distribución de recursos básicos. poderes financieros. El modelo de gestión financiera centralizada concentra mucho poder en la empresa del grupo, y las decisiones importantes, incluidas la inversión y la financiación, la enajenación de activos, los dividendos, etc., las decide la sede del grupo; en el modelo de gestión financiera descentralizada, los derechos financieros están controlados por las sucursales; Las empresas y las operaciones de las sucursales son La toma de decisiones es relativamente independiente.
En cuanto a características, las ventajas de ambos también son diferentes. En comparación con la descentralización, la mayor ventaja de un modelo de gestión financiera centralizada es que puede concentrar todos los recursos superiores de la empresa del grupo para hacer bien una cosa. ? Esto es muy importante para las empresas con una estrategia clara y unificada. ? Li Peihui dijo que la estrategia financiera es una parte importante de la estrategia corporativa y que un modelo de gestión financiera centralizada puede ayudar a las empresas a implementar sus estrategias de manera efectiva.
La verdadera razón por la que se pueden implementar estrategias corporativas es que el modelo de gestión financiera centralizada tiene ciertas ventajas a la hora de concentrar recursos y optimizar la asignación de recursos.
Li Peihui explicó el punto de vista anterior a los periodistas utilizando el ejemplo de la concentración de capital. Dijo que en el pasado, los fondos de las empresas subsidiarias del Grupo Gu Jing eran administrados por ellas mismas, y la financiación de las sucursales también la decidían y administraban ellas mismas. Sin embargo, debido a la pequeña cantidad de fondos de las sucursales, también tienen relativamente pocas bazas de negociación con los bancos durante el proceso de financiación, lo que dificulta que las sucursales recauden fondos.
Ahora, Gu Jing Group ha concentrado entre 500 y 600 millones de dólares en fondos cada año. Por un lado, proporciona chips para la financiación de sucursales y, por otro lado, también puede hacerlo. ponerse en funcionamiento rápidamente cuando se produzcan nuevos cambios en la estrategia del grupo.
¿No significa centralización? ¿dictadura?
Li Peihui cree que el modelo de gestión financiera centralizada es la dirección de desarrollo futuro de las empresas, porque no sólo puede concentrar recursos superiores, sino que también tiene ventajas para solidificar procesos y ayudar en la implementación de políticas y sistemas.
Según Li Peihui, el modelo de gestión financiera de Gu Jing Group está cada vez más centralizado. ? En la actualidad, tenemos alrededor de 30 sucursales y las decisiones importantes, incluida la gestión de fondos importantes, la implementación del sistema contable, la informatización financiera y la delegación contable, las decide el grupo. ? Dijo Li Peihui.
¿Este modelo de gestión conducirá en cierta medida a la aparición de empresas del grupo en la gestión financiera? ¿dictadura? ¿Fenómeno? Li Peihui dijo que esto es a lo que las empresas deben prestar especial atención a medida que se transforman gradualmente hacia un modelo de gestión financiera centralizada.
? ¿No se puede enfatizar esto lo suficiente para las empresas? ¿centralización? el significado literal de. De hecho, el modelo de gestión financiera centralizada sirve a la estrategia corporativa. La idea central debería ser integrar gradualmente los procesos de negocio en la estrategia financiera a través de los sistemas de información financiera y las relaciones entre ellos, para en última instancia implementar la estrategia corporativa general. ? Li Peihui dijo a los periodistas.
Basándose en esto, Li Peihui cree que el poder de las finanzas, la auditoría, las relaciones públicas y la tecnología de la información debe concentrarse pase lo que pase. Entre ellos, la construcción de información es un proyecto clave que las empresas del grupo deben construir.
Tomemos como ejemplo a Formosa Plastics Group. El avanzado nivel de su construcción de informatización se refleja principalmente en la solidificación de los procesos comerciales y financieros.
Todo el proceso y la información del grupo empresarial se reflejan a través de la informatización y se gestionan a través de herramientas de informatización.
? Para las empresas estatales, hemos estado emitiendo sistemas, pero cómo implementar el sistema y cómo controlarlo durante el proceso de implementación son los mayores problemas. Si hay un problema con la gestión de una empresa, a menudo no es un problema con el sistema, sino un problema con la ejecución. ? Li Peihui dijo que, por lo tanto, entre las experiencias avanzadas en el desarrollo de la informatización en el extranjero, la más digna de referencia es la implementación del sistema de garantía de la informatización.
Tomando todavía a Formosa Plastics como ejemplo, su concepto central de informatización es el proceso de gestión, la formalización de procesos y la informatización de formularios. Esto significa que el sistema finalmente se ha convertido en parte del proceso empresarial a través de la informatización. Esta es la base para implementar el sistema.
Tan Xiangyang, vicepresidente y director financiero de Schenck (Tianjin) Industrial Technology Co., Ltd.: Lograr un desarrollo estratégico manteniendo operaciones estables.
En un mercado perfectamente competitivo, las empresas siempre buscan el equilibrio entre la buena gestión y el desarrollo estratégico. El grupo alemán Schenck, un grupo multinacional con una larga trayectoria de 133 años, tiene una buena experiencia en este sentido. Tiene cinco divisiones comerciales principales en China: minería, industria pesada, industria ligera, energía eléctrica y automatización del transporte. Sus productos y servicios incluyen carbón, acero, minería, energía eléctrica, automatización del transporte y otras industrias. Tan Xiangyang, vicepresidente y director financiero de Schenck (Tianjin) Industrial Technology Co., Ltd., presentó su experiencia y prácticas como líder mundial en la industria de pesaje y alimentación.
Coordinación del mercado local y estrategia regional
En lo que respecta al desarrollo, Tan Xiangyang dijo que mientras mantiene una participación de mercado estable, Shenke se comprometerá con la introducción de nuevos productos, nuevos tecnologías y operación comercial. En este proceso, Shenke no solo busca la velocidad de desarrollo, sino que se centra en el crecimiento estable de la empresa.
? Combinaremos los diferentes objetivos de crecimiento de cada unidad de negocio y línea de productos con referencia a las expectativas de crecimiento del PIB local y el desarrollo de la industria para determinar la velocidad y los objetivos de desarrollo. ? Dijo Tan Xiangyang.
En el mercado global, Schenck a menudo depende de la investigación y el desarrollo de nuevos productos y nuevos equipos, establece centros de competitividad y lleva a cabo una gestión vertical de los mercados objetivo globales para permitir que los mercados locales cooperen con la implementación del estrategia general.
? Las mayores capacidades de RD para cada producto y línea de productos pueden estar ubicadas en diferentes regiones, por lo que el centro de certificación puede estar establecido en Estados Unidos, Alemania o Australia. ? Tan Xiangyang dio un ejemplo: si el centro de calificación está ubicado en Australia, el sistema de carga de mineral de hierro se fabricará allí, lo que significa cargar mineral de hierro en el tren mientras el tren circula a velocidad constante. Para desarrollar este negocio en el mercado chino, la sucursal china debe confiar en el Centro de Calificación de Australia para analizar y desarrollar grupos de clientes del mercado para cumplir con sus requisitos personalizados. Sin embargo, solo puede recurrir al Centro de Atención al Cliente de Australia para personalizar productos con necesidades especiales. .
En otras palabras, los mercados locales de las sucursales en diferentes regiones cooperan con la planificación estratégica del grupo, pero las sucursales deben analizar los valores objetivo locales.
Preste siempre atención a los riesgos
Hablando de las ventajas competitivas de las empresas extranjeras, Tan Xiangyang resumió varios puntos: tecnología líder y calidad sin cambios, servicio rápido, enorme base de clientes y lealtad a la marca. y rentabilidad Altos, los canales de distribución y venta directa son buenos.
Tan Xiangyang cree que si las empresas quieren mantener una buena situación competitiva, siempre deben prestar atención al mercado dinámico. ? El entorno económico cambia en cualquier momento como el clima. Para mantener una buena situación competitiva, primero debe estar familiarizado con las políticas industriales nacionales y su impacto en los clientes, y luego evaluar el impacto de sus productos. Por ejemplo, el estado exige que la industria del carbón mejore la utilización de los recursos e integre pequeñas minas de carbón con una producción anual de menos de 600.000 toneladas para aumentar el valor de la utilización de los recursos. En este momento, si las empresas continúan lanzando proyectos a ciegas, pueden enfrentar grandes riesgos. ? Dijo Tan Xiangyang.
Además de prestar atención al entorno externo, el modelo de gestión financiera interna de la empresa también requiere el pensamiento del director financiero. Schenck tiene algunos modelos de gestión similares a los cash pools, pero presta más atención al control de los riesgos financieros. Si es necesario fortalecer el control del riesgo de liquidez, riesgo de tipo de cambio, riesgo de seguridad de activos y riesgo de cuentas por cobrar.
Tan Xiangyang dijo a los periodistas que está muy preocupado por los riesgos del tipo de cambio. Además, se protegerá contra los dividendos esperados y las grandes cuentas por pagar y por cobrar. Al mismo tiempo, basándose en el análisis de antigüedad de las cuentas por cobrar, exigió no sólo informes mensuales y semanales, sino también un estricto mecanismo de supervisión y seguimiento.
Tomemos como ejemplo la distribución de dividendos. Si la empresa matriz está en Alemania y la sucursal en China, la moneda local se utiliza como moneda estándar contable para la liquidación. Debido a que el RMB no se puede liquidar transfronterizo, es posible que el tiempo de liquidación haya pasado cuando se divulga el dividendo. Puede ser que hoy se envíen 100 millones al extranjero. Ya han pasado tres meses. Durante este período, existirán diferencias en el índice de los estados financieros y en el tipo de cambio, lo que puede reducir el monto de los dividendos distribuidos.
Tan Xiangyang dijo a los periodistas que en este momento, las empresas necesitan protegerse para evitar los riesgos causados por las fluctuaciones del tipo de cambio.
Además del control de riesgos financieros, Tan Xiangyang dijo que también le preocupan los riesgos estratégicos, operativos y legales, especialmente en China. ? Por ejemplo, los riesgos estratégicos y las inversiones en proyectos importantes también forman parte de los riesgos estratégicos.
Para tales riesgos, se requiere un plan de negocios completo, un análisis del retorno de la inversión, un análisis de políticas, un análisis de la orientación comercial y una evaluación ambiental antes de tomar una decisión sobre si se debe invertir. ? Tan Xiangyang dijo que las empresas con financiación extranjera son muy rigurosas y prestarán mucha atención a los riesgos en cada eslabón.
En términos de riesgos operativos, Schenck China no es sólo una empresa orientada a productos, sino también una empresa orientada a proyectos, y ofrece soluciones de contratación generales. Por lo tanto, antes de ofertar por cada proyecto, la empresa elaborará una hoja de control del análisis de riesgos, que incluirá el beneficio bruto esperado, el análisis de riesgos técnicos, el análisis de términos comerciales, el análisis de flujo de caja, etc. Además, incluso después de ganar la oferta, durante el control del proceso, Tan Xiangyang verificará el informe del gerente de proyecto en el sitio en tiempo real y el informe de control financiero todos los meses, y realizará un análisis comparativo con la ganancia bruta estimada de la oferta anterior, para que Los errores se pueden corregir de manera oportuna durante la implementación del proyecto.
Tan Xiangyang también recordó que la preferencia por el riesgo de los directivos corporativos está muy relacionada con sus capacidades de gestión. ? No soy una persona reacia al riesgo, pero soy básicamente cauteloso y prudente. Independientemente de la preferencia, debe realizarse una evaluación de riesgos exhaustiva. De lo contrario, un vínculo que no es un riesgo se convierte en un riesgo. ?
Céntrese en las similitudes y diferencias en los métodos de gestión de las grandes empresas nacionales y extranjeras
Tan Xiangyang, que ha trabajado en empresas estatales, resumió las características de algunos modelos de gestión de las grandes empresas. empresas extranjeras basadas en su propia práctica y comprensión.
En general, las empresas extranjeras tienen sus propias características de gestión. Los indicadores económicos ocupan el primer lugar en la gestión de objetivos; conceden gran importancia al control de procesos, ya sea gestión vertical o gestión plana; centrarse en La combinación de visión global y visión local garantiza un refinamiento local de la estrategia; menor consumo interno y énfasis en la investigación y el desarrollo de productos;
Tan Xiangyang dijo a los periodistas que las grandes empresas extranjeras prestan atención a los beneficios económicos y se centrarán en la cantidad de beneficios que generan y la cuota de mercado que desarrollan. Debido a muchos factores políticos, las empresas estatales no son muy fuertes en términos de indicadores.
Al mismo tiempo, en términos de control de procesos, como el control de inversiones, las grandes empresas extranjeras prestan gran atención a los detalles, mientras que muchas grandes empresas nacionales no prestan mucha atención a los detalles. En términos de estructura de gestión, las empresas extranjeras adoptan en su mayoría una gestión matricial. La mayoría de los altos directivos son líderes de diferentes departamentos de la misma industria, mientras que muchas empresas estatales son los máximos líderes.
Tan Xiangyang recordó que las empresas extranjeras también conceden gran importancia a la investigación y el desarrollo de productos y necesitan seguir innovando para evitar caer en la vergonzosa situación de la guerra de precios. Las empresas nacionales también deben elaborar planes a largo plazo para el desarrollo sostenible.
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