Ventajas de la estrategia de activos ligeros
Esta es la ventaja más significativa de la estrategia de activos ligeros. Las empresas transfieren la producción de algunos eslabones de activos pesados, como productos y repuestos de baja tecnología, a empresas con más ventajas de costos, lo que no solo ahorra una gran inversión en infraestructura y equipos, sino que también ahorra muchos costos laborales, lo que reduce en gran medida costos de producción. Según la Asociación Estadounidense de Subcontratación, los acuerdos de subcontratación reducen los costos comerciales9. La famosa empresa Nike no fabrica todos sus productos internamente, sino que los subcontrata a fabricantes de países en desarrollo con ventajas en costos laborales en el sudeste asiático y otros lugares.
2. Reducir las barreras de entrada a la industria y brindar a las empresas la posibilidad de una expansión rápida y de bajo riesgo y un desarrollo acelerado.
Bajo el modelo operativo tradicional, las empresas tienen que pasar por un largo proceso de crecimiento desde el desarrollo, la construcción de la línea de producción, la producción hasta la comercialización, y también enfrentar la dificultad de la escasez de fondos. La estrategia de activos ligeros acorta enormemente el proceso de aceptación de las empresas por el mercado y reduce la ocupación de capital al transferir algunos vínculos y utilizar la experiencia y los fondos relevantes de los socios. En este sentido, Mengniu es una empresa nacional típica. Mengniu fue fundada en 1998. Cuando ingresó al mercado por primera vez, su volumen de ventas ocupaba el puesto 1116 en la industria nacional. En 2002, ocupaba el cuarto lugar en la industria nacional. En cuatro años, creció milagrosamente con una tasa de crecimiento de 1947,31. Una gran razón es la ejecución.
3. Centrarse en el negocio principal ayudará a mejorar la competitividad principal de la empresa.
El desarrollo de una empresa depende en mayor medida del éxito o fracaso de su negocio principal. Las empresas estratégicas con pocos activos integran diversos recursos dentro y fuera de la empresa, subcontratan algunos vínculos que son difíciles de formar una competitividad obvia y concentran fondos y energía en negocios principales, como la investigación y el desarrollo de tecnología central, la promoción de marcas, la expansión del mercado, etc. , mejorando así en gran medida su competitividad central y volviéndose invencible en la feroz competencia del mercado durante mucho tiempo. Gracias a la subcontratación de la producción, Nike puede concentrar todas las personas, el dinero y los materiales, y luego invertirlos en los dos departamentos principales de diseño y marketing de productos, haciendo del diseño de productos y del marketing de marca las dos principales competitividad de la empresa.
4. Mejorar el valor añadido de la marca
Las empresas estratégicas con pocos activos se centran en el desarrollo y marketing de productos en lugar de en la fabricación, crean una buena imagen de marca y hacen de la marca una promesa y un seguro. mejorando así enormemente el valor añadido de la marca. Especialmente en algunas industrias con productos homogéneos, para aumentar el valor agregado del producto, no hay mucho que hacer en el producto en sí, y se deben hacer esfuerzos en el concepto de marca y la construcción de la imagen de marca. La gestión de marca de Nike le ha valido un alto valor añadido. De 1992 a 1998, los accionistas de la empresa obtuvieron plusvalías de más del 30%.
5. Compartir riesgos con socios
Las empresas estratégicas con pocos activos subcontratan la fabricación o la I+D de tecnología secundaria y pueden compartir riesgos con socios para que sean más flexibles y capaces de adaptarse. cambios en el entorno externo. La asociación estratégica de IBM con la Eastern Alpine School es un buen ejemplo. En 1997, IBM y Neusoft firmaron una asociación estratégica global. IBM proporcionó middleware y Neusoft desarrolló una serie de productos de software de aplicaciones, logrando no sólo compartir resultados sino también riesgos.
6. Mejorar la flexibilidad de la estructura organizativa
Una empresa "grande e integral" alargará demasiado la cadena de gestión, aumentará el coste de la transmisión y gestión de la información y la hará más difícil. Difícil adaptación al mercado cambiante. Al transferir o racionalizar algunos departamentos complementarios, se puede mejorar enormemente la flexibilidad de la estructura organizativa corporativa. De los más de 30.000 empleados de Microsoft en los Estados Unidos, más de la mitad se dedican al desarrollo de software, alrededor de 10.000 se dedican al marketing y las ventas, y alrededor de 4.000 se dedican a las finanzas, el personal, la gestión de oficinas y la gestión logística. Otras operaciones y recursos se obtienen mediante subcontratación y adquisiciones.