Experimentos de gestión famosos
En 1924, el Comité Nacional de Investigación Científica de la Academia Nacional de Ciencias decidió realizar un estudio en la fábrica Hawthorne de la Western Electric Company para explorar el impacto del entorno y las condiciones laborales en el trabajo de los trabajadores. eficiencia. Este estudio se llama "Experimento Hawthorne" y fue dirigido y completado por el profesor Mayo de la Universidad de Harvard. Los principales contenidos de este estudio incluyen:
1. Experimento de iluminación, el propósito es investigar la relación entre la iluminación y la eficiencia del trabajo en la fábrica. Los resultados muestran que no existe una relación directa simple entre los dos, pero la eficiencia de la producción todavía está relacionada con algunos factores desconocidos.
2. Experimento de sala de montaje de relevos, el propósito es conocer la relación entre las condiciones de trabajo como el tiempo de descanso, el tiempo de trabajo, la forma de trabajo y los cambios en la eficiencia del trabajo. Resulta que el factor decisivo en la productividad no son las condiciones laborales sino el estado de ánimo de los empleados. Un factor importante que afecta las emociones de los empleados es el entorno humanista de la empresa, es decir, las relaciones interpersonales entre los empleados.
3. El propósito del plan de entrevista es comprender cómo obtener los verdaderos sentimientos internos de los empleados y luego comprender cómo escuchar sus quejas puede ayudar a resolver problemas y, en última instancia, mejorar la eficiencia de la producción. Se descubrió que abordar la insatisfacción de los empleados tiene un fuerte impacto en la mejora de la productividad.
4. Experimento de funcionamiento del bobinado del distribuidor.
Los resultados de este experimento muestran que además de la organización formal, por alguna razón también existe organización informal en el taller, y no se puede ignorar el impacto de esta última en la eficiencia de la producción.
A través del experimento de Hawthorne, los investigadores descubrieron que la teoría de la gestión tradicional tiene muchos problemas. Basándose en el análisis de los resultados del experimento Hawthorne, Mayo propuso los siguientes nuevos puntos de vista en su libro "El hombre en la civilización industrial" publicado en 1933:
Primero, las primeras teorías de gestión, los métodos de gestión y la gestión. El sistema se basa en un supuesto básico de la naturaleza humana, es decir, las personas son "humanos económicos" impulsados por intereses económicos, por lo que el dinero se convierte en la única fuerza impulsora para estimular el entusiasmo de los trabajadores. Los experimentos de Hawthorne demostraron que las personas son "seres sociales", es decir, miembros de relaciones sociales complejas. Por tanto, para movilizar el entusiasmo de los trabajadores, además de satisfacer sus necesidades materiales, también debemos prestar atención a satisfacer sus necesidades sociales y psicológicas.
En segundo lugar, la dirección inicial creía que la eficiencia de la producción estaba restringida principalmente por los métodos y condiciones de trabajo. El experimento de Hawthorne demostró que la eficiencia en el trabajo no depende principalmente de las condiciones y métodos de trabajo, sino del entusiasmo laboral de los empleados, es decir, de la moral o el estado de ánimo de los trabajadores. La moral está relacionada con la satisfacción de las personas. Cuanto mayor sea el nivel de satisfacción, mayor será la moral. Por tanto, la principal forma de mejorar la productividad debería ser mejorar la satisfacción de los empleados.
En tercer lugar, la gestión inicial sólo se centraba en la organización formal, la división de poderes, las reglas y regulaciones, etc. El experimento de Hawthorne demostró que todavía existen organizaciones informales entre los empleados y que tienen sus propias relaciones y reglas especiales. Las organizaciones formales utilizan principalmente la lógica de la eficiencia, mientras que las organizaciones informales utilizan la lógica afectiva. Los gerentes deben enfrentar la realidad de las organizaciones informales y manejar adecuadamente la relación entre organizaciones formales e informales.
Los experimentos de Hawthorne y los conceptos de Mayo de "hombre social", "moral" y "organización informal" crearon un nuevo campo de la ciencia de la gestión, enfatizando el impacto de la integración interpersonal en la eficiencia de la producción.
Frederick W. Taylor (1856-1915) es venerado como el "padre de la gestión científica" y es un pionero reconocido de la ciencia de la gestión en la comunidad académica. Desde entonces, la ciencia de la gestión ha emprendido un camino científico. Este gran hombre tuvo dos cosas que lo acompañaron a lo largo de su vida, una fue la industria siderúrgica estadounidense por la que luchó toda su vida, y la otra fue el espíritu puritano que penetró en sus huesos. La práctica en la planta siderúrgica le permitió crear una teoría sistemática sin precedentes en técnicas y métodos de gestión, y el espíritu puritano le permitió crear un legado teórico de gran alcance en pensamientos y conceptos de gestión.
La familia Taylor es la típica estadounidense de clase media. Su padre era a la vez un cuáquero devoto y un abogado de éxito. Un buen ambiente familiar ha moldeado algunas cualidades inusuales y excelentes en el carácter de Taylor desde la infancia. Se dice que a Taylor le disgustaban especialmente el despilfarro, la pereza y el descuido, y los malos hábitos que los convertían en grandes cosas. En sus primeros años de educación, Taylor leyó un gran número de obras clásicas y desarrolló el hábito de la diligencia y el entusiasmo por la experimentación. Es persistente en todo.
Incluso si está corriendo, tiene que encontrar una forma de correr que le resulte menos agotadora. Quiere explorar la "mejor manera" de hacer cosas que son triviales a los ojos de la gente corriente. Mantuvo este espíritu de "pedir respuestas" durante toda su vida. Algunos consideran a Taylor un idealista. Persigue la perfección con entusiasmo, perseverancia y tenacidad que la gente corriente no tiene. Sus logros posteriores en la ciencia de la gestión están estrechamente relacionados con este carácter personal.
El padre de Tyler quería que siguiera los pasos de su padre, por lo que envió a Taylor a Exeter College. Taylor estaba furiosa y estudió mucho. A la edad de 18 años, cumplió su deseo y fue admitida en la Facultad de Derecho de Harvard. Sin embargo, estudiar demasiado dañó gravemente su vista y los dolores de cabeza neurológicos lo obligaron a abandonar la escuela y comenzar su carrera. Más tarde, algunos estudiosos especializados en Taylor creyeron que la mala visión era sólo una excusa para que Taylor abandonara la escuela. La verdadera razón era que Tyler no quería heredar el negocio de su padre. De esta manera, mostró su independencia luego de atravesar una "crisis de identidad" cuando era adolescente.
No importa cuál fuera el motivo, Taylor no se convirtió en un "trabajador administrativo" como esperaban sus padres después de abandonar la escuela. En cambio, trabajó como aprendiz en una fábrica hidráulica en Filadelfia durante cuatro años. años. Como su familia tenía dinero, Taylor no obtuvo ingresos de su aprendizaje. Este período de vida ascética le permitió a Taylor experimentar personalmente las alegrías y tristezas de los trabajadores de clase baja y templó aún más su carácter. La experiencia de Taylor cumple el famoso dicho de Mencio, que es familiar para los chinos: "Si a una persona se le confía una tarea importante por parte de Dios, primero debe forzar su mente, forzar sus músculos y huesos, matar de hambre su cuerpo, vaciar su cuerpo, y arruinar su comportamiento, por lo tanto, debe ser paciente y se ha beneficiado de su incompetencia."
En 1878, Taylor dejó la Obra Hidráulica y se fue a Meadville Steel Company. Al principio trabajó como simple trabajador en el taller. Durante este período, las fábricas estadounidenses habían demostrado el tremendo poder de las industrias de maquinaria a gran escala, especialmente la industria del acero y los ferrocarriles, y se convirtieron en representantes de la productividad avanzada en ese momento. Pero la mayoría de los trabajadores en ese momento no tenían educación y los supervisores estaban aún menos alfabetizados. El nivel de gestión de toda la industria está básicamente al nivel de "Nan Wuwen" versus "Chai Lu Gang". En el taller "rudo", los trabajadores con educación superior y buen cultivo personal como Taylor son raros. Debido al desempeño sobresaliente de Taylor, su estatus en Meadville aumentó rápidamente y fue ascendido paso a paso de trabajador a gerente de taller, líder de turno de maquinistas y técnico jefe responsable del mantenimiento de toda la planta. En 1884, se convirtió en ingeniero jefe de Midvale. En esta etapa asistió a tiempo parcial al Instituto de Tecnología Stevens en Nueva Jersey y obtuvo una licenciatura en ingeniería mecánica. Su tiempo libre para estudiar también es muy singular: nunca asiste a conferencias, sólo toma exámenes, pero sus calificaciones son excelentes.
Meadville ofrece a Taylor un amplio margen para mejorar la gestión. Realizó varios experimentos en Meadville, especialmente en el estudio de las horas de trabajo. Los experimentos de Meadville le enseñaron muchas cosas al joven ingeniero deseoso de cambiar el mundo. Cuando era capataz, promovió con confianza sus métodos científicos para aumentar la producción y la eficiencia. Sin embargo, encontró resistencia por parte de los trabajadores. Los trabajadores estaban hartos del sufrimiento en el sur de Vancouver y mostraron un alto nivel de desconfianza en cualquier esfuerzo por aumentar la producción. Taylor alguna vez utilizó multas cuando se enfrentaba a trabajadores que no cooperaban, pero pronto se dio cuenta, por la práctica, de que las multas eran inútiles. No importa cuán tentadora sea su intención original de reformar la gestión, debe lograr la comprensión y el apoyo de los trabajadores. Durante el enfrentamiento, los trabajadores también se dieron cuenta de las buenas intenciones de Taylor para ellos y, en cambio, aceptaron su guía. Fue en esta exploración que una generación de maestros en administración perfeccionó gradualmente sus ideas. Después de 12 años de investigación y experimentación continua, nacieron en Midvale los conceptos y métodos básicos de la gestión científica. En vista de la gran contribución de Taylor al establecimiento de la gestión científica, la gente generalmente lo llama sistema de Taylor.
Después de que Taylor dejó Meadville, Wharton, el accionista mayoritario de Bethlehem Steel Company, lo invitó a trabajar como consultor de gestión en Bethlehem. Wharton es el fundador de la primera escuela de negocios de Estados Unidos (ubicada en Pensilvania) y conoce el valor de la gestión. En Belén, Taylor comenzó su experimento de gestión con toda su fuerza. Invitó a un grupo de asistentes a trabajar con él, incluido Gant, un conocido consultor de gestión, Bass, que le ayudó mucho a Taylor en métodos matemáticos, y Merrick, que le metió en problemas en Waterton Arsenal. El trabajo del equipo es muy eficaz.
Los experimentos más famosos en el tratamiento del arrabio se llevaron a cabo en Belén, y aquí continuaron los experimentos de corte de metal que no se habían completado en Meadville. Aquí se comprende el contenido principal del sistema de Taylor. Sin embargo, Taylor encontró aquí otra prueba. A los residentes de Belén les preocupa que aumentos en la productividad laboral como el de Taylor resulten en menos empleos para los ciudadanos. La dirección de la empresa estaba saturada de directivos namibios no cualificados. Debido a que Taylor había introducido la contabilidad de costos, no podían seguir adelante y ver a Taylor como una amenaza para sus trabajos. Especialmente la oposición del viejo capataz hizo difícil la vida de Taylor en Belén. En 1901, Taylor tuvo que abandonar la empresa. Irónicamente, Bethlehem dejó de implementar el taylorismo después de que Taylor se fue, lo que provocó una caída en la producción. Los gerentes de nivel inferior adoptaron discretamente el método de Taylor para reanudar la producción, pero se negaron a admitirlo cuando informaban a sus superiores.
Tyler dejó Belén debido a sus abundantes ingresos por patentes y ahorros, ya no se ocupaba de fábricas, sino que se concentraba en la escritura y escribió "Factory Management", una obra maestra de gestión científica. Mientras tanto, Taylor disfruta renovando el césped de su patio trasero en Bocks, un suburbio de Filadelfia. Quizás la situación sea fácil de cambiar, pero la naturaleza es difícil de cambiar. Se le ocurrieron nuevas recetas de mezclas de tierra, investigó tipos de césped para campos de golf y diseñó nuevos palos de golf en forma de Y. Jugar al golf se convirtió para él en una forma de experimentar con sus ideas de gestión científica. La gestión científica puede ejercer su gran poder incluso en la vida de ocio. Taylor, un golfista novato (aprendió a jugar en 1896), ganó el Campeonato de Handicap del Philadelphia Country Club en 1902, 1903 y 1905. La comprensión que la gente tenía del sistema de Taylor comenzó a cambiar inconscientemente en la práctica. Algunas fábricas han tomado la iniciativa de adoptar métodos de gestión al estilo de Taylor y cada vez más académicos apoyan a Taylor. En este caso, Taylor comenzó a viajar, dando conferencias, publicitando y popularizando la gestión científica. Pero hay un principio que siempre ha respetado: no cobra ninguna compensación por discursos o consultas, ni siquiera por viajes y caballos, que se ganan completamente con pérdidas. Se negó a aceptar pagos hasta que el Departamento de Guerra y el Astillero de Brooklyn le pidieron que actuara como consultor.
El caso del transporte de mercancías del Ferrocarril del Este en 1910 hizo famoso el taylorismo. En aquel momento, la empresa ferroviaria exigió un aumento de los fletes y, por supuesto, los clientes se opusieron al aumento. La Comisión de Comercio Interestatal celebró una audiencia sobre esto. Brandeis era un abogado de Boston y un apasionado abogado pro bono. Llamó al método de gestión de Taylor "gestión científica". En la audiencia, Emerson, que abogó por la implementación del sistema Taylor, incluso calculó una cuenta y consideró que la compañía ferroviaria podría ahorrar 6,543,8 millones de dólares por día después de implementar la gestión científica. Lo que realmente no era necesario aumentar las tarifas de transporte. Lo que había que hacer era reformar la gestión. Desde entonces, la gestión científica se extendió rápida y ampliamente, y Taylor publicó su monografía más importante, "Principios de gestión científica" en 1911.
Sin embargo, las cosas en el mundo suelen ser complicadas, y la gestión científica ha encontrado fuertes resistencias en su proceso de promoción. El mayor problema proviene de los sindicatos. Según los años de experiencia de Taylor en la fábrica, tenía una opinión poco favorable sobre los sindicatos. Creía que la necesidad de la existencia de sindicatos se basaba en la confrontación entre trabajo y capital. Si los gerentes pudieran actuar adecuadamente como intermediarios entre empleadores y empleados para que los intereses de los trabajadores estén efectivamente protegidos, no habría necesidad de que existieran sindicatos. En 1911, Taylor fue contratado como consultor del Departamento de Artillería del Ejército para promover el sistema Taylor en los arsenales. Cuando su asistente Merrick estaba investigando las horas de trabajo en Waterton Armory, un trabajador de la fundición se negó a cooperar alegando que era miembro del sindicato. Después de que el coronel Wheeler, el líder del arsenal, habló con el trabajador, el trabajador todavía se negó a cooperar. Como resultado, la fábrica despidió al trabajador por "insubordinación", lo que provocó una huelga de trabajadores. Los líderes sindicales aprovecharon la oportunidad para echar más leña al fuego y pidieron al Congreso que investigara el asunto. La Cámara de Representantes organizó un comité especial para iniciar audiencias de investigación. En la audiencia, Taylor fue tratada con hostilidad. El comité, claramente del lado del sindicato, fue duro con Taylor, interrumpiendo repetidamente su narrativa y malinterpretando sus comentarios. En este caso, Taylor mostró las virtudes de la moderación, el rigor y la búsqueda de la verdad a partir de los hechos, y expuso la naturaleza y el significado de la gestión científica desde una perspectiva positiva, haciendo de su testimonio uno de los documentos importantes sobre la gestión científica.
Pero esta atmósfera de tendencia sindical finalmente afectó la actitud del Congreso, y ambas cámaras del Congreso formaron una cláusula adicional sobre la financiación gubernamental, estipulando que todas las empresas financiadas por el gobierno (principalmente el ejército, la marina y el servicio postal) no pueden utilizar ningún método de taylorismo. . No fue hasta 1949 que se eliminó esta cláusula.
Las audiencias en el Congreso fueron una especie de tortura para Taylor, y la repentina aparición de muchos "expertos en eficiencia" fue una prueba para Taylor. Desde el caso de Oriental Freight, Taylor se ha convertido en una moda pasajera en materia de gestión y los "expertos en eficiencia" parecen estar apareciendo por todas partes. La mayoría de ellos sólo conocen un poco sobre el sistema Taylor, pero prometen descaradamente a los clientes mejorar rápidamente la eficiencia. Se mueven como gatos y tigres sobre algunas medidas del sistema Taylor, ignorando la propia sugerencia de Taylor de que se necesitarán al menos tres para lograrlo. cinco años para promoverla. Las advertencias de la gestión científica, y mucho menos el consejo de que la gestión científica no es omnipotente. Los principios básicos de Taylor y el espíritu ideológico de la gestión científica fueron incorporados a Java por estos expertos en eficiencia. Los métodos técnicos que Taylor inicialmente pensó que no podían considerarse fueron considerados como una guía por estos expertos en eficiencia. Ante el desafío de poner el carro delante del caballo, Taylor habló con mayor paciencia para corregir sus errores. Al final, Taylor se resfrió en el tren que regresaba de la conferencia y murió de neumonía. Su tumba está en la ladera de una colina y se puede ver Philadelphia Steel Works. Las cuatro palabras "Padre de la Gestión Científica" en la lápida representan los logros de su vida.
La gestión científica tiene su origen en Estados Unidos y su contenido es bastante rico. Es un conjunto de teoría de la gestión que integra teorías, principios y técnicas operativas, y es a la vez ideológico y práctico. Su contenido principal involucra cinco aspectos: tecnología y métodos de gestión de la producción, funciones de gestión, personal de gestión, principios organizativos y conceptos de gestión. La gestión comenzó con la gestión científica, siguió el camino de la ciencia experimental fundada por Galileo y Newton, se despidió de los simples resúmenes de experiencias y de las técnicas de sabiduría, y evolucionó desde la "gobernanza" hasta convertirse en una ciencia que aún hoy conserva su brillo. Cuando muchos trabajos hablan de gestión científica, muchas veces se centran en el nivel técnico. De hecho, el contenido ideológico de la gestión científica es mucho más importante que sus medios técnicos. Sólo comprendiendo plenamente la combinación orgánica de las empresas siderúrgicas y la ética protestante podremos comprender verdaderamente el sistema Taylor.