Coaching de alto rendimiento

Sir John Whitmore es un pionero en coaching empresarial y uno de los fundadores de Performance Consulting (International) Ltd. Transfirió con éxito la tecnología de entrenamiento de la industria del deporte al campo empresarial, brindando servicios personalizados a ejecutivos corporativos, y recibió el "Premio a la Trayectoria" en el campo del entrenamiento.

Acerca de este libro

"Entrenador de alto rendimiento" es la obra maestra de Sir John Whitmore. "High Performance Coach" introduce un nuevo método de gestión de coaching, que enfatiza la liberación del potencial de los empleados desde adentro hacia afuera, permitiéndoles lograr el crecimiento personal y la transformación mientras completan su trabajo de manera eficiente.

Contenido principal

1. ¿Cuál es la diferencia entre la gestión del coaching y la gestión tradicional? ¿Por qué el coaching de gestión puede mejorar eficazmente el desempeño de los empleados?

2. ¿Cómo deben hablar los directivos del coaching a los empleados? ¿Cuáles son los puntos clave?

Prefacio

¿Qué es el coaching de alto rendimiento? Como gerente de una organización, puede utilizar el coaching para ayudar a los empleados a mejorar eficazmente su desempeño en un área determinada.

Y este enfoque puede ir en contra de nuestra intuición. Piénsalo. ¿Qué hace cuando sus empleados acuden a usted con un problema en el trabajo? Si quieres ayudarlo, la respuesta habitual de la mayoría de las personas es "Creo que tienes que hacer esto..." y luego le dan muchas sugerencias razonables y factibles. De todos modos, usted ha experimentado los problemas que él encontró en el pasado, ¿por qué no se lo cuenta y le deja evitar desvíos? ¿Pero es ésta realmente la mejor manera de ayudarlo? La respuesta es, no necesariamente. Veamos el caso de un instructor de esquí que enseña tenis.

Hay un famoso entrenador de tenis en Estados Unidos, se llama Galway. Esta persona dirige una base de entrenamiento de tenis y recluta a muchos estudiantes cada año. Durante un período de tiempo, la base estuvo extremadamente escasa de entrenadores y varios estudiantes fueron ignorados. Después no hubo otro camino. Galway encontró un instructor de esquí cerca y le dio lecciones durante un tiempo. El instructor de esquí estaba muy inseguro de sí mismo y dijo: "Nunca antes había jugado tenis, así que me temo que arruinará tu reputación". Galway dijo: "Está bien, no te preocupes, hazlo a mi manera". "¿Cómo hacerlo? No es necesario que les muestre a sus alumnos cómo golpear la pelota, simplemente observe cómo golpean la pelota y siga haciéndoles preguntas. Entonces el instructor de esquí recibió una lista de preguntas y aceptó el trabajo. Después de un tiempo, ocurrió un milagro. Todos descubrieron que los resultados de este entrenador de esquí eran bastante buenos, incluso mejores que los de los entrenadores de tenis comunes.

Verás, este es el problema. ¿Por qué los instructores de esquí son mejores que los de tenis? Ya sabes, ese entrenador de tenis puede hacer demostraciones a la gente una y otra vez y luego dar consejos profesionales sobre los problemas de los estudiantes. Estoy seguro de que puedes adivinar. No es que los instructores de esquí tengan tanto talento y talento a la hora de enseñar tenis. La clave es este enfoque de no demostrar sino hacer preguntas. El libro se llama Habilidades de Coaching.

La tecnología del coaching es buena en el deporte, ¿por qué no trasladarla a la gestión empresarial en otro ámbito? Se trata del autor del libro, Sir John Whitmore de Inglaterra. Ha transferido con éxito habilidades de entrenamiento de la industria del deporte al mundo empresarial, brindando servicios personalizados a numerosos ejecutivos corporativos. Con su ayuda, los ejecutivos de empresas comenzaron a hablar con los empleados como si fueran instructores de esquí, haciéndoles preguntas en lugar de enseñarles a jugar tenis. La práctica ha demostrado que este método tiene un efecto más evidente para mejorar el desempeño de los empleados que dar sugerencias directas. Así pues, este libro presenta en realidad un nuevo estilo de gestión de coaching. Nuestra interpretación de este libro hoy se divide en dos partes. La primera parte habla de la diferencia entre la gestión del coaching y la gestión tradicional, centrándose en por qué la gestión del coaching puede mejorar eficazmente el desempeño de los empleados. La segunda parte habla de cómo los entrenadores y directivos deben hablar con los empleados y cuáles son los puntos clave.

Primera parte

En la primera parte, analicemos en profundidad de qué se trata la gestión del coaching y por qué puede mejorar enormemente el rendimiento de los empleados.

Si resumimos los métodos de gestión tradicionales, en realidad pertenecen a la gestión de control. Este control se manifiesta principalmente en dos aspectos. En primer lugar, en términos de comunicación, los directivos tradicionales están acostumbrados a dar órdenes e informar. Ya sea dando órdenes desde arriba, haciendo sugerencias en igualdad de condiciones o empleados brindándole varias soluciones para ayudarlo a tomar una decisión, es esencialmente este tipo de comunicación. Das instrucciones y el empleado hace lo que quieres.

Cuando les das instrucciones y tomas decisiones por ellos, parece que tienes todo bajo control, pero en realidad estás asumiendo la responsabilidad. De todos modos, es gracias a ti que tu trabajo es bueno, y también es gracias a ti que tu trabajo es malo. ¿Cuánto tiene que ver con los empleados?

Esto es comunicación. Otra manifestación de la gestión controladora es el uso del palo y la zanahoria en términos de incentivos. ¿Cómo gestionamos a los empleados en el trabajo o a los niños en casa? Una mano brilla al frente, sosteniendo la zanahoria, y la otra se esconde detrás, sosteniendo el palo. Si eres obediente, te mostraré la mano que tienes delante. Si no me obedeces, te mostraré mis trucos detrás de ti. Generalmente creemos que el palo y la zanahoria son la única forma factible de lograr que los empleados trabajen duro y los niños aprendan mucho. ¿Cuál es el efecto real? Sólo se puede decir que no es bueno. Si no me creen, miren cuántos niños están cansados ​​de estudiar y cuántas empresas están llenas de empleados que simplemente están holgazaneando. ¿No es esto obvio?

Bien, ¿por qué es popular este tipo de gestión controlada en las organizaciones? Analicemos la situación de los directivos. De hecho, los gerentes tienen dos responsabilidades en la organización, una es completar el trabajo y la otra es cultivar talentos. Pero el problema es que los gerentes enfrentan presiones desde todos los aspectos, como los plazos para la finalización del trabajo, los objetivos de ganancias anuales, etc. Piénselo, bajo estas presiones, ¿los gerentes darán prioridad a completar el trabajo o cultivar talentos? Para hacer el trabajo, por supuesto. Cultivar talentos es un proceso lento y, si el trabajo no se completa, ¡será criticado de inmediato! Entonces, ¿qué se puede hacer para garantizar que se complete el trabajo? Parece que la gestión controlada es una muy buena opción. Informando y ordenando puedo asegurarme de que mi trabajo no salga mal, y mediante palos y zanahorias puedo asegurarme de que mis empleados no se vuelvan holgazanes. ¿Pero cuál es la realidad? Desde la perspectiva inmediata, el trabajo está efectivamente completado, pero a la larga, es un desperdicio: no sólo no se cultiva el talento, sino que al final se descubre que la calidad del trabajo no es satisfactoria.

¿Y entonces qué? Probablemente estés pensando, estoy de acuerdo con todo esto, hay un problema, pero ¿qué puedo hacer, aparte de comandos y notificaciones, zanahorias y palos? No puedo hacer nada. La gestión del coaching actual te ofrece diferentes opciones.

En primer lugar, la gestión del coaching mira a los empleados desde una nueva perspectiva. Aquí hay un contraste muy marcado. La esencia de la gestión controlada es tratar a un empleado como un contenedor vacío. Usted llena este contenedor con su pedido y el trabajo del contenedor es organizar las cosas. ¿Alguna vez has pedido la opinión del contenedor? ¿Qué pasa si quiere guardar tus cosas y crecer más? No tengo ni idea. De todos modos, no me importa mucho. La dirección de los entrenadores no lo cree así. El empleado no es un recipiente solidificado sino la semilla de un roble. La semilla, probablemente ahora con muy mal aspecto, arrugada, demacrada, agobiada por unos terrones de tierra, pero tiene su propia solución. Siempre que sea catalizado por la luz del sol y la lluvia, puede superar las dificultades, emerger del suelo y, finalmente, convertirse en un roble alto y exuberante.

¿De dónde viene el sol y la lluvia para los empleados? Depende de la capacidad del directivo. De esta manera, los entrenadores y directivos tendrán una nueva comprensión de sus funciones. Él cree que no puedo resolver los problemas de los empleados, pero debo darle plena confianza y creer que él es como una semilla de roble y tiene los recursos y la sabiduría para resolver los problemas. Ahora, por alguna razón, su potencial no se ha realizado por el momento. Por lo tanto, lo que los gerentes deben hacer es ayudarlo a eliminar la interferencia, liberar su potencial, completar el trabajo con un alto rendimiento y lograr la autoexploración y la transformación al mismo tiempo. Entonces, es un proceso de adentro hacia afuera.

Entonces, ¿cómo ayuda la gestión del coaching a los empleados desde adentro hacia afuera? De hecho, de esto es de lo que hablábamos antes, a través de preguntas y conversaciones. La razón por la que el diálogo de preguntas al estilo del coaching puede tener tal efecto es que encuentra dos interruptores para liberar el potencial.

El primer cambio es la responsabilidad. Parte de la razón por la que el potencial de sus empleados no se libera es porque no les da esa responsabilidad. La elección del trabajo está en manos del líder, por lo que los empleados no tendrán suficiente sentido de responsabilidad. Lo que quiero hacer y cómo lo hago lo decide el líder y me lo dice. ¿Por qué debería hacer esto? No se trata sólo de que los líderes tengan palos y zanahorias. En este caso, no necesito usar mi cerebro. Siempre que lo complete de la manera establecida por el líder y me asegure de obtener la zanahoria, puedo dar por terminado el día.

Durante este proceso de preguntas y respuestas, los empleados deben continuar concentrados y pensando. Naturalmente surgirá una conciencia interna y muchos de los errores de los empleados serán corregidos por ellos mismos. Puede esperar que le vaya mejor en el próximo informe de su proyecto.

Parte 2

Por lo tanto, el coaching de gestión activa con precisión los dos interruptores de responsabilidad y conciencia a través del cuestionamiento y el diálogo, y estimula el potencial de los empleados. Sin embargo, para lograr interrogatorios y diálogos de alta calidad, no basta con improvisar y charlar sin reglas. La mayor contribución de Whitmore en este libro es que proporciona a los gerentes de coaching una serie de preguntas y conversaciones que él llama el Modelo de Crecimiento. Este modelo GROW es uno de los modelos framework más clásicos en el campo del coaching, y a partir de él han evolucionado muchos otros modelos. Siempre consta de cuatro pasos, siendo CRECER la primera letra de estos cuatro pasos. A continuación, en la segunda parte, veremos estos cuatro pasos de la conversación.

g significa Goal, que significa establecer metas. Hay dos formas de establecer objetivos.

Una es establecer objetivos para el futuro, es decir, qué resultados esperan lograr los empleados en el futuro. En este punto, es necesario prestar atención a ayudar a los empleados a distinguir entre objetivos finales y objetivos de desempeño.

El objetivo final es lo que el empleado logrará en el futuro, como "¿Qué ideas específicas tienes para tu futuro desarrollo personal?" Espero ser ascendido a gerente senior de proyectos en el futuro. Este es un objetivo gradual con un largo período de tiempo. La ventaja del objetivo final es que tiene un claro sentido de dirección y puede desempeñar un papel en la automotivación, pero su problema es que a menudo implica algunos factores incontrolables. Como dice el refrán: "Mira las estrellas y mantén los pies en la tierra". Si un empleado centra toda su atención en el objetivo final y los retos son demasiado grandes y hay demasiadas variables, tendrá miedo y esto dificultará sus acciones.

Por lo tanto, todavía necesitamos encontrar algunos objetivos relativamente específicos que sirvan de apoyo al objetivo final, es decir, los objetivos de rendimiento. Puedes preguntarle: "¿Qué crees que deberías haber completado más en los últimos seis meses para ganar un ascenso?". Quizás él responda: "Tengo que hacer un buen trabajo informando sobre el proyecto y no puedo hacer el ridículo". Yo mismo como la última vez." Este es un Los objetivos de rendimiento son mucho más maniobrables que la promoción. ¿Qué objetivo es más importante? Obviamente, los objetivos de desempeño son clave, por lo que el resto de la conversación debe centrarse en ellos.

Además de establecer objetivos para el futuro, otra forma de establecer objetivos en torno a la conversación es llegar a un entendimiento con el empleado sobre el propósito y alcance de la conversación. Si la conversación la inicia la otra parte, después de escuchar sus comentarios iniciales, debes aclararle: "Entonces, necesitas que te ayude a resolver el problema XX en esta conversación, ¿verdad?" quieres discutir Hay más de un tema, entonces, ¿en cuál quieres centrarte primero? Si eres el iniciador de la conversación, primero puedes aclarar los límites generales de la conversación, como "Quiero hablar". sobre nuestro proyecto en Shanghai. ¿Qué quieres discutir conmigo sobre ese proyecto? ¿Lo discutí?" La otra parte puede decir: "Genial, acabo de encontrar algunos problemas. Ni Xiao Zhang ni Xiao Wang del equipo del proyecto. "Puedo hacerlo". Hay un gran principio al establecer objetivos, que es tratar de seguir a los empleados en la etapa inicial. Determine el tema en función de su interés, de lo contrario debilitará el sentido de responsabilidad del empleado. Después de profundizar en su tema, él estará más concentrado y dedicado a su tema.

Este es el paso g. A continuación, en el segundo paso, la palabra R en CRECER es realidad, y este paso se llama explorar la situación actual. El propósito de explorar la situación actual es descubrir la causa del problema resolviendo la situación actual. En este enlace, debe prestar atención a guiar a los empleados para que describan los detalles de la manera más objetiva posible y utilizar preguntas constantemente para promover la comprensión de los empleados sobre las razones más profundas.

También mencionó el ejemplo de gestión de proyectos hace un momento. Suponiendo que usted sea el líder, simplemente puede repetir lo que quiso decir: "Entonces, ¿crees que Xiao Zhang y Xiao Wang han ralentizado el progreso del proyecto? ¿Proyecto?" Podría responder: "Sí. Me pone nervioso el proyecto porque no podrán entregarlo a tiempo". Es una buena señal que los empleados puedan expresar sus emociones diciendo la palabra "nervioso". Luego puede preguntar: "¿Qué opinas sobre su situación laboral y su relación con otros miembros del equipo del proyecto?". Podría decir: "Estos dos no encajan bien. Los invito a participar en discusiones con otros grupos y Siempre empujan tres y bloquean cuatro.

Comience a describir los detalles. Sin embargo, es posible que deba continuar preguntando: “Aparte de la división del trabajo, ¿cuál es la mayor diferencia entre ellos y otros miembros del equipo? Podría decir: “Eso sigue siendo diferente. Todos fueron transferidos de varios departamentos, pero como solo eran responsables de la preparación del material en la fase de entrega, fueron los últimos en unirse al equipo del proyecto. "Aparte de eso, ¿cuál es la diferencia?" "Bueno, para ser honesto, creo que no confío en ellos ni un poco". Antes de que vinieran, escuché a Lao Li decir que estas dos personas no eran confiables, así que me decepcioné mucho cuando escuché que acudieron a mí en busca de cooperación. ”

Verá, así es como los gerentes llevan a los empleados a explorar el status quo a través de preguntas paso a paso, de modo que las causas fundamentales de los problemas quedan expuestas gradualmente. Es posible que el director del proyecto no se dé cuenta y es muy probable que las propias ideas preconcebidas sobre los compañeros de trabajo estén provocando una relación laboral disfuncional. Cuando un empleado profundiza en la memoria de su cerebro para recuperar información, adquiere una nueva conciencia.

Por lo tanto, los gerentes deben prestar atención. La relación entre preguntar y escuchar. Hemos estado enfatizando la importancia de hacer preguntas. De hecho, lo más tabú es escuchar y pensar: "Oh, qué pregunta". ¿Debería preguntar a continuación?" "Tranquilo, primero debes dedicar toda tu atención y escuchar atentamente lo que la otra persona tiene que decir. No te preocupes después de que termine de hablar. Haz una pausa y espera a que naturalmente te venga a la mente la siguiente pregunta adecuada. Sólo con Escuchar puede guiar a sus empleados para que sean conscientes de algunas de las perturbaciones más profundas que encuentra, incluido su control emocional, patrones de comportamiento, valores, etc.

Además, explorar la situación actual también puede aumentar el sentido del empleado. de responsabilidad, y la gente suele ser reacia a hacerlo a menos que sea necesario. En este punto, la clave es hacer que el empleado piense en las consecuencias de seguir manteniendo el status quo. : "¿Cuál crees que es el peor de los casos si no se hace nada?" "Al responder a estas preguntas, los empleados pueden ver correctamente la gravedad del problema e inspirarse para tener el coraje de cambiar.

Después de explorar la situación actual, vimos claramente la brecha entre la situación actual y el objetivo. Y también analizó las razones de la brecha. En este momento, puede ingresar al tercer paso La O en CRECER se llama opciones de desarrollo

El objetivo de este paso no es determinar qué hacer a continuación. pero enumerar tantas opciones como sea posible. En otras palabras, este paso se centra en la cantidad total del programa, no en la calidad del programa. Si una de ellas puede resolver completamente el problema, no es lo que se busca en este paso. se centra en.

En este punto, hay que tener cuidado con las suposiciones negativas en la mente de los empleados. Muchos empleados se sentirán tentados a decir "esto es poco probable", "no tenemos las condiciones para XX". "O" otros departamentos nunca estarán de acuerdo "al proponer opciones, constantemente pone capas de grilletes en sus pensamientos. No ha dicho nada sobre otras situaciones, pero las ha filtrado con suposiciones negativas en su corazón, por lo que solo puede hacerlo. ofrecer una o dos opciones terribles.

¿Qué hacemos? Los gerentes experimentados preguntan: “Si pudiéramos eliminar algún obstáculo ahora mismo, ¿qué harías? ”

O decirle a un problema que le preocupa: “¿Qué pasa si tenemos suficiente gente?” ¿Qué pasaría si otros departamentos también pudieran cooperar? ¿Qué nuevas ideas te dará esto? "

Además, puedes pedirle que piense en el problema desde otra perspectiva: "Si fueras el director general de nuestra empresa, ¿qué decisión tomarías? "Si fueras el experto en marketing al que invitamos a dar una conferencia la última vez, ¿qué consejo nos darías?" "" Si fueras Xiao Zhang y Xiao Wang, ¿qué medidas tomarías? "

Además, después de hacer cada una de las preguntas anteriores, no olvide que puede invocar una pregunta universal simple: "¿Algo más? "Siga preguntando hasta que sienta que el empleado ha agotado todas las opciones imaginables.

A través de estas preguntas, anime a los empleados a expandir su imaginación y liberar con valentía su creatividad. Por supuesto, esto no significa que los gerentes no puedan expresar ninguna Opinión, pero antes de darla es necesario pedir permiso: “Aquí también tengo algunas ideas. No sé si te ayudarán. ¿Quieres escucharlos? "Recuerde, usted simplemente lo está apoyando como su socio, y sus ideas no tienen nada de especial entre estas opciones. Nuevamente, mantenga el sentido de responsabilidad del empleado en la mayor medida posible.

En los primeros tres pasos, usted establece objetivos, ordena la situación actual y enumera planes. En este punto, la conciencia y la responsabilidad de los empleados están plenamente establecidas. A continuación hay que golpear mientras la plancha está caliente y pasar al paso cuatro. La palabra W en el modelo GROW es Will. Este paso se llama solidificar la voluntad para garantizar que los empleados puedan traducir los resultados de la conversación en acción. Hay tres cosas que hacer en este paso:

La primera es formar un plan ejecutable. El último paso es dispersar la opción de la idea, que por supuesto puede retirarse después de dispersarse. Después de clasificar estas opciones y analizarlas en detalle, puede preguntar: "¿Cuál fue su decisión final y qué plan eligió implementar? El resultado de la elección puede ser una de las opciones del programa, o usted mismo". use múltiples opciones, o puede seleccionar algunas opciones y combinarlas para formar una nueva solución. No basta con tener un plan. También debe pedirle al empleado que le dé una hora clara y preguntarle "¿Cuándo planeas hacerlo?". Luego considere la cuestión de la combinación de recursos y pídale que considere "¿Quién necesita para actuar con usted y comprender la situación?"

El segundo es evaluar la voluntad de implementar el plan. ¿Cómo evaluar? En realidad es muy simple. Simplemente pregunte: “En una escala del 1 al 10, ¿cómo calificaría su compromiso con la ejecución de su plan?”. Esta es una pregunta buena y poderosa. Si la respuesta del empleado es inferior a 8, puede decirle: "Según la experiencia pasada, las personas con puntuaciones inferiores a 8 rara vez persisten". Luego, el empleado puede optar por hacer algunos ajustes, como reducir la cantidad de tareas o ampliar el tiempo. fecha límite. ¿Puedes dejarlo como está? Vale, no hay problema: incluso si está escrito en piedra, cuando se enfrenta a un recordatorio tan contundente, podría inspirarlo a luchar y apegarse a su plan.

Existe otro vínculo en el paso de consolidación de la voluntad, que es la retroalimentación de seguimiento una vez implementado el plan. Si el plan tuvo éxito, puede preguntar: "¿Cómo superó los desafíos? ¿Qué nuevas fortalezas descubrió?". Si el plan no se implementó con éxito, puede preguntar: "¿Qué encontró que necesitaba mejorar? ¿Qué hará?". ¿La próxima vez?" ¿Superar esto? "Aunque el fracaso aún puede ser una buena oportunidad de aprendizaje, continúe guiando a los empleados para que reflexionen y sientan, y asuman la responsabilidad de los resultados de la implementación del plan.

Bien, resumamos la segunda parte. En esta sección, presentamos un conjunto de preguntas y conversaciones que los gerentes de coaching pueden utilizar, conocido como modelo GROW. Este modelo puede ayudar a los empleados a desarrollar su potencial y mejorar su desempeño.

Resumen

Para resumir el contenido de este libro, el coaching gerencial puede seguir el modelo GROW propuesto por Whitmer y dialogar con los empleados a través de preguntas. Este modelo incluye cuatro pasos, es decir, establecer. objetivos, explorar la situación actual, formular opciones y consolidar intenciones. En estos cuatro pasos, los gerentes se centran en los dos elementos de responsabilidad y conciencia. La responsabilidad es responsable de resolver problemas de motivación y la conciencia es responsable de resolver problemas de capacidad. Ambos estimulan el potencial de los empleados y, en última instancia, reflejan la mejora del desempeño.

Finalmente, tengo dos pensamientos:

1. La gestión del coaching es en realidad otra expresión de la mentalidad de crecimiento. La única diferencia es que la mentalidad de crecimiento se utiliza generalmente para examinarse a uno mismo, mientras que el coaching y la gestión enfatizan cómo tratar a los demás. La esencia de los dos es la misma. Ambos creen en el potencial humano y en que las personas pueden crecer mediante el aprendizaje independiente.

2. La gestión del coaching se convertirá gradualmente en el pensamiento directivo predominante. En los últimos años, cada vez más personas nacidas en las décadas de 1990 y 1995 se han incorporado al lugar de trabajo, lo que ha tenido un gran impacto en los métodos de gestión tradicionales. Anhelan respeto y valoran la autorrealización más que las generaciones anteriores. Por tanto, no es que ningún empleado pueda con ello, sino que nuestros directivos necesitan adaptarse al desarrollo de los tiempos lo antes posible. En general, los cambios en los métodos de gestión son una tendencia inevitable en el progreso social.