¿Cómo debe lidiar una empresa con los sistemas OA y los sistemas ERP? ¿Cómo podríamos lograr una comprensión profunda de la gestión moderna?
Análisis de casos famosos de fallas de ERP
La tasa de éxito de la implementación de ERP en China es de alrededor del 20%, pero ¿por qué siempre hay tan pocos casos de fallas de ERP que vemos y escuchamos? ¿Qué ilustración podemos obtener de estos pocos casos?
Quizás sea cierto que la cultura china no apoya la alta tecnología. "Los escándalos familiares no deben publicitarse" y "aprovechar las fortalezas y evitar las debilidades" ha sido una tradición cultural durante miles de años. ¿El pueblo chino no está dispuesto a discutir asuntos familiares ordinarios con extraños, y mucho menos sobre acontecimientos importantes que involucran intereses económicos? El software ERP no es como el hardware. El ERP implica cambios en la gestión empresarial y reingeniería de procesos. Un proyecto tan complejo no es en modo alguno una panacea. Realmente es una quimera imaginar que todas las críticas que se han acumulado en la empresa durante mucho tiempo puedan resolverse en unos meses. De hecho, es normal que un ERP falle o falle, pero nuestra cultura y nuestras reglas de juego determinan que las empresas chinas nunca se atreverán a enfrentar el fracaso. De lo que siempre hablan es del brillante desempeño de la empresa y de sus innumerables premios. ¿Es el fracaso un secreto que no se puede contar?
La indiferencia ante las lecciones y los fracasos es también un incentivo que dificulta que la industria del software de China "crezca". De hecho, tanto las empresas como los usuarios necesitan utilizar las lecciones y experiencias de fracaso de otras personas para alertar y resumir, pero este tipo de experiencia es imposible de obtener, por supuesto, no es que este tipo de lecciones no exista, sino que sí. profundamente enterrado. La mayoría de los casos en los medios son iguales, se centran en elogiar las virtudes, se complementan con registros de procesos y básicamente tienen poco valor para los usuarios. Es incluso menos probable que las empresas hagan públicos sus fracasos. La tasa de éxito de la implementación de ERP en nuestro país es de alrededor del 20%, pero ¿por qué siempre hay tan pocos casos de fallas de ERP que vemos y escuchamos? ¿Qué ilustración podemos obtener de estos pocos casos?
El "cambio de matrimonio" de Sanlu Lenovo
Beijing Sanlu Factory firmó un contrato de implementación de ERP con Lenovo Integration (luego transferido a Digital China) el 20 de marzo de 1998. En el contrato, Lenovo Integration se comprometió a completar la implementación en un plazo de 6 meses. Si el trabajo no se puede completar dentro del tiempo especificado, la indemnización por daños y perjuicios se compensará con un 0,5%. El software ERP es MOVEX de la empresa sueca Intentia, que está integrado exclusivamente por Lenovo.
Una de las dos partes es una conocida empresa del sector cosmético, con unas ventas superiores a los 700 millones en 1998 y más de 1.200 empleados. Yifang es una subsidiaria directa de un líder en la industria nacional de TI. Este "matrimonio" que se suponía sería feliz resultó ser un "cambio de matrimonio" porque la versión china de los productos de software de Intentia no estaba completamente localizada, lo que provocó que algunos formularios no se generaran correctamente. Aunque se implementó, modificó y localizó nuevamente, el proveedor de productos de software Intentia también envió gente a Sanlu Factory para resolver algunos problemas técnicos. Sin embargo, cuestiones clave como la localización y la generación de informes aún no se podían resolver por completo, lo que finalmente llevó al fracaso del proyecto.
La cooperación terminó en malos términos y ambas partes tuvieron que recurrir a la ley después de 15 meses de litigio ERP, después de la mediación judicial, Sanlu Factory devolvió el software y hardware del sistema de información de gestión informática MOVEX y recibió una compensación. de NT$2 millones.
Harbin Pharmaceutical "City Gate Fire"
En 2000, Harbin Pharmaceutical Group decidió lanzar un proyecto ERP. Los dos principales competidores que participaron en la competencia de software fueron Oracle y Lima. Al principio, las dos empresas estaban en desacuerdo sobre el software ERP. Un año después, Oracle derrotó a Lima y Harbin Yao decidió elegir el software ERP de Oracle. Sin embargo, lo que es muy dramático en el desarrollo de las cosas es que, aunque se ha determinado la selección del software, para competir por la "otra mitad" del proyecto ERP de Harbin Pharmaceutical, en octubre de 2001, Lima se asoció con Harbin Kaina para derrotar a Huaxu. , una empresa local en Harbin, que se convierte en el "contratista general" de los servicios de implementación del proyecto ERP de Harbin Pharmaceutical.
Sin embargo, lo inesperado fue que en marzo de 2002, la implementación del ERP de Harbin Pharmaceutical experimentó cambios aún más dramáticos. Todo el equipo de implementación del proyecto ERP de Harbin Pharmaceutical en Lima renunció. Se produjo un incendio en la puerta de la ciudad que afectó a Chiyu y todo el proyecto de Medicina de Harbin se vio obligado a cancelar. Recientemente, hay noticias de que se ha relanzado el proyecto ERP de Harbin Pharmaceutical, que ha estado lleno de giros y vueltas.
La enorme inversión de Peugeot quedó estancada
Poco después de su creación, Guangzhou Peugeot Automobile Company comenzó a trabajar en equipos para el proyecto MRPII, con el objetivo de realizar pedidos y producciones para toda la empresa. , inventario, ventas, personal, finanzas, etc. Gestión unificada para mejorar la eficiencia operativa de la empresa y potenciar los beneficios económicos de la empresa.
En 1988, la empresa inició su plan de inversiones. Debido a la naturaleza de la empresa conjunta chino-francesa, el director general y los expertos franceses desempeñan un papel decisivo en el proceso de toma de decisiones. Copiaron el modelo del Peugeot francés y decidieron construir MRPII, diseñando la red para ser utilizada durante 20 años. En 1989, la empresa creó su propia red de información corporativa. En 1992, implementó el sistema financiero MACH7 de la empresa belga MSG. En 1993, comenzó a implementar el sistema de gestión de ventas de repuestos SMS. La inversión total supera los 20 millones de francos.
Si vamos por el camino correcto, la red debería desarrollarse con mucha madurez. Lamentablemente, la red de información corporativa de Guangzhou Peugeot Automobile Company se ha visto envuelta en un dilema.
Hay más de una docena de módulos funcionales en el sistema principal, y solo se ha habilitado el módulo de gestión de inventario MHF para piezas que no son de producción, que es menos de una décima parte del contenido del software. No ha habido mucho progreso desde entonces. 1993; el sistema financiero MACH7 solo completa el ingreso y procesamiento de comprobantes. Contabilidad, conciliación, cierre y otras funciones, los informes solo pueden procesarse mediante una computadora; para ser precisos, el sistema de personal PMS es solo una base de datos, solo entrada, modificación y Las funciones de eliminación (sin consulta), informes y diversas estadísticas son procesadas por una computadora. En general, a pesar de la enorme cantidad de dinero invertido, los beneficios de la red están lejos de las ambiciones originales.
El proyecto Xuji se vio obligado a suspenderse
A principios de 1998, Henan Xuji Group utilizó productos de Symix Company (ahora rebautizada como Frontstep Company) para implementar el ERP. Desde la firma del pedido a principios de 1998 hasta julio del mismo año, la implementación del ERP por parte de Xu Ji avanzó sin problemas. La clasificación de datos, la reorganización de los procesos comerciales y el establecimiento de la lista de materiales se realizaron sin problemas. El trabajo de servicio postventa del fabricante también está en marcha y básicamente se ha completado la transferencia de conocimientos del producto. Además, se ha trabajado un poco para formar el propio equipo de desarrollo secundario de Xu Ji. Si esto continúa, quizás Xu Ji se convierta en un modelo para las empresas nacionales que implementen con éxito ERP.
Sin embargo, los planes no pueden seguir el ritmo de los cambios. En agosto de 1998, Xu Ji comenzó a someterse a importantes ajustes organizativos para adaptarse a los cambios del mercado. Sin embargo, durante el proceso de ajuste, la alta dirección de Xu Ji se centró más en la supervivencia de la empresa, la racionalización de las operaciones comerciales y la maximización de beneficios. Aparentemente, no consideraron seriamente el impacto del ajuste estructural en el proyecto ERP. La estructura empresarial de la empresa ha cambiado, pero el proceso de software ERP utilizado en aquel momento ya estaba arreglado. El fabricante Symix parecía incapaz de encontrar una buena solución. Entonces Xu Ji tuvo que negociar amistosamente con Symix Company y el proyecto fue suspendido. Aunque había estado en funcionamiento durante 5 meses, obviamente no tenía sentido continuar ejecutándolo. Actualmente, el ERP de Symix solo se ejecuta en ciertas funciones en algunas ramas de Xu Ji.
Xu Ji ocupa el puesto 29 entre las 100 principales empresas de la industria de la maquinaria. Xuji es una gran empresa estatal que se centra en la investigación y el desarrollo, la producción y la venta de equipos de control, protección y automatización de sistemas eléctricos. Es una de las 520 empresas clave del país y los 12 grupos empresariales clave establecidos en la provincia de Henan. Si bien Xuji Group insiste en fortalecer y ampliar su negocio principal, aprovecha la oportunidad para involucrarse en industrias civiles, mecánicas y eléctricas, comercio electrónico, ingeniería ambiental, gestión de activos y otras industrias, y ha logrado resultados gratificantes. A lo largo de los años, Xu Ji Group se ha adherido a la estrategia comercial de "centrarse en una industria y desarrollar productos diversificados", lo que ha respaldado el rápido desarrollo de la empresa. En 2001, Xu Ji Group logró ingresos por ventas de 2.880 millones de yuanes (impuestos). incluido) y un beneficio de 250 millones de yuanes, superior al de 2000. La tasa de crecimiento anual fue del 34% y del 9,75% respectivamente. Varios indicadores económicos y técnicos alcanzaron el mejor nivel de la historia y continuaron manteniendo la posición de liderazgo en la industria. .
Xu Jishang ERP espera resolver tres problemas: el primero es estandarizar los procesos comerciales a través de ERP; el segundo es recopilar y organizar información de manera más fluida; el tercero es utilizar esta forma para calcular el producto; costo más preciso.
Al seleccionar ERP, Xu Ji Company se puso en contacto con fabricantes de ERP nacionales y extranjeros, incluidos SAP, Symix, Inspur y Lima. Al principio, Xu Ji quería utilizar productos de SAP, pero la oferta de SAP era de 2 millones de dólares: 1 millón de dólares para software y 1 millón de dólares para servicios de implementación. En ese momento, el presupuesto de ERP de Xu Jishang era de sólo 5 millones de yuanes. El software ERP extranjero era inasequible, por lo que Xu Ji no dirigió su atención a las empresas de software nacionales. Después de inspeccionar varios fabricantes nacionales como Inspur y Lima, Xu Ji sintió que las ideas de diseño de los fabricantes de software nacionales no eran muy diferentes de las funciones que su propia empresa había desarrollado y diseñado software. Después de mucho elegir, Xu Ji finalmente eligió Symix, un fabricante estadounidense de software de gestión para medianas empresas. El valor de producción de Xu Ji en ese momento era de 1.500 millones de yuanes, comparable al de las pequeñas y medianas empresas de Estados Unidos. A Symix le fue bien en las pequeñas y medianas empresas y el precio era relativamente moderado. Y según la práctica general, al firmar un contrato, el método de pago de las empresas generales se divide en tres pagos: modo 5:3:2. Las condiciones que ofrece Symix son muy favorables: pago en 7 pasos. Las dos partes concluyeron el trato.
Implementación de ERP
Desde la firma del contrato a principios de 1998 hasta julio del mismo año, la implementación de ERP de Xu Ji avanzó sin problemas. Incluyendo la clasificación de datos, la reorganización de los procesos comerciales y el establecimiento de la lista de materiales, todo transcurrió sin problemas. El trabajo de servicio postventa del fabricante también está en marcha y básicamente se ha completado la transferencia de conocimientos del producto. Además, se ha trabajado un poco para formar el propio equipo de desarrollo secundario de Xu Ji. Si esto continúa, quizás Xu Ji se convierta en un modelo para las empresas nacionales que implementen con éxito ERP. Sin embargo, los planes no pueden seguir el ritmo de los cambios.
En agosto de 1998, Xu Ji comenzó a realizar importantes ajustes organizativos para adaptarse a los cambios del mercado. Resultó que Xu Ji no creó un departamento comercial interno, sino que existía en forma de varias sucursales. En la feroz competencia en el mercado de cada sucursal, ocurrió un fenómeno tan extraño: el precio de compra de las piezas fabricadas por el propio Xu Ji, como cada tornillo, era de 5 centavos dentro de la empresa, pero costaba 3 centavos en el mercado. . Esto requiere ajustes importantes.
El resultado del importante ajuste es que estas fábricas de repuestos funcionarán en modo de persona jurídica simulada.
La idea de Xu Ji es darles a los fabricantes de piezas dos o tres años. Si aún no pueden sobrevivir, entonces considere otros métodos. Como despidos de trabajadores, cambios de producción en empresas, quiebras, etc.
Primero implemente el ERP y luego realice ajustes importantes en la estructura de la empresa. Sin embargo, durante el proceso de ajuste, la alta dirección de Xu Ji se centró más en la supervivencia de la empresa, la racionalización de las operaciones comerciales y la maximización de beneficios. Aparentemente, no consideraron seriamente el impacto del ajuste estructural en el proyecto ERP.
La estructura empresarial de la empresa ha cambiado, pero el proceso de software ERP utilizado en ese momento ya estaba arreglado y el fabricante Symix parecía incapaz de encontrar una buena solución. Entonces Xu Ji tuvo que negociar amistosamente con Symix Company y el proyecto fue suspendido. Aunque había estado funcionando durante 5 meses, obviamente no tenía sentido continuar ejecutándolo. El ERP de Symix todavía se ejecuta en ciertas funciones en algunas ramas de Xu Ji.
La causa fundamental de la fallida implementación del ERP por parte de Xu Ji fueron tres factores principales.
El primer factor es que Xu Ji va a realizar un ajuste muy importante en la estructura empresarial y reorganizar los procesos empresariales clave. Debe tener un plan y una comprensión claros antes de implementar el ERP, ya sea por adelantado o al mismo tiempo. . Sin embargo, la reorganización de los procesos comerciales clave debe llevarse a cabo con anticipación y solo algunos procesos comerciales no clave se pueden transformar al mismo tiempo. Entonces, ¿sería mejor elegir un software de gestión con funciones más potentes? Quizás elegir SAP fue la elección correcta en ese momento. Si el software es más adaptable, no tendrá un impacto tan grande. Pero en ese momento, elegí SAP. En ese momento, SAP todavía costaba 1 millón de dólares estadounidenses. ¿Qué debería hacer Xu Ji?
El segundo factor es el fabricante. Cuando los estadounidenses diseñaban software, nunca hubieran imaginado que las empresas chinas experimentarían cambios tan grandes en tan solo unos meses. Cada producto tiene su adaptabilidad y también tiene áreas en las que no es bueno. Un cambio tan grande en una empresa definitivamente excederá el alcance a lo que el software puede adaptarse. Pero la responsabilidad de los fabricantes debería ser mayor, porque los fabricantes o las empresas consultoras tienen la responsabilidad de ayudar a las empresas a analizar los procesos comerciales y señalar algunas irracionales. Symix no ignoraba el papel de los consultores antes de venir a China.
El tercer factor es que el papel del "máximo líder" no puede implementarse de manera consistente y efectiva. Enterprise ERP es un "proyecto superior" y un proceso que pone a prueba la voluntad y el coraje de los principales líderes de la empresa. Los responsables de la toma de decisiones de Xu Ji gastarán 5 millones de yuanes en ERP en 1998 y están muy decididos. Pero después de todo, la energía del jefe es limitada y no se puede esperar que dedique todo su tiempo a este aspecto. Durante el proceso de implementación, el enfoque de Xu Ji fue transferir este poder al centro de información y exigir que todos los departamentos cooperaran activamente. Aquellos que no cooperaran serían despedidos. Sin embargo, a pesar de que la "Espada de Shang Fang" del jefe se agitaba por todas partes en su mano, el centro de información aún descubrió que otros departamentos aún no seguían el diseño general del centro de información durante el proceso de implementación. Entonces, ¿por qué no podemos “matar a uno para que sirva de advertencia” o tomar otras medidas coercitivas? Debido a que el proceso del software ya está configurado y en este momento la empresa ha realizado ajustes estructurales para adaptarse al mercado, cuando ocurre un problema, es difícil saber quién es el responsable, si el software no es bueno o si. ¿La falta de cooperación humana que hace que el proceso no sea fluido? Si no se puede definir la responsabilidad, ¿quién debería ser castigado? Sin embargo, Lenovo implementó el sistema SAP antes de la división. Se dividió en dos empresas, Lenovo y Digital China. El sistema ERP también se dividió y ahora funciona muy bien. Los factores clave son la determinación del responsable de la empresa y la eficacia de la "Espada de Shang Fang" del máximo líder.
Lo que Xu Ji debería hacer en ese momento, una teoría, es considerar comunicarse y consultar con un proveedor de ERP más grande, realizar un diagnóstico y encontrar un enfoque adecuado. También existe cooperación con proveedores de software nacionales con teoría y soporte técnico de ERP, y desarrollo conjunto con el equipo del Centro de Información Xu Ji. Hasta ahora, Xu Ji todavía depende de programas de desarrollo propio para respaldar el funcionamiento de su propio sistema de información. El software de gestión adquirido por 5 millones de yuanes sólo se ejecuta en una filial. Aunque ahora no se utiliza, Xu Ji todavía tiene que pagar elevadas tarifas de mantenimiento y actualización de software cada año. Xu Ji ha mantenido un rápido desarrollo en los últimos años, pero no tiene nada que ver con los 5 millones de yuanes de dinero ilícito.
Tengo algunos documentos aquí para ayudarle a comprender el ERP, escriba su dirección de correo electrónico