Transformación digital empresarial, 26 casos: Autosubversión de Aetna Insurance (1)

A largo plazo, las empresas deben transformarse a sí mismas si quieren sobrevivir. Pero, ¿cuándo deberían realizar una transformación estratégica y cambiar sus productos o modelos de negocio principales? Esta puede ser la decisión más difícil que tome un líder empresarial. Hay muchos obstáculos para el cambio estratégico: puede hacer que los empleados se sientan inseguros, confundir a los clientes y crear una incertidumbre que no agrada a los inversores.

Las cinco fallas estratégicas principales pueden sacudir los cimientos de la empresa. Los gerentes que son conscientes de los peligros ocultos pueden detectar señales de disrupción en la industria a tiempo y encontrar contramedidas. Incluyen si la empresa 1) satisface plenamente las necesidades de los clientes; 2) utiliza los indicadores de evaluación de desempeño correctos; 3) se posiciona con precisión en el ecosistema; 4) utiliza un modelo de negocio apropiado;

Utilizaremos principalmente Aetna Insurance como ejemplo para ilustrar cómo las empresas deben descubrir peligros ocultos y tomar medidas.

Peligro oculto 1. ¿Satisface plenamente las necesidades del cliente?

Desde que Antai Insurance se fundó hace casi 160 años, sus clientes son principalmente grandes empresas, departamentos gubernamentales y universidades. Estos grandes clientes a menudo confían la elección de planes de seguro a una persona o departamento de la organización, por lo que Aetna Insurance es buena para comunicarse con los agentes, pero tiene poco contacto con los asegurados reales. Los gerentes de compensación y beneficios y los negociadores de seguros dentro de los clientes deben continuar participando en la llamada "innovación" si quieren demostrar su valor para la organización. Esto inevitablemente hace que los planes de seguro sean poco prácticos, pero con primas cada vez más altas, también conduce a planes de seguro únicos que impiden a los empleados elegir la cobertura que mejor les convenga; Los empleadores están comenzando a trasladar el control de los costos de atención médica a manos de los empleados, ofreciendo planes de seguro médico con deducibles y costos de bolsillo más altos. La carga de los costos médicos del asegurado promedio ha aumentado, pero también ha comenzado a utilizar Google y el sitio web de servicios médicos WebMD para obtener información. Todo esto ha llevado a los consumidores a buscar diseñar sus propios planes médicos y controlar sus propios costos. De acuerdo con los requisitos de esta transformación estratégica, Aetna Insurance, que siempre ha sido una empresa estrictamente B2B, debe agregar atributos B2C para ayudar a los consumidores a tomar decisiones de consumo médico más informadas.

Método de diagnóstico

Para diagnosticar si existen peligros ocultos en la capacidad de la empresa para satisfacer las necesidades de los clientes, los directivos pueden elegir entre los clientes más rentables, los menos rentables y los clientes potenciales. Comunicarse con 10 clientes. No pida directamente a la otra parte que evalúe su empresa, sino comprenda las demandas de la otra parte en gestión, responsabilidad social, psicología, etc., así como las dificultades encontradas en la consecución de sus objetivos. Las siguientes preguntas son de referencia:

1. ¿Qué necesidades necesita más cada tipo de cliente? ¿Cuáles son las similitudes y diferencias en las necesidades de los diferentes tipos de clientes? (Tomemos a Aetna Insurance como ejemplo. Sus principales clientes incluyen administradores de beneficios y salarios corporativos, instituciones médicas y asegurados reales).

2. ¿Tienen nuestros clientes potenciales algo que satisfacer? Si es así, ¿pueden los nuevos competidores aprovechar esta oportunidad?

3. ¿Los clientes son fieles a nuestro producto en sí, o simplemente porque carecen de otras opciones? ¿Nos abandonarían los clientes si hubiera otras opciones?

4. Como empresa B2B, ¿nuestros clientes directos y finales tienen conflictos de intereses?

5. ¿Es más fácil que las nuevas tecnologías satisfagan las necesidades de los clientes finales?

Peligro oculto 2. Si se utilizan los indicadores correctos de evaluación del desempeño.

Cuando una industria se enfrenta a un punto de inflexión, los indicadores de desempeño tradicionales pueden ser engañosos y, en ocasiones, las empresas sufren grandes pérdidas. Algunos indicadores han sido eficaces para medir el desempeño de una empresa en el pasado, pero si todavía confía en estos indicadores, la empresa puede tener un buen desempeño en el corto plazo, pero su desempeño puede disminuir o incluso ser insostenible en el largo plazo.

Uno de los principales indicadores de evaluación de Aetna Insurance siempre ha sido la diversidad de planes de seguro. Los administradores de beneficios de empresas y grandes instituciones esperan que los planes de seguro cubran tantos médicos y hospitales como sea posible dentro de un cierto rango de tarifas para satisfacer al máximo las necesidades de los empleados. En este contexto, “innovación” significa ampliar las opciones de atención médica para los asegurados y brindar a los empleadores más opciones para establecer beneficios.

Los indicadores clave de evaluación del desempeño de Aetna Insurance no reflejan completamente las necesidades de los clientes finales. Si bien hay muchas opciones de seguros disponibles, son complejas, costosas e inhumanas. No se puede garantizar la calidad real de los servicios médicos y muchas visitas y exámenes médicos son innecesarios.

Método de diagnóstico

Para garantizar que la empresa utilice los indicadores de evaluación del desempeño correctos, los gerentes pueden realizar reuniones entre departamentos para analizar si los indicadores actuales son consistentes con las necesidades de los usuarios. No tengas miedo de desafiar la lógica detrás de tus métricas.

Las siguientes preguntas son de referencia:

1. ¿Sabemos lo que realmente valoran los clientes? ¿El desempeño de nuestros productos y servicios cumple con la definición de valor de nuestros clientes?

2. ¿La definición de “alta calidad” de los clientes futuros será diferente de la de los clientes actuales?

3. ¿Qué tan fuerte es la correlación entre la satisfacción de nuestros clientes y las métricas financieras? ¿Son nuestros datos de satisfacción del cliente tan poderosos como nuestros datos financieros?

4. ¿Estamos evaluando datos o resultados? Si se evalúa el resultado, ¿es un resultado importante para el cliente o para nosotros?

5. Desde la perspectiva de las necesidades del cliente, ¿nuestros productos o servicios son demasiado multifuncionales y complejos?

6. ¿Se pueden introducir nuevos indicadores de evaluación en función de las necesidades futuras del cliente?

Peligro oculto 3. Posicionamiento preciso en el ecosistema

A medida que las empresas maduran y crecen, generalmente se involucrarán en más áreas de negocio. Si otras empresas entran en tu territorio a un coste menor, te enfrentarás al tercer peligro oculto: otros competidores empiezan a ofrecer los mismos productos o servicios que tú.

Método de diagnóstico

Para determinar si la empresa es estable en el ecosistema industrial, los gerentes pueden realizar encuestas periféricas, recopilando información sobre empresas emergentes, empresas en mercados adyacentes, socios anteriores e información. sobre proveedores para analizar su potencial para satisfacer las necesidades de los clientes actuales y futuros. Un método práctico es enumerar 10 posibles competidores y considerar las siguientes preguntas:

1. ¿Los cambios en los entornos externos, como las regulaciones y la tecnología, han reducido las barreras de entrada a nuestra industria o han cambiado la forma de consumir el producto?

2. ¿Existen fuerzas externas que hayan debilitado nuestro valor en la industria?

3. ¿Existe alguna tecnología disruptiva que pueda cambiar significativamente los costos de producción de la industria?

4. ¿Los clientes han comenzado a subcontratar nuestros servicios a terceros o a resolver los problemas ellos mismos?

5. ¿Nuestra industria se está expandiendo e introduciendo nuevos competidores? ¿Se están consolidando competidores importantes en la industria (una señal de que ganar dinero de la manera tradicional ya no será fácil)?

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