[Caso de gestión del alcance del proyecto] Análisis de caso de gestión del alcance del proyecto
Cisse Company era originalmente una empresa centrada en la informatización empresarial y comenzó a ingresar a la industria del gobierno electrónico cuando el gobierno electrónico estaba en pleno apogeo. En el mercado del gobierno electrónico, el primer proyecto que recibimos fue desarrollar un sistema de aprobación industrial y comercial. Debido a los requisitos de confidencialidad del gobierno electrónico, este sistema involucra dos subredes que no están conectadas entre sí: la intranet del gobierno y la extranet del gobierno. Toda la información se almacena en la intranet del gobierno, incluida cierta información confidencial; la extranet del gobierno puede divulgarse al público y la información divulgada debe estar autorizada. El sistema requiere que los usuarios legales de estas dos subredes puedan acceder a información autorizada, y la información a la que se accede debe ser consistente y confiable. La información de la intranet del gobierno se puede publicar en la extranet del gobierno, y la información de la extranet del gobierno puede ingresar al sistema de intranet del gobierno después de la aprobación.
Gong Zhang es el director de proyecto de este proyecto. Tras captar esta demanda, consideró que la construcción del gobierno electrónico es muy diferente de la informatización empresarial y tiene sus propias particularidades. Si copia la experiencia y las soluciones de información empresarial originales, será desastroso. Por lo tanto, se adopta un modelo de cascada estricto y se contrata específicamente personal técnico familiarizado con la interconexión de redes para diseñar soluciones e implementarlas después de una evaluación rigurosa. Cuando se entregó el proyecto, aunque el sistema cumplía plenamente con los requisitos de confidencialidad, los usuarios plantearon grandes objeciones a la interfaz de usuario del sistema, creyendo que no se ajustaba al estilo de un sistema de información gubernamental y no era lo suficientemente conveniente para operar, y requirió un reemplazo completo. Debido a fallas en el diseño inicial, la capa de presentación y la capa lógica del sistema estaban estrechamente acopladas, lo que resultó en que se reescribiera el 70% del código. Sin embargo, la interfaz de usuario de la segunda versión aún no podía cumplir con los requisitos de los usuarios finales. y finalmente se aceptó el código parcialmente reescrito. Debido a los repetidos cambios en el sistema, los miembros del equipo del proyecto tuvieron fuertes frustraciones y baja moral, y la duración del proyecto superó el 100% del plan original. Pregunta 1: Comente sobre el comportamiento de Zhang Gong.
Pregunta 2: Identifique los principales problemas de gestión en la implementación del proyecto desde la perspectiva de la gestión del alcance del proyecto. Pregunta 3: Indique cómo evitar problemas similares según su experiencia real en el proyecto.
Caso 2, puntos de trabajo
Grupo M es cliente de CSAI desde hace muchos años, y CSAI ha desarrollado varios sistemas de información para ello. Recientemente, M Company firmó un nuevo contrato de desarrollo con CSAI Company para ampliar el alcance de la aplicación de la informatización en toda la empresa. Zhang Gong es el director de este proyecto. Zhang Gong organizó al personal relevante para desglosar el trabajo del proyecto y se refirió a los proyectos con los que la empresa había cooperado. Se estima que la carga de trabajo total del proyecto es de 60 meses-hombre y el período de construcción planificado es de 6 meses. No mucho después de que comenzara el proyecto, el gerente senior S del Sr. Zhang encontró al Sr. Zhang. s dijo que debido a problemas operativos de la empresa, el proyecto debía completarse en 4 meses. Considerando la realidad de acortar el período de construcción, se pueden agregar dos desarrolladores más al proyecto. Zhang Gong cree que la carga de trabajo de todo el proyecto se evaluó después de una cuidadosa descomposición. Durante el proceso de evaluación, también se hizo referencia a los datos históricos de medición del proyecto de cooperación con K Enterprise, lo cual es objetivo y verdadero. En la actualidad, el proyecto ha comenzado y el personal adicional tardará algún tiempo en familiarizarse con el proyecto, por lo que incluso si se agregan dos personas más, será difícil completarlo en cuatro meses. Si los miembros del equipo del proyecto se ven obligados a trabajar horas extras para lograr un objetivo de finalización de cuatro meses, la calidad del proyecto seguramente disminuirá y los usuarios quedarán insatisfechos. Por lo tanto, Zhang Gong propuso dividir todo el proyecto en dos partes. La primera parte lleva tres meses y medio y la segunda parte tres meses. Los criterios de aceptación para las dos partes se desarrollan por separado, por lo que no se necesitan desarrolladores adicionales para completarla. La alta dirección cree que el plan puede cumplir con los requisitos operativos de la empresa y los usuarios aceptan implementarlo de acuerdo con el plan. Medio año después, el proyecto se completó con éxito sin personal adicional. Aunque el período de construcción se extendió medio mes más que el plan original, se cumplieron los requisitos de la empresa, el cliente quedó muy satisfecho con el sistema final entregado y los miembros del equipo del proyecto no sintieron mucha presión.
Pregunta 1: ¿Cómo garantiza el Sr. Zhang el éxito del proyecto?
Pregunta 2: ¿Utiliza un caso para señalar los puntos clave de la gestión del alcance del proyecto?