Ejemplo de documento de gestión estratégica de mba
Ejemplo de documento de gestión estratégica de MBA: gestión estratégica y contabilidad de gestión estratégica
Desde la década de 1980, la competencia se ha vuelto cada vez más feroz y el entorno externo ha cambiado rápidamente. Especialmente en los últimos años, con el advenimiento de la economía del conocimiento y la era de la información, los conceptos y tecnologías de gestión estratégica destinados a obtener ventajas competitivas duraderas y a largo plazo han atraído cada vez más atención. La contabilidad de gestión tradicional enfrenta graves desafíos y la contabilidad de gestión estratégica surgió cuando los tiempos lo requieren. Al mismo tiempo, como sistema de apoyo a las decisiones, la contabilidad de gestión estratégica es un medio importante para ayudar a las autoridades de gestión empresarial a formular e implementar planes estratégicos para obtener una ventaja competitiva.
Palabras clave: dirección estratégica; contabilidad de gestión estratégica
En primer lugar, una revisión histórica de la contabilidad de gestión.
Como contabilidad de gestión que proporciona información de gestión a los usuarios internos de las empresas, históricamente es el producto de la aplicación profunda de la contabilidad a la gestión empresarial y el resultado del desarrollo integral de la contabilidad y la gestión.
A principios del siglo XX, la tecnología de producción avanzaba a pasos agigantados, y la gestión empresarial comenzó a entrar en la era de la gestión científica propugnada por Taylor. En consecuencia, han surgido uno tras otro nuevos conceptos contables y métodos técnicos, como los sistemas de costos estándar, el control presupuestario y el análisis de variaciones, que se enriquecen y mejoran continuamente en la práctica corporativa. El objetivo del sistema de costos estándar y el control presupuestario es planificar y controlar las actividades económicas internas de la empresa, y el control contable es su contenido principal. Después de esto, apareció la contabilidad de gestión caracterizada por la contabilidad de previsión, es decir, ¿con? ¿Sistema de costeo estándar? ,?Control presupuestario? Entonces qué. ¿Análisis de diferencias? Con esto como señal, el prototipo de la contabilidad de gestión comenzó a tomar forma. De 1943 a 1922, los contables estadounidenses Quintus y McKinsey publicaron "Contabilidad de gestión: una introducción a la gestión financiera y al control presupuestario", respectivamente. En 1924, McKinsey publicó la monografía "Contabilidad de gestión", argumentando que el enfoque del trabajo contable debería pasar del suministro de información al fortalecimiento de la gestión a nivel nacional.
¿A partir de ahora? ¿Dueño? La contabilidad de gestión se está desarrollando rápida y vigorosamente, y? ¿Fuera de la familia? La contabilidad financiera es una combinación perfecta de ambos, se complementan entre sí y encarnan plenamente la función de control de la contabilidad moderna.
2. Gestión estratégica: el catalizador de la contabilidad de gestión estratégica
Antes de la década de 1930, la revolución industrial se extendió por el mundo y el mercado de productos industriales se expandió rápidamente, proporcionando un enorme espacio de desarrollo para las empresas. . En ese momento, la gestión empresarial se centraba principalmente en la gestión de la producción y la gestión de costos, con el propósito de mejorar la eficiencia de la producción dentro de la empresa y proporcionar continuamente productos estándar a bajo precio. El foco de la investigación y la práctica es establecer un modelo de gestión de control interno eficaz. En respuesta a esta ideología rectora, la contabilidad de gestión tradicional suele utilizar? ¿Maximización de beneficios? Como objetivo, la función radica principalmente en la presupuestación y el control, y el presupuesto es principalmente un presupuesto a corto plazo; al mismo tiempo, la contabilidad de gestión se limita al interior de la empresa y tiende a utilizar los datos contables existentes en la misma; libros de contabilidad para analizar los problemas y explicar los cambios en el entorno basándose en acontecimientos que ya han ocurrido. ¿Entonces la contabilidad de gestión se convierte en contabilidad financiera? ¿Subproducto? .
Después de la Segunda Guerra Mundial, el mercado se internacionalizó aún más, la competencia en el mercado se intensificó sin precedentes y varios problemas de gestión interna de las empresas que no se adaptaban al desarrollo externo quedaron plenamente expuestos. Cómo resolver la supervivencia y el desarrollo sostenibles de las empresas es un problema que la gestión empresarial tradicional no puede resolver. Desde el decenio de 1980, la competencia se ha vuelto cada vez más feroz y el entorno externo ha cambiado rápidamente. Especialmente en los últimos años, con el advenimiento de la economía del conocimiento y la era de la información, los conceptos y técnicas de gestión estratégica han atraído cada vez más atención. La contabilidad de gestión tradicional enfrenta graves desafíos y la contabilidad de gestión estratégica surgió cuando los tiempos lo exigieron.
Primero, integridad y localidad en todos los aspectos. Desde una perspectiva estratégica, la gestión empresarial debe analizarse de manera integral, y sólo el mejor enfoque general es la mejor estrategia de gestión. La contabilidad de gestión estratégica debe tomar como objeto la situación general de la empresa, ampliar la perspectiva a toda la empresa y analizar y evaluar la vitalidad de la gestión estratégica de la empresa en su conjunto. La contabilidad de gestión tradicional proporciona una información contable única basada en la empresa y sus unidades internas responsables. Solo se centra en los resultados y no puede combinar el control de resultados con el control de procesos.
En segundo lugar, la unidad y discontinuidad del tiempo y el espacio. El propósito de la gestión estratégica es obtener ventajas competitivas duraderas y a largo plazo para que las empresas puedan sobrevivir y desarrollarse en el largo plazo. Sobre la base de objetivos estratégicos a largo plazo, la contabilidad de la gestión estratégica debe trascender un período único y centrarse en captar el futuro. dirección del desarrollo de las empresas a partir de cambios en las posiciones competitivas a largo plazo. ¿La contabilidad de gestión tradicional se centra en períodos contables limitados? ¿Maximización de beneficios? , es fácil conducir a un comportamiento a corto plazo de las empresas.
En tercer lugar, apertura y cierre infinitos. La incertidumbre ambiental y la competencia intensificada han llevado al surgimiento de la gestión estratégica. El entorno externo es el foco de la gestión estratégica, lo que requiere que la contabilidad de gestión estratégica preste más atención al entorno externo que afecta a la empresa y proporcione información más extensa y útil más allá de la misma. empresa misma. La contabilidad de gestión tradicional se basa en la gestión interna de las empresas y se dedica a la recopilación, el análisis y la comparación de información interna de las empresas. Sólo proporciona datos absolutos de una sola empresa, pero no puede señalar la posición relativa de las empresas en la competencia del mercado.
En cuarto lugar, combina movimiento y quietud. La determinación de objetivos estratégicos se adapta al entorno interno y externo específico. Cuando el entorno cambia, se deben realizar los ajustes correspondientes, por lo que la gestión estratégica es una especie de gestión dinámica.
¿Esto requiere que la contabilidad de gestión estratégica también adopte un sistema de método dinámico y flexible, en lugar de simplemente contactar a la competencia? ¿Análisis de la dinámica de costos relativos? ,?Análisis dinámico de la rentabilidad del cliente? Entonces qué. ¿Análisis dinámico de la rentabilidad del producto? Se deben utilizar métodos como el método del ciclo de vida del producto, el método de la curva de experiencia y el método de análisis de la cadena de valor.
En resumen, la contabilidad de gestión estratégica se creó para compensar las deficiencias de la contabilidad de gestión tradicional, pero esto no significa que la contabilidad de gestión tradicional no sea necesaria. La contabilidad de gestión estratégica es solo el desarrollo y actualización de los conceptos tradicionales de contabilidad de gestión. La contabilidad de gestión tradicional se centra en la gestión interna, profundizando en las operaciones internas de la empresa desde una perspectiva táctica, ¿y se compromete a hacerlo? ¿Confidente? . La contabilidad de gestión estratégica, por otra parte, se ubica en el nivel global, se extiende desde la perspectiva estratégica al nivel macro, busca la ventaja competitiva general de la empresa y está comprometida con ella. ¿Lo conoces? . Los dos se complementan. ¿Esta combinación de microprofundidad y macroexpansión es una tendencia de desarrollo inevitable para que la contabilidad de gestión moderna se adapte al entorno objetivo complejo y cambiante? .
3. Contabilidad de gestión estratégica: un medio importante de gestión estratégica
Como sistema de apoyo a las decisiones, la contabilidad de gestión estratégica es un sistema de información contable que sirve a la gestión estratégica, es decir, sirve. Nueva contabilidad para la comparación, la elección y la toma de decisiones. Es la extensión y penetración de la contabilidad de gestión en el campo de la gestión estratégica. Específicamente, se refiere al uso de métodos especiales por parte de los contadores para proporcionar a las empresas información sobre sus propios mercados y competidores externos y, a través del análisis, la comparación y la selección, para ayudar a la dirección empresarial a formular e implementar planes estratégicos para obtener una ventaja competitiva.
El contenido del sistema de contabilidad de gestión estratégica incluye principalmente análisis del entorno corporativo, análisis de la cadena de valor, análisis de los factores de costos, análisis de la competencia y evaluación integral del desempeño. Cada parte está estrechamente relacionada con la gestión estratégica. Este artículo se centra en analizar su papel en la gestión estratégica desde dos vertientes: el análisis ambiental y la evaluación integral del desempeño.
(A) Formular e implementar análisis y estrategias ambientales
El medio ambiente tiene un doble impacto en la empresa, por un lado, proporciona oportunidades para el desarrollo de la empresa y. por otro lado, restringe el funcionamiento de la empresa y puede incluso entrañar riesgos. Especialmente hoy en día, con el rápido desarrollo de la alta tecnología y la feroz competencia en el mercado, la sensibilidad, la capacidad de respuesta y la adaptabilidad de las empresas a los cambios ambientales determinan en cierta medida las perspectivas de desarrollo de las empresas. Por lo tanto, la formulación e implementación de la estrategia corporativa no solo requiere información interna, sino también información relacionada con el entorno externo. La contabilidad de gestión estratégica se basa en las necesidades de información de la formulación e implementación de la estrategia, prestando total atención al impacto de los cambios ambientales en la empresa. desarrollo y formulación e implementación de estrategias corporativas de impactos, mediante la realización de análisis ambientales para recopilar información relevante.
1. Análisis del entorno externo. El entorno externo de una empresa se ve afectado principalmente por factores económicos, factores socioculturales y demográficos, factores políticos y legales, factores tecnológicos y factores competitivos. El propósito de la contabilidad de gestión estratégica para recopilar y organizar información relacionada con estos factores ambientales es permitir a las empresas formular nuevas estrategias de desarrollo basadas en los cambios en el medio ambiente. Por ejemplo, las inversiones recientes pueden determinarse analizando y juzgando los cambios en el ciclo económico. Como otro ejemplo, el progreso tecnológico no sólo puede crear nuevos mercados y producir una gran cantidad de productos nuevos y mejorados, sino que también puede hacer que los productos y servicios existentes queden obsoletos. En cualquier caso, los cambios en los factores ambientales tecnológicos cambiarán la posición relativa y la ventaja competitiva de la empresa en la industria. En resumen, la contabilidad de gestión estratégica debe basarse en las características de la empresa y su industria, prestar atención a los cambios en el entorno macro, estudiar y juzgar las oportunidades y amenazas que pueden traer los cambios en el entorno macro, proporcionar información relevante y proponer Las medidas de gestión que se pueden tomar para hacer que la estrategia empresarial se base en un análisis multifacético, multiángulo y multinivel.
2. Análisis del entorno interno. El entorno interno incluye principalmente recursos, capacidades y competitividad, que forman la base de la ventaja competitiva de una empresa. Si la capacidad de una empresa para influir en el entorno externo es débil, entonces mejorar el entorno interno de la empresa se convierte en la variable controlable más importante en la estrategia corporativa. El propósito de la contabilidad de gestión estratégica al analizar el entorno interno es descubrir las fortalezas y debilidades de la empresa en relación con sus competidores, y vincular las fortalezas y debilidades de la empresa con las oportunidades y amenazas en el entorno externo, formando así la base. esquema de la estrategia de la empresa. Por ejemplo, el análisis de la cadena de valor puede identificar y evaluar eficazmente los recursos y capacidades de una empresa: como sistema dinámico de conversión de recursos, una empresa se realiza a través de una serie de operaciones y el progreso de las operaciones también se refleja en la acumulación gradual de valor. dentro de la empresa. Transferencia, que en última instancia forma el valor total transferido a los clientes externos de la empresa. La tarea de la gestión estratégica es optimizar las capacidades de conversión de recursos coordinando las cadenas de actividades internas y las cadenas de actividades externas relacionadas con las cadenas de actividades internas. A través de la investigación y el análisis de la cadena de actividad, las empresas pueden determinar qué áreas de negocio tienen potencial de valor agregado en función de la combinación de sus propios recursos, capacidades y competitividad.
(B) Evaluación del desempeño y formulación e implementación de estrategias
La formulación de estrategias es un proceso de pensamiento, y la implementación de estrategias es un proceso de poner este pensamiento en acción. Los rápidos y drásticos cambios en el entorno externo e interno que enfrentan las empresas darán lugar a pensamientos y acciones descoordinadas. Cuando la desviación entre ellos es demasiado grande, las empresas deberían reformular sus estrategias. Sólo así la empresa podrá seguir avanzando hacia sus objetivos establecidos, y este proceso sólo podrá completarse participando en la evaluación del desempeño estratégico.
La evaluación del desempeño estratégico es un juicio de valor realizado sobre el proceso de producción y operación de la empresa y sus resultados utilizando indicadores, estándares y métodos científicos específicos para lograr los propósitos de producción y operación de la empresa.
Esta actividad incluye comparar los resultados esperados con los resultados reales, estudiar las desviaciones del proceso respecto de lo planeado y evaluar el desempeño individual y el progreso hacia el logro de las metas establecidas.
El cuadro de mando integral estratégico es un método eficaz de evaluación del desempeño, que se evalúa principalmente a través de un sistema de indicadores compuesto por cuatro niveles: finanzas, clientes, procesos internos de negocio y aprendizaje y crecimiento. En primer lugar, la evaluación del desempeño a nivel financiero. La evaluación financiera se realiza principalmente desde tres aspectos: crecimiento de los ingresos, reducción de costos y utilización de activos. A partir de los datos reales de los valores estándar de la empresa y de la industria, se analizan los factores de rentabilidad, solvencia y costes para descubrir las diferencias y las razones de los mismos. En segundo lugar, evaluación del desempeño a nivel del cliente. En una estrategia de desarrollo orientada al mercado, las empresas sólo pueden lograr un desarrollo sostenible manteniendo buenas relaciones de cooperación a largo plazo con los clientes y expandiéndose constantemente a nuevos mercados. Los indicadores de evaluación en este nivel incluyen principalmente participación de mercado, tasa de retención de clientes, tasa de satisfacción del cliente, rentabilidad del cliente, etc. A través de análisis reales y estándar, se revelan las preferencias de los clientes por los productos corporativos y luego se evalúan las capacidades de desarrollo sostenible de la empresa. En tercer lugar, la evaluación del desempeño a nivel de los procesos operativos internos. El simple hecho de controlar y mejorar el desempeño financiero difícilmente hará que una empresa sea la más competitiva del mercado. Para obtener y mantener ventajas competitivas, es necesario innovar, enfatizar la calidad, acortar los ciclos de producción de productos, aumentar la productividad y reducir costos. El cuadro de mando estratégico posiciona los indicadores de evaluación de los procesos internos de negocio de la empresa en innovación, operaciones y servicio postventa, lo que refleja exactamente esta exigencia. Los indicadores de evaluación específicos incluyen principalmente el ciclo de fabricación del producto, el nivel de diseño del producto, la capacidad de transformación tecnológica, la utilización de la capacidad de producción, la utilización del equipo, la productividad de la seguridad, etc. Cuarto, evaluación del desempeño a nivel de aprendizaje y crecimiento. El cuadro de mando integral estratégico enfatiza el enfoque de la inversión en futuros proyectos de inversión, por lo que requiere que los gerentes y empleados corporativos se capaciten y aprendan continuamente nuevas tecnologías y conocimientos para adaptarse a las necesidades de los tiempos. Establecer un sistema de información eficaz para obtener información de manera oportuna; establecer un buen mecanismo de incentivos para estimular el entusiasmo de todos los empleados. Los indicadores específicos generalmente incluyen la tasa de retención de empleados, el número de capacitaciones de los empleados, el grado de actualizaciones del sistema de información, etc.
Como se puede ver en lo anterior, el método del cuadro de mando integral tiene en cuenta metas a largo plazo y metas a corto plazo, indicadores financieros e indicadores no financieros, indicadores rezagados e indicadores adelantados, indicadores de desempeño externo y indicadores de desempeño interno. No sólo enfatiza los resultados, sino que también se mide y analiza la motivación y el proceso para la obtención de resultados, de manera que el efecto de la implementación de la estrategia corporativa pueda reflejarse de manera integral, objetiva y oportuna. En resumen, la introducción de la gestión estratégica corporativa en el método del cuadro de mando integral hace que la estrategia de desarrollo corporativo sea más clara dentro de la organización, facilita la vinculación de los departamentos corporativos y los objetivos individuales con la estrategia de desarrollo corporativo y permite que la gerencia y los empleados se enfoquen de manera más consistente. beneficioso para la mejora del desempeño de las empresas y facilita que las empresas prueben, confirmen y revisen las estrategias de desarrollo. El método del cuadro de mando integral proporciona un marco manejable para la estrategia de desarrollo de la empresa. Al mismo tiempo, la estrategia en sí también puede evolucionar continuamente de acuerdo con los cambios en el entorno competitivo, el entorno del mercado, el entorno técnico y las condiciones internas de la empresa, garantizando así el desarrollo sostenible de la empresa. la empresa.
Materiales de referencia:
Zhang Rui1. Investigación sobre el sistema de índice de evaluación del desempeño de la gestión estratégica empresarial [M] China Finance and Economics Press, 2002.
2. Ondas azules. La contabilidad de gestión estratégica desafía la contabilidad de gestión tradicional [J].
3. Sobre la aplicación de la contabilidad de gestión estratégica en mi país [J]. Contabilidad Mensual, 2002(4).
(Unidad del autor: Comité de Gestión de la Zona Industrial de Ningbo Jiangbei)
Haga clic en la página siguiente para obtener más detalles> & ejemplo de documento de gestión estratégica de gt& gtmba