¿Cómo debería utilizar RR.HH. los datos para ayudar en la toma de decisiones corporativas?
En una situación económica en constante cambio, las empresas buscan formas de mejorar eficazmente la eficiencia y la productividad de los empleados para obtener el mayor valor y un mayor retorno de la inversión. La mayoría de las empresas también saben que el talento es la clave para un alto desempeño. El problema es que incluso si los jefes se dan cuenta de la importancia del talento, rara vez admiran al departamento de recursos humanos y a RRHH.
RRHH también suele reírse de sí mismo. Todo el mundo cree que la falta de estándares unificados impide que el departamento de RR.HH. demuestre su valor, limita la influencia del departamento de RR.HH. sobre los tomadores de decisiones clave dentro de la organización e impide que otros vean correctamente el importante papel del talento en el éxito estratégico de la organización...
¿Cómo cambiar esta situación tan embarazosa? RR.HH. puede intentar utilizar datos para convencer al jefe de que ayude a la empresa a tomar decisiones. Pero el problema vuelve a surgir. Lo que causa dolores de cabeza a RR.HH. es la falta de datos o la explosión de información. En base a esto, SHL, líder en soluciones de evaluación de talentos, organizó el evento "¿Análisis de talentos?)" el 28 de agosto. Este producto se lanzó ya en el primer semestre de este año. Compara puntos de referencia globales del potencial del talento con las prácticas de la industria y proporciona datos basados en evidencia e investigación científica, lo que permite a las empresas obtener conocimientos profundos y realizar plenamente estrategias de talento para tomar decisiones efectivas de gestión del talento. En pocas palabras, este es un producto que ayuda a RR.HH. a hablar con datos.
En la reunión, este periodista entrevistó a Wang Yang, consultor jefe de SHL China.
Chief Talent Officer: En el ámbito de los recursos humanos, ¿cómo utilizar los datos para ayudar a las empresas a tomar decisiones sobre talento?
Wang Yang: Tomo prestada una frase del Sr. Schmidt, director ejecutivo de Google: La gente cree en Dios, pero ¡dejemos que los datos hablen! El valor de los datos visibles es evidente. Cuando se trata de cómo las empresas utilizan los datos de talento para tomar decisiones, me gustaría tomar como ejemplo la solución de análisis de la estructura de datos de talento de SHL. SHL tiene la base de datos de talentos más grande del mundo, con más de 80 millones de puntos de datos básicos y un aumento anual de 25 millones. Su núcleo es utilizar más análisis de estructura de datos para indicar los talentos de la empresa dónde se encuentra la empresa, qué ventajas y desventajas tienen en las capacidades centrales en comparación con las estrellas de la industria en la misma industria, o el nivel promedio de la industria o los competidores. en la misma industria. Qué áreas quedan por desarrollar. Estos hallazgos o comparaciones se basan en los datos correspondientes.
Además, las empresas también pueden entender claramente qué proporción del grupo de talentos representa su empresa. ¿Cuál es el promedio mundial o regional? El análisis de la estructura de datos de talentos no solo permite comparar los talentos dentro de la empresa, sino que también ayuda a la empresa a observar toda la región, todo el mercado y el mundo entero para ver el nivel de los talentos existentes en la empresa. Si estos talentos pueden ayudar eficazmente a las empresas a implementar estrategias comerciales es la aplicación más típica del uso de datos para hablar.
Director de Talento: Los datos clave de los talentos en diferentes industrias son diferentes. ¿Puede dar ejemplos para ilustrar las diferencias en datos clave entre diferentes industrias?
Wang Yang: De hecho, diferentes industrias y diferentes posiciones se centran en diferentes datos de competencias básicas. Tomemos como ejemplo las competencias de los representantes de ventas en la industria farmacéutica. El representante de ventas es un puesto importante en la industria farmacéutica. Los datos clave pueden indicar qué tipo de cualidades humanas debe tener un representante de ventas, como adaptabilidad, motivación de ventas, motivación, interacción con los clientes, capacidad para presentar y demostrar productos, si pueden escuchar mejor las necesidades de los clientes (médicos), si Pueden proporcionar las soluciones correspondientes basadas en los comentarios del médico.
Por ejemplo, los bancos minoristas del sector financiero se enfrentan a una grave escasez de talentos y los líderes corporativos de todos los niveles a menudo no pueden contratar personal. Prestan más atención al rápido desarrollo de los talentos existentes y a la demostración de liderazgo, como el tiempo que tarda una empresa en formar a un gerente de primera línea para convertirlo en gerente de nivel medio o incluso en gerente de nivel superior. Para los bancos minoristas, los datos laborales clave en los que se centran se centrarán más en la capacidad del talento para entrenar a sus subordinados, motivarlos y realizar cambios.
Echemos un vistazo a la industria manufacturera. La fabricación es una industria que requiere un control extremo de costos y es muy sensible a los precios. Prestarán más atención a la perspicacia comercial y la capacidad para liderar el negocio, y a si el gerente comercial puede captar mejor las formas de promoción y las estrategias de precios adoptadas por los competidores en el mercado. En base a estos, formularán sus propias estrategias competitivas y estrategias de precios para garantizar que los productos de la empresa tengan márgenes de beneficio considerables o ciertas ganancias en comparación con los competidores. Por lo tanto, las empresas prestarán más atención a la perspicacia comercial de los talentos, su capacidad de toma de decisiones y juicio, su capacidad de resolución de problemas, etc.
Director de Talento: En su opinión, ¿los datos son un trabajo transaccional o un trabajo estratégico?
Wang Yang: Hay que decir que son ambas cosas. Esperamos que las empresas establezcan una planificación estratégica del talento mientras se centran en la descomposición de las transacciones. No importa cómo cambie y fluya la industria de China, esperamos que cualquier empresa pueda derivar una estrategia de talento clara basada en una estrategia y una visión de negocios claras.
Porque el primer paso de la estrategia de talento es siempre estar al servicio de la estrategia comercial de la empresa. En este nivel, los recursos humanos son un plan estratégico, y el trabajo de RR.HH. es decirles a los tomadores de decisiones qué estrategias y procesos de talento se adoptarán y qué impacto tendrán en el negocio.
Una vez que la estrategia está clara, es necesario descomponer la estrategia empresarial. Cuando se trata de estrategia de talento, implica mucho trabajo transaccional.
Director de Talento: Las empresas chinas solían hablar con hechos, pero los datos recién han comenzado a llamar la atención en los últimos años. ¿Hay alguna razón de fondo para esto?
Wang Yang: En el pasado, las empresas prestaban gran atención a la escala y la velocidad del desarrollo empresarial. Tomemos como ejemplo las empresas chinas. Ya sean empresas estatales o privadas, en el proceso de rápido desarrollo no han tenido en cuenta las ventajas de los talentos, no han estudiado por qué necesitan desarrollar talentos y qué riesgos pueden tener los talentos en el futuro. Cuando una empresa se desarrolla hasta cierto nivel, especialmente cuando su negocio se expande a los mercados extranjeros, encontrará diversas barreras en otros mercados y competirá frontalmente con las empresas locales. En este momento, las empresas suelen detenerse y pensar por qué se enfrentan a un desafío tan grande.
¿Es porque los talentos existentes en la empresa todavía carecen de capacidad? Por lo tanto, cuando el plan de expansión del mercado de una determinada región se ve muy afectado, la empresa se detendrá y pensará, tratando de comprender si el desarrollo del talento y la velocidad de desarrollo de la empresa coinciden con el rápido proceso de desarrollo. Si la capacidad y calidad de los talentos coinciden con los requisitos de desarrollo de la empresa.
Esto no sólo ocurre cuando las empresas chinas entran en los mercados extranjeros, sino que también ocurre cuando muchas empresas multinacionales vienen a China. Las empresas necesitan saber por qué el mismo talento tiene tanto éxito en un mercado, pero se vuelve inadecuado para él o no funciona en absoluto cuando se transfiere a otro mercado. ¿Cuál es la razón? Debido a que las fuerzas impulsoras y los métodos comerciales de cada mercado regional son muy diferentes, los requisitos de capacidades de talento también son diferentes.