Las herramientas de McKinsey le enseñan cómo hacer las cosas.
Las tres reglas de implementación de comunicación continua, escucha atenta y separación del personal requieren que nos comuniquemos durante todo el trabajo y cubramos todos los aspectos del trabajo. Hay un dicho en China que dice que "afilar un cuchillo no significa perder el tiempo cortando leña".
Pero bajo la presión del trabajo, tendemos a simplificar la comunicación, sentirla innecesaria o flotar en la superficie sin profundidad. Creemos que se lo hemos expresado a nuestros líderes, colegas y subordinados, pero no hay nada que realmente puedan entender, comprender y reconocer. Cuando los líderes, colegas y subordinados nos expresan sus opiniones, creemos que las entendemos, pero en realidad no entendemos su significado original. Las impresiones del desempeño pasado de los demás siempre influyen en la comprensión correcta del desempeño actual de los demás.
Una buena evaluación se basa en tres elementos: apertura, claridad y coherencia. La implementación específica debe centrarse en organizar equipos para discutir reglas y herramientas de evaluación, aclarar los resultados laborales esperados y realizar un seguimiento del progreso, y aclarar los objetivos de desarrollo personal.
La evaluación es un paso clave para motivar al equipo, pero a menudo pasamos por alto que la evaluación en realidad comienza desde el comienzo del proyecto, es decir, la determinación y descomposición de los objetivos se reflejan principalmente en las tres reglas de implementación anteriores. en esta etapa.
Definir objetivos de desarrollo personal es una regla que fácilmente se pasa por alto. La razón fundamental es que tendemos a prestar atención al proyecto en sí, pero a menudo ignoramos al equipo y a las personas que implementan el proyecto, e ignoramos el crecimiento del equipo y de las personas, y el crecimiento del equipo y de las personas determina el futuro del compañía.
Los equipos de proyecto son propensos a tener problemas como no considerar plenamente las habilidades e intereses personales de los miembros del equipo, falta de retroalimentación o retroalimentación inadecuada y no preocuparse si los compañeros de equipo necesitan ayuda. Esto requiere que prestemos atención a los tres principios de implementación: hacer pleno uso del conocimiento profesional, realizar sus respectivas tareas y brindar retroalimentación en tiempo real.
Los roles de equipo se pueden dividir en dos categorías: proceso y contenido.
Las funciones del proceso incluyen: captar la situación general - responsable del funcionamiento general del proyecto y la visualización de los resultados. Administrador de programas: realiza un seguimiento del cronograma y el estado de finalización del programa. Comunicador - Responsable de contactar a los clientes. Quisquillosos: asegúrese de que se tengan en cuenta todas las opiniones. Tentáculos emocionales: comprobar constantemente la moral del equipo.
Los roles de contenido incluyen: Expertos funcionales: responsables de estrategia, marketing, finanzas, operaciones y otras funciones. Oficial de Relaciones - Responsable del enlace con agencias externas. Experiencia: miembros que han trabajado en proyectos similares en el pasado.
Muchas veces no pensamos en la división de roles como se mencionó anteriormente. Al final, solo nos centramos en el proyecto en sí, ignorando que el equipo que ejecuta el proyecto es más importante.
Para hacer bien su propio trabajo, cada miembro del proyecto debe ser totalmente responsable del progreso y los resultados de su trabajo. Como miembro del proyecto, tienes derecho a pedir ayuda, pero no tienes derecho a eludir la responsabilidad. Como director de proyecto, debe confiar en los miembros y realizar un seguimiento.
Todo el mundo conoce el principio de la retroalimentación en tiempo real, pero a menudo se ignora al realizarlo. En primer lugar, debe ser oportuna y, en segundo lugar, la retroalimentación debe ser positiva y negativa para mantener el equilibrio. Sea específico, no general. Deberíamos reflexionar sobre el problema desde la perspectiva de individuos específicos, no desde la perspectiva de los demás y de todos. Utilice ejemplos para ilustrar las relaciones de causa y efecto. Termine con una perspectiva positiva y proporcione dirección.
La experiencia de McKinsey nos dice que “las motivaciones varían de persona a persona”. ¿Cuáles son entonces las opciones de incentivos?
Dinero, ascenso, reconocimiento, gratitud, pero ¿qué quieren los miembros del equipo? El primer principio de implementación es identificar motivadores individualizados. Lo que se enfatiza aquí es que el dinero y la posición son los recursos más interesantes y siempre son recursos escasos. Entonces, ¿el aprecio y la gratitud no son importantes? ¡importante! Los buenos líderes harán buen uso de ello para compensar la escasez de dinero y puestos. Sin embargo, siempre hay algunos líderes que suelen tratar a sus subordinados con desprecio e indiferencia, lo que tiene enormes efectos negativos. Un líder así desperdicia el dinero real del jefe y los incentivos que aporta el puesto.
La segunda regla, "Influir positivamente en los miembros del equipo", también nos ayuda a compensar la falta de motivación provocada por la escasez de financiación y ubicaciones. Los principios de las 5P recomendados en el libro son muy confiables: Prepárese cuidadosamente: observe los comportamientos positivos de las personas que lo rodean y comprenda sus antecedentes. Poner a los demás en primer lugar: esta es una ley universal a seguir en la vida.
Sea sincero en sus elogios: comparta sus hallazgos con los demás, pero no se exceda ni sea poco sincero. No presiones a nadie: al interactuar, evita hablar de temas incómodos y ser demasiado íntimo. Brinde valor: para mejorar su calificación, debe intentar brindar ayuda a largo plazo (una forma favorita de los autores es enviarles algún material de lectura que les interese).
La tercera regla es "celebrar los logros", a todos les gusta, pero tenga en cuenta: primero, debe ser oportuno, y segundo, lo mejor es concertar una cita con los miembros del equipo, no olvide el representantes de socios y clientes. El tercero es respetar la normativa (esta norma recuerda especialmente a las empresas estatales).
El primer elemento de enfoque es la definición, que es posicionar correctamente el problema. Los árboles de problemas son herramientas para simplificar problemas complejos. Aquí debemos tener presente la lógica de pensamiento de McKinsey: “Independencia mutua, agotamiento total” (MECE). El error que muchas veces cometemos es que no comprendemos del todo la situación, nos apresuramos en el camino sin descubrir el problema y terminamos yendo en la dirección equivocada o en sentido contrario. Recuerde, este tiempo debe gastarse.
La primera regla para una implementación específica es "identificar las cuestiones clave". Si quieres encontrar la clave del problema, tienes que preguntar más por qué. Pregunte a todas las partes interesadas. Por ejemplo, la clave para encontrar la dirección de RRHH puede ser formular a la dirección y a los empleados las siguientes preguntas: ¿Cuánto paga la empresa a sus empleados? ¿Tiene la empresa el candidato adecuado? ¿Cómo pueden las empresas mejorar la satisfacción de los empleados? ¿Cómo se asegura la empresa de que se sigan todas las normas y reglamentos?
La segunda regla es "Crear un árbol de problemas". Los árboles de problemas se pueden dividir en dos categorías: árboles de información y árboles de decisión. El árbol de información debería resumir "qué salió mal" y el árbol de decisiones debería preguntar "qué podemos hacer".
La tercera regla es "formular una hipótesis básica". Una hipótesis es una posible respuesta a una pregunta clave. Una hipótesis es el punto de partida de un árbol de decisión. Esta secuencia lógica me recuerda uno de los siete hábitos de las personas altamente efectivas: "Empezar por el final". Si el público no acepta la palabra "hipótesis", sugiero llamarla "predicción".
El principal objetivo de la división del trabajo es mejorar simultáneamente la eficacia (hacer lo correcto) y la eficiencia (hacer las cosas). La división del trabajo debe basarse primero en la "definición" correcta; de lo contrario, carecerá de sentido. En esencia, la división del trabajo significa asignar recursos y aclarar responsabilidades en diversos aspectos y vínculos de la resolución de problemas.
La primera regla es "Crear un diagrama de flujo general". Las batallas siempre requieren un mapa de batalla. Seamos claros acerca de este mapa de batalla: ¿qué es lo que hay que hacer en general? ¿Quién es responsable de su finalización? ¿Cuál es el resultado final? ¿Cuándo debe completarse?
La segunda regla es "Desarrolla un plan de contenido para probar tu hipótesis". En el plan de contenido, el equipo debe aclarar las prioridades para su análisis y los métodos para probar hipótesis. Una vez que el equipo ha identificado las cuestiones clave, debe dibujar un árbol de problemas (árbol de información y árbol de decisiones), establecer una o más hipótesis y luego comenzar a probar las hipótesis.
La regla 3 es “Diseñar pistas de la historia”. Para decirlo sin rodeos, saqué el esquema PPT del informe final, que me recordó nuevamente "De principio a fin".
¿Qué coleccionar? Recoger datos. Recopilar datos utilizados para probar o refutar hipótesis y recopilar datos que sean indispensables para informar y realizar informes.
La regla 1 es “Presentar los datos necesarios mediante 'sketches'”. Como se mencionó anteriormente, el "boceto" es el borrador PPT del informe final, que también puede considerarse como el esquema de nuestra recopilación de datos.
Por cierto, estilo PPT de McKinsey: la parte superior de la diapositiva es un título que expresa el tema de la diapositiva, seguido del título de los datos. La parte principal son los datos en forma de gráficos y los datos. La fuente se indica en la esquina inferior derecha. Las formas de los gráficos son: gráfico de barras (vertical u horizontal), gráfico circular (componentes), gráfico de cascada (componentes que componen el todo), gráfico de tiempo (de... a...), diagrama de flujo (pasos), Diagrama de Gantt (Cronología de actividades y eventos).
La segunda regla es "Realizar entrevistas específicas". La preparación antes de la entrevista determina la efectividad de la misma. Es necesario identificar candidatos adecuados para la entrevista, pero también desarrollar y disfrutar el esquema de la entrevista. Durante el proceso de entrevista, debes controlar el tiempo de la entrevista y establecer una buena relación. La experiencia principal de la entrevista debe registrarse dentro de las 24 horas posteriores a la entrevista, incluidas las presentaciones y referencias. Por supuesto, es una buena idea escribir una nota, carta o postal de agradecimiento al entrevistador.
La tercera regla es la “Recopilación de Datos de Terceros”. Dominar las herramientas para el uso eficaz de los recursos electrónicos es fundamental para la recopilación de datos. Encuentre sus herramientas favoritas y aprenda cómo controlarlas mejor.
Asegúrese de registrar fuentes de datos relevantes en sus gráficos. Esto es muy importante para la confiabilidad de los datos (respaldo total de la opinión), la autenticidad (no hechos inventados) y la trazabilidad (luego rastreable hasta los datos originales).
La magia de los consultores es su capacidad para organizar la información que recopilan en conocimientos que pueden resolver problemas centrales. La etapa de interpretación consiste en probar o refutar la hipótesis inicial. En la etapa de interpretación, el mayor problema que enfrenta el equipo del proyecto es cómo formarse opiniones de alta calidad.
La primera regla es "Sea claro acerca de 'y qué'". La frase más importante de McKinsey es "y qué" (qué significa eso), que significa examinar la relevancia de los datos recopilados para un estudio específico. . Haga y responda una de las siguientes tres preguntas: "¿Cómo impactará el plan tentativo del equipo del proyecto?" "¿Cambiará la dirección del análisis del equipo?" "¿Tendrá su implementación un impacto real en las operaciones del cliente?" p>
La segunda regla es "declarar implicaciones para aspectos relevantes del proyecto". ¿Qué aspectos relevantes se deben considerar para un proyecto de consultoría? Básicamente, existen tres categorías principales: equipos de consultoría, equipos de proyectos de clientes y equipos de implementación de soluciones de clientes.
La tercera regla es "Registrar la idea central en todos los diagramas". McKinsey suele poner la idea en el título de la diapositiva. Al identificar y documentar las ideas centrales en cada diapositiva, también podemos seguir estas sugerencias: comenzar temprano, solicitar opiniones y considerar plenamente el impacto en los clientes. Antes de la recopilación de datos se debe completar una exposición preliminar de las ideas principales. Debido a que el proceso de llegar a opiniones es muy importante, este proceso no lo puede completar una sola persona. Las investigaciones muestran que la diversidad de opiniones conduce a mejores soluciones, por lo que debe buscar activamente la opinión de otros miembros del equipo al formarse opiniones y confirmarlas con materiales de apoyo. Cada proyecto de McKinsey implica cuantificar el impacto potencial en el cliente, lo cual es parte de la misión principal de la empresa. Normalmente, esta cuantificación toma la forma de métricas financieras, como ingresos adicionales o reducciones de costos, e incluye una declaración clara de supuestos y una evaluación de una variedad de impactos cuantificables.
El refinamiento es el vínculo entre el borrador final del informe y los materiales del informe.
La primera regla es "Solicitar información y obtener aprobación". Uno de los requisitos previos más importantes para el éxito del proyecto es la participación activa del cliente, que está relacionado con las dos misiones defendidas por las sucursales de McKinsey en todo el mundo: ayudar a los líderes a mejorar de manera significativa, permanente y sustancial el desempeño organizacional; empleados con un buen ambiente de trabajo y oportunidades de crecimiento que no se pueden conseguir en ningún otro lugar. Cada cliente tiene un socio de relaciones con el cliente que conoce al equipo directivo superior del cliente y realizará un seguimiento una vez finalizado el proyecto.
La segunda regla, "Proporcionar sugerencias específicas para mejorar", nos recuerda que el objetivo principal del consejero es ayudar al cliente. Ofrezca a los clientes planes más específicos (generalmente no más de tres). Los resultados de la investigación del proyecto se convertirán en la guía teórica para estos planes, y las estrategias propuestas pueden convertirse en planes de implementación. Todos los pasos de ejecución están respaldados por información de "por qué" y "cómo".
El modo Team Focus es como un conjunto de boxeo militar, que combina todas las habilidades básicas de las artes marciales avanzadas. Si lo aprendes, serás un soldado calificado. Si practicas, subirás de nivel hasta convertirte en un maestro.