Estrategia del Océano Azul
Muchas empresas se enfrentan a una situación paradójica: cuanto más se centran en tratar con los competidores, en tratar de competir y vencerlos, más se parecen a sus competidores. Éste es el origen de la homogeneidad.
Durante mucho tiempo, la industria circense tradicional ha conservado algunos elementos como algo natural, sin cuestionar nunca su importancia. El Cirque du Soleil eliminó estos elementos, conservando las actuaciones emocionantes necesarias, utilizando temas o pistas de la historia para unir actuaciones no relacionadas y añadiendo música e iluminación únicas para hacer que las actuaciones se destaquen añadiendo sabor artístico y una profunda concepción artística. El precio de la entrada es varias veces mayor que el de las representaciones de circo tradicionales, pero puede ser aceptado por la mayoría del público adulto que está acostumbrado a ver representaciones dramáticas.
La curva de valor es un componente básico del diseño estratégico. Representa vívidamente la fuerza relativa de varios elementos de una empresa en la competencia industrial.
Es necesario actualizar los elementos de la curva de valor:
1) ¿Qué elementos dan por sentado la industria y serán eliminados?
2) ¿Qué elementos deberían reducirse por debajo de los estándares de la industria?
3) ¿Qué elementos deberían añadirse a los estándares de la industria?
4) ¿Qué industrias nunca han contado con elementos creativos?
Entre ellos, los nuevos elementos a menudo se toman prestados de otras industrias del sexo (los usuarios harán B si no hacen A), por ejemplo: Cirque du Soleil toma prestado el arte y los temas del drama Yellow Tail Wine; Las bebidas de la casa Fat de los jóvenes son fáciles de beber, fáciles de elegir, divertidas y aventureras. Southwest Airlines ha aprendido la lección de los frecuentes vuelos directos de punto a punto de los viajes en automóvil.
1) NetJets observa la innovación después de elegir el servicio;
Los viajeros de negocios en la empresa suelen elegir entre vuelos aéreos y vuelos privados porque quieren evitar colas, controles de seguridad y traslados. , al mismo tiempo que ahorra costes. NetJets ofrece de forma creativa un tercer servicio alternativo que ofrece a cada cliente 1/16 de propiedad del avión y comparte el avión completo con otros 15 clientes, teniendo así en cuenta las ventajas de los dos servicios alternativos originales.
2) La innovación de Novo Nordisk tras cruzar la cadena de compradores:
Todos los fabricantes de insulina están trabajando duro para ofrecer a los médicos insulina más pura, y la pureza es el único criterio. Novo Nordisk dirigió su atención a los pacientes y descubrió que inyectar insulina les resultaba muy problemático, por lo que tomó la iniciativa en el desarrollo de herramientas de inyección de insulina más convenientes (pluma Novo Nordisk, jeringa con aguja Novo Nordisk, medidor de glucosa en sangre Novo Nordisk), que se han utilizado hasta el día de hoy todavía domina el mercado.
La investigación de mercado rara vez proporciona nuevas ideas para atraer clientes, porque los clientes esperan exactamente lo que la industria les ha enseñado. Al rellenar el cuestionario repitieron lo siguiente: todo lo que les da la industria, exigen más y esperan precios más baratos.
Un ejercicio útil es mapear los componentes comerciales actuales y planificados de la empresa en un diagrama Pionero-Migrante-Complacencia.
Pionero: Proporciona un valor sin precedentes, la curva de valor es muy diferente a la de la competencia y es la fuente más poderosa de crecimiento de beneficios.
Aquellos que están contentos con el status quo: la curva de valor es básicamente la misma que la curva de la industria y es un negocio de "yo también". Aunque el potencial de crecimiento es pequeño, ahora suele ser una máquina de hacer dinero.
Migrador: en algún punto intermedio, desarrollaremos aún más cada elemento de la curva de valor para ofrecer a los clientes más a un precio más bajo sin cambiar en nada la forma básica de la curva de valor.
Tres niveles de no clientes:
Nivel 1: "cuasi-no clientes" flotando en las fronteras de su mercado, listos para abandonar el barco en cualquier momento.
Por ejemplo, trabajadores de oficina que solo pueden ir a restaurantes a almorzar → Comida rápida tipo sándwich para llevar fresca, saludable, asequible y rápida.
El segundo nivel: evite deliberadamente a los "no clientes rechazados" de su mercado. Los anuncios exteriores en los medios de transporte tradicionales son ineficientes y rechazados debido a un vistazo rápido → anuncios exteriores en instalaciones públicas urbanas (como paradas de autobús) que requieren mucho tiempo para navegar.
El tercer nivel: "No clientes inexplorados" que están lejos de su mercado. Las necesidades de estas personas y las oportunidades de negocio asociadas a ellas siempre se dan por sentado como pertenecientes a otros mercados.
Tras encontrar marisco azul, la escasez (dificultad de imitar) determina el precio del producto. La dificultad de imitar depende principalmente de dos factores: uno es que está protegido por patentes o derechos de autor, y el otro es que tiene activos exclusivos (como equipos de producción costosos) o barreras de competencia básicas (como capacidades de diseño únicas) que pueden impedirlo. competencia.
La estrategia del océano azul debe pasar las siguientes pruebas del índice de creatividad del océano azul desde el final de la formulación hasta el final de la implementación:
1) ¿Tienen sus productos y servicios una eficacia excepcional? ¿Existe una razón convincente para que los compradores compren?
2) ¿Su precio es asequible para los compradores? (Nota: no tiene como objetivo precios bajos, sino precios estratégicos, refiriéndose a los precios de otros productos no seleccionados por los clientes)
3) Para lograr este precio, ¿puede su estructura de costos cumplir con el objetivo? ¿costo?
4) ¿Ha abordado las barreras a la aceptación por parte de los empleados, socios comerciales y el público desde el principio?
1) Barreras cognitivas: Los empleados están obsesionados con la cómoda situación del Mar Rojo y no pueden ver la importancia de cambios importantes.
2) Barreras de recursos: los recursos y el presupuesto limitados son un problema común para las empresas.
3) Barreras de motivación: Los empleados que carecen de motivación se sienten frustrados y tienen la moral baja.
4) Obstáculos políticos: oposición de poderosos grupos de intereses creados internos y externos.
Tres propuestas estratégicas son fundamentales para el éxito estratégico:
1) Propuesta de valor: Desarrollar un producto o servicio que atraiga y convenza a los compradores.
2) Propuesta de beneficio: Crear un modelo de negocio que permita a las empresas obtener beneficios de este negocio.
3) Defensor de las personas: Además, es necesario alentar a las personas que trabajan para y con la empresa a implementar esta estrategia.
Ejemplo: recaudación de fondos benéfica "Comic Relief"
Propuesta de valor: las organizaciones tradicionales de recaudación de fondos utilizan imágenes tristes o aterradoras para estimular las emociones negativas de las personas, como la culpa y la lástima. Y "Comic Relief" utiliza un programa de comedia para hacer que la gente se olvide de la lástima, haga cosas interesantes y done un poco de dinero (por pequeña que sea la donación, Comic Relief presta atención y lo reconoce) para cambiar el mundo.
Propuesta de lucro: no gaste tiempo ni dinero organizando cenas de donación extravagantes, no escriba informes de propuestas para solicitar fondos de gobiernos y fundaciones, y no abra tiendas benéficas. En cambio, utiliza los puntos de venta minoristas existentes en las calles principales, desde supermercados hasta tiendas de moda, para vender sus narices rojas. En el "Día de la Nariz Roja", las donaciones de la gente común suman una cantidad enorme.
Idea de personal: permitir que todos disfruten de un juego salvaje en lugar de hacer que las operaciones de soporte sean una carga o un sacrificio.
Obstáculos de la imitación:
1. Obstáculos de la coordinación: Como en el Capítulo 9, la coordinación de valores, ganancias y opiniones del personal constituye un obstáculo insuperable para el desarrollo sostenible.
2. Barreras cognitivas: Pensar que un comportamiento de océano azul no tiene futuro, como le dice Zhang Chaoyang a QQ.
3. Barreras organizativas: La imitación provocará grandes cambios organizativos y cortará la carne. También se incluyen barreras técnicas, lo que significa construir un equipo técnico sin precedentes.
4. Barreras de la marca: la imitación entrará en conflicto con la imagen de marca existente y los imitadores se ganarán los corazones y las mentes de los clientes.
5. Barrera natural: La zona de Bruselas no puede soportar un segundo súper cine.
6. Barreras de costos: las enormes economías de escala de adquisiciones de Wal-Mart disuaden a otras empresas.
7. Barreras sociales: cuantos más usuarios en línea de Twitter/WeChat, mayor será el atractivo general para el público y menos dispuesta estará la gente a recurrir a posibles imitadores.
8. Barreras legales: Las patentes y los derechos de licencia legales otorgan a los innovadores de valor derechos exclusivos.
Para los océanos azules con barreras poco profundas, es necesario lanzar una nueva ronda de innovación de valor cuando la curva de valor del competidor esté a punto de superponerse con la propia, para deshacerse de la competencia nuevamente.
Por ejemplo, a diferencia de los paquetes de software CRM tradicionales, que son costosos, complejos de instalar, difíciles de usar y caros de mantener, Salesforce ha lanzado una solución CRM basada en red que proporciona funciones básicas y puede usarse después de que los usuarios se registran, es confiable y conveniente, puede conectarse a Internet en cualquier momento y en cualquier lugar y tiene un precio bajo, lo que capta a quienes no son clientes del CRM tradicional, como las pequeñas y medianas empresas. Más tarde, cada vez más participantes ingresaron al mercado Saleforce lanzó Force.com (una plataforma de desarrollo de aplicaciones complementarias basada en la nube) y AppExchange (un mercado de comercio en línea de software de aplicaciones) para permitir a los usuarios obtener varias aplicaciones personalizadas a bajo costo y aumentar. valor al mismo tiempo El lanzamiento de Chatter (un servicio de aplicación de red social privada para empresas) permite a los colegas de la empresa enviar y recibir información en tiempo real y realizar un seguimiento de las actualizaciones de la información, resolviendo el dolor de cabeza de la fragmentación de la información en el CRM tradicional y ampliando el valor; .
Industria del automóvil: artículos de lujo para ricos → Ford Modelo T (un color, un modelo, duradero y fácil de reparar, barato) → Coches cómodos y elegantes de varios estilos y colores de General Motors → Pequeños, Automóviles japoneses de bajo consumo de combustible (mientras que los Tres Grandes en los EE. UU. funcionan solos) → Minivan de Chrysler (justo lo que la familia estadounidense central necesita para necesidades como bicicletas, perros, etc., y luego se convirtió en vehículos utilitarios deportivos en la década de 1990). coche SUV).
Industria informática: las máquinas tabuladoras caras, difíciles de usar y de mantenimiento frecuente de TMC → las máquinas tabuladoras de CTR que sólo se alquilan pero no se venden → las computadoras electrónicas comerciales de IBM → las computadoras personales, teclados y fuentes de alimentación de Apple , La pantalla gráfica y el software están empaquetados en una carcasa de plástico → el servidor de PC MVP de Compaq, diseñado para disfrutar de las funciones de los archivos e impresoras más utilizados → la computadora rápida y económica de Dell directamente al cliente → la tableta con pantalla táctil iPad de Apple.
Fotografía de cine: teatros que ofrecen entretenimiento en vivo → Cine de cinco centavos (un espacio de trabajo barato con una pantalla de banco, la mayoría de los estadounidenses eran de clase trabajadora a principios del siglo XX y los teatros en vivo estaban dirigidos a la élite social) → Movie Palace (Películas más largas en un entorno de alta gama, que impulsa las películas a la clase media y alta en ascenso) → Películas multiplex (resuelve el riesgo de que los clientes no vengan si la película no es buena y se puede ajustar dinámicamente) → Supercine (Con la popularidad de la televisión, la sala multifuncional se divide en salas cada vez más pequeñas y las películas pierden sus ventajas únicas, por lo que las pantallas (24 pantallas), los asientos (el diseño estilo estadio no bloquea la última fila), el sonido y la iluminación se han optimizado).