En el análisis SW O P, ¿qué significa SWOP?

Quienes trabajan duro

El FODA representa fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.

El análisis FODA extrae conclusiones a través de una evaluación y análisis integrales de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, y luego ajusta los recursos corporativos y las estrategias corporativas para lograr los objetivos corporativos.

El análisis FODA ha sido utilizado gradualmente por muchas empresas, incluyendo: gestión empresarial, recursos humanos, desarrollo de productos y otros aspectos.

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FODA es un método analítico que se utiliza para determinar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de una empresa, integrando así las La estrategia de la empresa está integrada orgánicamente con los recursos internos y el entorno externo de la empresa. Por lo tanto, identificar claramente las fortalezas y debilidades de los recursos de la empresa y comprender las oportunidades y desafíos que enfrenta es de gran importancia para formular la estrategia de desarrollo futuro de la empresa.

Pasos del análisis FODA:

1. Enumerar las fortalezas y debilidades de la empresa, las posibles oportunidades y amenazas.

2. Las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas se combinan para formar estrategias SO, ST, WO y WT.

3. Identificar y seleccionar las estrategias de SO, ST, WO y WT, y determinar las estrategias y tácticas específicas que la empresa debe adoptar actualmente.

Explicación detallada:

A. La ventaja competitiva se refiere a la capacidad de una empresa para superar a sus competidores, o las características únicas de una empresa que pueden mejorar su competitividad.

Por ejemplo, cuando dos empresas están en el mismo mercado o ambas tienen la capacidad de proporcionar productos y servicios a la misma base de clientes, si una de las empresas tiene un mayor margen de beneficio o potencial de beneficio, entonces Consideramos que este negocio tiene una ventaja competitiva sobre otro negocio.

Las ventajas competitivas pueden residir en los siguientes aspectos:

●Ventajas de habilidades técnicas: tecnología de producción única, métodos de producción de bajo costo, capacidades de innovación líderes, gran solidez técnica, sistema de control de calidad perfecto. , rica experiencia en marketing, excelente servicio al cliente y excelentes habilidades de compra a gran escala.

Ventajas de los activos tangibles: líneas de producción avanzadas, plantas y equipos modernos, abundantes reservas de recursos naturales, ubicación inmobiliaria atractiva, fondos suficientes e información completa.

●Ventajas de los activos intangibles: excelente imagen de marca, buen crédito comercial y cultura corporativa proactiva.

●Ventajas de recursos humanos: los empleados con conocimientos profesionales en áreas clave están muy motivados, tienen fuertes capacidades de aprendizaje organizacional y tienen mucha experiencia.

Ventajas del sistema organizacional: sistema de control y gestión de alta calidad, sistema de gestión de la información perfecto, base de clientes leales, sólidas capacidades financieras.

●Ventajas competitivas: ciclo de desarrollo de productos corto, sólida red de distribuidores, buenas relaciones de cooperación con los proveedores, capacidad de respuesta a los cambios en el entorno del mercado y participación líder en el mercado.

B. La desventaja competitiva (W) se refiere a algo que una empresa carece o no hace bien, o se refiere a algo que pondrá a la empresa en desventaja.

Los factores que pueden conducir a defectos internos incluyen:

●Falta de habilidades y tecnologías competitivas

●Falta de activos tangibles, activos intangibles, recursos humanos y activos organizacionales.

●Se está perdiendo competitividad en áreas clave.

C. Oportunidades potenciales que enfrenta la empresa (o):

Las oportunidades de mercado son los principales factores que afectan la estrategia de la empresa. Los gerentes de la empresa deben identificar cada oportunidad, evaluar las perspectivas de crecimiento y ganancias de cada oportunidad y seleccionar la mejor oportunidad que coincida con los recursos financieros y organizacionales de la empresa y le brinde el mayor potencial de ventaja competitiva.

Las oportunidades potenciales de desarrollo pueden ser:

●Tendencias para ampliar la base de clientes o segmentos de productos.

●Transferir habilidades y tecnología a nuevos productos y nuevos negocios para atender a una base de clientes más amplia.

●Integración hacia adelante o hacia atrás

El umbral de entrada al mercado es bajo.

●La capacidad de adquirir competidores.

●Fuerte crecimiento de la demanda del mercado y rápida expansión.

●Oportunidades para expandirse a otras áreas geográficas y aumentar la participación de mercado.

D. Amenazas externas que ponen en peligro a la empresa (t):

En el entorno externo de la empresa, siempre existen algunos factores que amenazan la rentabilidad y la posición en el mercado de la empresa. Los directivos de la empresa deben identificar rápidamente las amenazas que ponen en peligro los intereses futuros de la empresa, realizar evaluaciones y tomar medidas estratégicas adecuadas para compensar o mitigar su impacto.

Las amenazas externas a la empresa pueden ser:

●Entrarán al mercado nuevos competidores poderosos.

●Los sustitutos se apoderan de las ventas de la empresa.

●La tasa de crecimiento de los principales mercados de productos ha disminuido.

●Cambios adversos en los tipos de cambio y las políticas de comercio exterior.

●Cambios adversos en las características demográficas y patrones de consumo social

●Aumento del poder de negociación de los clientes o proveedores.

●Reducción de la demanda del mercado

●Vulnerable a la depresión económica y los ciclos económicos.

Debido a la naturaleza general de una empresa y la amplia gama de fuentes de ventaja competitiva, al analizar las fortalezas y debilidades, se debe realizar una comparación detallada entre la empresa y sus competidores desde cada eslabón del valor total. cadena. Por ejemplo, si el producto es novedoso, si el proceso de fabricación es complejo, si los canales de venta son fluidos y si el precio es competitivo.

Si la ventaja de una empresa en uno o varios aspectos es un factor clave de éxito que deberían tener las empresas en esta industria, entonces su ventaja competitiva integral puede ser más fuerte. Cabe señalar que si una empresa y sus productos tienen ventajas competitivas sólo puede medirse desde la perspectiva de los usuarios potenciales existentes, no desde la perspectiva de la empresa.

En el proceso de mantener la ventaja competitiva, las empresas deben tener un conocimiento profundo de sus propios recursos y capacidades y tomar las medidas correspondientes. Porque una vez que una empresa tiene una ventaja competitiva en un determinado aspecto, inevitablemente atraerá la atención de los competidores. En términos generales, después de un período de arduo trabajo, la empresa ha establecido una cierta ventaja competitiva; luego, mientras mantiene esta ventaja competitiva, los competidores comienzan a reaccionar gradualmente, si los competidores atacan directamente las ventajas de la empresa o las aprovechan con otras más poderosas; estrategias, esta ventaja se vería disminuida. Por lo tanto, las empresas deben garantizar una ventaja competitiva duradera de sus recursos.

La ventaja competitiva duradera de los recursos se ve afectada por dos factores: el valor competitivo de los recursos de la empresa y la duración de la ventaja competitiva.

Para evaluar el valor competitivo de los recursos de una empresa se deben realizar cuatro pruebas:

1. ¿Es este recurso fácilmente replicable? Cuanto mayor sea el costo y la dificultad de imitar un recurso, mayor será su valor competitivo potencial.

2. ¿Cuánto tiempo puede durar este recurso? Cuanto más dura un recurso, más valioso es.

3. ¿Podrá este recurso realmente mantener su valor ventajoso en la competencia? En competencia, un recurso debería poder crear una ventaja competitiva para la empresa.

4. ¿Este recurso será compensado por otros recursos o capacidades de los competidores?

Hay tres factores principales que afectan la duración de la ventaja competitiva de una empresa:

(1) ¿Cuánto tiempo lleva establecer esta ventaja?

(2)¿Qué ventajas se pueden obtener?

(3) ¿Cuánto tiempo tardan los competidores en reaccionar con fuerza?

Si una empresa analiza claramente estos tres factores, podrá aclarar su posición a la hora de establecer y mantener ventajas competitivas.

Por supuesto, el análisis FODA es más que una simple lista de cuatro elementos. Lo más importante es evaluar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la empresa y finalmente sacar las siguientes conclusiones: (1) Cómo maximizar el uso de sus propios recursos en el entorno interno y externo existente de la empresa; establecer los recursos de la empresa para el futuro.

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El análisis FODA, también conocido como análisis situacional, fue propuesto por un profesor de gestión de la Universidad de San Francisco a principios de los años 1980. Es un método que puede analizar y estudiar de manera objetiva y precisa la situación real de una unidad.

FODA significa Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas. En términos generales, FODA se puede dividir en dos partes: la primera parte es SW, que se utiliza principalmente para analizar las condiciones internas y la segunda parte es OT, que se utiliza principalmente para analizar las condiciones externas. Con este método, puede descubrir los factores que son buenos para usted y dignos de desarrollo, así como aquellos que son malos para usted y deben evitarse, identificar los problemas existentes, encontrar soluciones y aclarar la dirección del desarrollo futuro.

A partir de este análisis, podemos clasificar los problemas en orden de prioridad y aclarar cuáles deben resolverse urgentemente, cuáles pueden posponerse ligeramente, cuáles son obstáculos para los objetivos estratégicos y cuáles son tácticos. problemas y cuáles serán Estos objetos de investigación se enumeran y organizan en forma matricial, y luego los diversos factores se comparan y analizan utilizando la idea de análisis de sistemas, a partir del cual se pueden extraer una serie de conclusiones correspondientes. suelen ser decisivos y beneficiosos para los líderes y directivos. Tomar decisiones más correctas.

El análisis FODA se utiliza a menudo para formular estrategias de desarrollo de grupos y analizar a los competidores. En el análisis estratégico, es uno de los métodos más utilizados. El análisis FODA incluye principalmente los siguientes aspectos:

1. Análisis de factores ambientales

Utilizando una variedad de métodos de investigación e investigación, los diversos factores ambientales de la empresa, a saber, factores ambientales externos y factores de capacidad internos. . Los factores ambientales externos incluyen factores de oportunidad y factores de amenaza, que son factores favorables y desfavorables que afectan directamente el desarrollo de la empresa y son factores objetivos. Los factores ambientales internos incluyen fortalezas y debilidades, que son factores positivos y negativos que existen en el desarrollo de una empresa. Al examinar y analizar estos factores, debemos considerar no sólo la historia y la situación actual, sino también las cuestiones de desarrollo futuro.

En segundo lugar, construye la matriz FODA.

La matriz FODA se construye clasificando los distintos factores obtenidos en la encuesta según su prioridad o grado de influencia. En este proceso se priorizan aquellos factores que tienen un impacto directo, importante, masivo, urgente y duradero en el desarrollo de la empresa, mientras que detrás se ubican aquellos factores indirectos, secundarios, pocos, no urgentes y de corta duración.

En tercer lugar, formule un plan de acción

Después de analizar los factores ambientales y construir una matriz FODA, se puede formular el plan de acción correspondiente. La idea básica de formular un plan es: aprovechar al máximo las fortalezas, superar las debilidades, aprovechar las oportunidades y resolver las amenazas, considerar el pasado, basarse en el presente y centrarse en el futuro; Utilizando el método de análisis integral del análisis del sistema, los diversos factores ambientales considerados se combinan y combinan para derivar una serie de contramedidas opcionales para el desarrollo futuro de la empresa.

Desventajas del FODA

Desde la perspectiva de la enseñanza de la gestión estratégica, muchos libros de texto de gestión estratégica todavía utilizan el análisis FODA como diseño de todo el libro. Todas las personas están familiarizadas con el análisis FODA y la mayoría debe utilizarlo para realizar análisis de casos. En el ámbito de la consultoría de gestión empresarial existen muchos informes de consultoría estratégica que utilizan esta como herramienta de análisis. Entonces, ¿es el análisis FODA una herramienta de análisis perfecta? ¿Cuáles son sus problemas y defectos?

El análisis FODA fue propuesto por primera vez por Learned et al. en 1965 y ha sido ampliamente utilizado en el campo de la gestión estratégica. Para el análisis interno de la empresa, desde la simple lista de verificación inicial hasta la propuesta de conceptos como capacidades características, cadena de valor, capacidades centrales, etc., puede considerarse como el desarrollo de ventajas. Para el análisis externo de las empresas, además del análisis PEST, la teoría de la estrategia competitiva de Porter analiza el entorno externo de las empresas y refina aún más la industria, lo que sin duda tiene un impacto importante en el desarrollo de la teoría y la práctica de la gestión estratégica.

Supuestos implícitos del FODA

Las decisiones estratégicas requieren información. El análisis FODA hace dos distinciones entre la información requerida para las decisiones estratégicas: distinciones internas y externas, es decir, información sobre la empresa misma. e información sobre el entorno en el que opera la empresa, la distinción de intereses se refiere a ventajas internas (S) y oportunidades externas (O) que son beneficiosas para la empresa, y desventajas internas (W) y amenazas externas (T) que son perjudiciales; a la empresa. Sin duda, esta clasificación aclara y simplifica enormemente la información que las empresas necesitan dominar a la hora de formular estrategias, pero también conduce a suposiciones implícitas sobre los fallos FODA. En el análisis FODA, generalmente se cree que las oportunidades y amenazas sólo existen en el entorno externo, y las fortalezas y debilidades sólo existen en el entorno interno. Pero, en realidad, las fortalezas y debilidades pueden aparecer fuera de la empresa, y las oportunidades y amenazas pueden aparecer dentro de ella. Penrose señaló que las oportunidades de desarrollo de las empresas a menudo existen dentro de la empresa, y los recursos productivos restantes dentro de la empresa son oportunidades importantes para el crecimiento empresarial. Es más, a menudo resulta difícil separar el interior y el exterior de una empresa. Chamberlain cree que las capacidades de una empresa están anidadas en una red de interdependencias que existen tanto dentro de la empresa como entre la empresa y el medio ambiente. Barney cree que el análisis ambiental generalmente no puede obtener rendimientos excesivos. Si se obtienen rendimientos excesivos, es suerte, porque los métodos y la información del análisis ambiental son públicos y pueden ser obtenidos por cualquier empresa. Sólo analizando los activos específicos de la empresa para implementar estrategias de mercado de productos, como tecnología patentada, se pueden obtener rendimientos excesivos. El análisis de Barney todavía se divide en áreas internas y externas. Incluso si el entorno de análisis se ve afectado por factores internos de la empresa, el valor de los activos organizacionales sólo puede mostrarse en un entorno determinado. El análisis de la integración interna y externa puede mostrar un análisis más completo. cuadro estratégico. Si el análisis FODA enumera las fortalezas y debilidades internas de la empresa, así como las oportunidades y amenazas del entorno externo de manera general y fragmentada, y luego establece algunas relaciones y debilidades internas y externas, los estándares utilizados a menudo se basan en el negocio. necesidades y características organizativas del desempeño histórico de la empresa. Las amenazas y las oportunidades pueden apuntar al mismo evento, porque si la empresa lo capta o lo maneja bien, tendrá la oportunidad de tomar la iniciativa, de lo contrario puede "hundirse", lo que puede convertirse en una crisis. Por ejemplo, la adhesión de China a la OMC hizo esto para muchas empresas chinas. Por lo tanto, la distinción entre fortalezas y debilidades del FODA divide la unidad continua de la situación interna de la empresa, y la distinción entre oportunidades y amenazas no puede reflejar los intereses del mismo evento, formando así la estrategia de la empresa. Esto es obviamente peligroso y ha demostrado serlo. resultar difícil en la práctica. Los cambios fuera de la empresa provocan cambios en las ventajas de la empresa, lo que también ilustra la cercanía de las relaciones internas y externas de la empresa desde otro aspecto. En otras palabras, la división de los entornos interno y externo es sólo para la conveniencia del análisis y no es la realidad de la empresa.

Hipótesis de diferenciación de intereses

El juicio de mérito es en realidad una cuestión de medición compleja. Desde una perspectiva de medición, la medición de las condiciones internas y externas de una empresa a menudo aparece como un continuo. La naturaleza relativa y el grado de ventajas y desventajas requieren el uso del análisis FODA para adoptar estándares de medición apropiados, que es más objetivo que distinguir claramente las ventajas. y desventajas. Sin embargo, faltan medidas claras de fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas. Por ejemplo, ¿la ventaja es mejor que la propia historia de la empresa, la planificación previa y los competidores, o mejor que las necesidades de los clientes? La investigación de Stevenson muestra que existen tres criterios para evaluar las fortalezas y debilidades: histórico, competitivo y planificado. Las empresas utilizan criterios históricos y competitivos para medir sus fortalezas, mientras que los criterios programáticos suelen utilizarse para las debilidades. Aunque los pasos de evaluación utilizados por las empresas son similares, no existen estándares unificados y la evaluación tiene dos caras.

Supuestos del análisis estático

El análisis FODA generalmente escanea los aspectos internos y externos de un determinado punto de la empresa y luego analiza las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades para formar cuatro internos. y estrategias de emparejamiento externo, es decir, estrategia SO: confiar en las fortalezas internas y aprovechar las oportunidades externas; estrategia ST: utilizar las fortalezas internas para evitar amenazas externas; estrategia WO: utilizar oportunidades externas para superar las debilidades internas; debilidades y evitar amenazas externas.

Aunque algunos estudiosos tienen diferentes explicaciones específicas para cada tipo de emparejamiento, en el análisis estático actual de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la empresa, es difícil garantizar que se realice un emparejamiento interno y externo que en realidad no se ha producido, por Por ejemplo, si las fortalezas de la empresa son lo suficientemente fuertes como para aprovechar oportunidades y combatir amenazas, y si las debilidades de la empresa son lo suficientemente débiles como para perder oportunidades y resistir amenazas. Por ejemplo, la estrategia SO incluye dos procesos de planificación estratégica, a saber, el proceso de planificación estratégica orientado externamente a partir de recursos y capacidades internos (análisis de cinco fuerzas → posicionamiento de la industria → actividades de valor → factores impulsores) y el proceso de planificación estratégica orientado internamente (identificación de recursos y capacidades). → Evaluar recursos y capacidades → utilizar recursos y capacidades → llenar vacíos de recursos). Cuando el entorno externo de la empresa es estable, tiene un cierto papel rector en la formulación de la estrategia de la empresa. Sin embargo, en el período en que el entorno externo de la empresa es turbulento: la estructura industrial se vuelve borrosa, los recursos y capacidades de la empresa ya no son efectivos y. Es difícil que el análisis estático de FODA y la comparación interna y externa tengan importancia práctica. En otras palabras, el análisis FODA no ayuda a formular estrategias de desarrollo intertemporales que incluyan la evolución de la industria y la evolución de las capacidades. El análisis FODA implica confianza en las capacidades racionales de las personas. Las estrategias mecánicas de emparejamiento interno y externo ignoran que el emparejamiento interno y externo es a menudo un proceso de prueba, error y aprendizaje.

En resumen, se puede decir que los supuestos implícitos en el análisis FODA tienen la ventaja de simplificar la clasificación de la información, pero también tienen la desventaja de no captar completamente la información, lo que se puede decir que es una amenaza potencial para las personas que utilizan FODA. Sin embargo, la investigación sobre gestión estratégica en los últimos años nos ha brindado oportunidades para enriquecer nuestra comprensión del análisis FODA.

Elementos FODA

La exploración de la gestión estratégica en los últimos veinte años puede verse como la profundización del análisis FODA. La investigación interna sobre las empresas está representada principalmente por la visión basada en recursos. La teoría de la estrategia competitiva de Porter es el estudio más representativo del exterior de la empresa. Con base en la visión basada en recursos y la teoría de la estrategia competitiva, se analizan los elementos de identificación del análisis FODA. Como ventajas con determinadas características, no tiene sentido hablar simplemente de ventajas. Las ventajas implican comparación y generalmente se comparan con los competidores para mostrar ventajas. Esta es también la base de las capacidades específicas, es decir, las capacidades específicas son la capacidad de una empresa para hacerlo mejor que sus competidores. En diferentes eslabones de la cadena de valor, las empresas participan en sus propias actividades de bien. Sin embargo, la pregunta es por qué a algunas empresas no les va tan bien como a otras. La respuesta de la teoría estratégica es que otras empresas tienen capacidades centrales que no sólo les permiten tener un buen desempeño, sino que también dificultan que los competidores las imiten y copien. Una considerable literatura analiza las características de los recursos y capacidades que poseen las empresas. Por ejemplo, Petraff señaló que los recursos que pueden aportar ventajas competitivas a las empresas deben ser heterogéneos, la competencia relevante antes y después de la acumulación de recursos es limitada y los recursos son difíciles de transferir. Algunos académicos creen que los recursos y capacidades que aportan ventajas competitivas a las empresas son valiosos, raros y difíciles de imitar y reemplazar.

La visión basada en recursos es un retorno de la teoría de la estrategia competitiva orientada hacia afuera a la teoría de la estrategia clásica orientada hacia adentro, y proporciona una explicación más convincente de la ventaja competitiva desde el nivel del mercado de medios de producción. La definición de Porter de ventaja competitiva en los rendimientos excesivos del mercado de productos es sólo un resultado, no una causa. No hay duda de que la visión basada en recursos enriquece nuestra comprensión de la ventaja.

Oportunidades en FODA El análisis de oportunidades basado en fortalezas se centra principalmente en algunas situaciones de productos y mercados que pueden permitir el crecimiento empresarial, como el desarrollo de nuevos mercados, la introducción de nuevos productos, la diversificación, etc. Porter analizó más a fondo las oportunidades por industria, como las oportunidades conjuntas en industrias fragmentadas y las oportunidades para que las industrias emergentes aprovechen las ventajas de ser pioneros dentro de las industrias, podemos analizar más a fondo las oportunidades para grupos estratégicos basados ​​en las barreras de movilidad; Sin embargo, la heterogeneidad empresarial de la visión basada en recursos muestra que diferentes empresas pueden enfrentar diferentes oportunidades, es decir, las empresas con diferentes recursos y capacidades pueden elegir diferentes oportunidades, ya que los recursos y capacidades con ciertas características brindan ventajas competitivas a las empresas. También es una oportunidad importante para obtener los recursos y capacidades que necesita la empresa, aunque los recursos y capacidades que aportan ventajas competitivas a la empresa suelen ser ingresos acumulados. Este punto también ha sido estudiado en la literatura sobre alianzas estratégicas, es decir, las alianzas estratégicas son una oportunidad importante para que las empresas obtengan recursos y capacidades. Por ejemplo, Tsingtao Beer formó una alianza con American A-B Company, que mejoró la capacidad de Tsingtao Beer para controlar la consistencia del sabor de la cerveza.

Cuando las capacidades centrales de una empresa, que alguna vez fueron ventajas y amenazas a las ventajas, no pueden cumplir con los requisitos del entorno, las capacidades centrales de la empresa a menudo aparecen como rigidez central. Patton cree que la rigidez central es una colección anacrónica de conocimientos, expresados ​​como valores, habilidades, sistemas de gestión y sistemas tecnológicos que han funcionado bien en la empresa en el pasado y que solo pueden aplicarse a ciertos proyectos o ciertas partes de ciertos proyectos en su conjunto. . Por ejemplo, la industria siderúrgica de los países desarrollados, las grandes plantas siderúrgicas y sus tecnologías están en un buen momento. Sin embargo, a medida que disminuye la demanda externa y surgen nuevas tecnologías, los grandes productores integrados de acero a menudo enfrentan dificultades operativas. La teoría de la estrategia competitiva de Porter revela cinco fuerzas que amenazan las ganancias corporativas. Sin embargo, a partir del análisis de las ventajas empresariales, podemos saber que las ventajas de los mercados de productos son causadas por la incompletitud de los mercados de factores, por lo que el mayor daño para las empresas es la destrucción de recursos y capacidades a nivel de factores. Los estudiosos de la estrategia han estudiado el impacto de factores externos, como el cambio tecnológico, en las capacidades de los recursos corporativos. Los cambios tecnológicos, como las capacidades disruptivas y estructurales que destruyen las capacidades, representan una enorme amenaza para los recursos y las capacidades corporativas. El cambio tecnológico que destruye capacidades se refiere a la sustitución de una tecnología por otra; el cambio tecnológico disruptivo significa que las empresas tecnológicamente líderes pueden ser derrotadas por empresas de bajo costo con tecnología ordinaria. El cambio tecnológico general implica progreso tecnológico local y optimización del sistema. Se puede ver que el análisis estático de las ventajas empresariales no puede guiar el desarrollo intertemporal de las empresas. Las ventajas de hoy a menudo se convierten en desventajas de las empresas del mañana debido a la amenaza del cambio tecnológico.

La discusión anterior es un análisis FODA desde la perspectiva de la base de recursos. Las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades ya no están al nivel del mercado de productos, sino que exploran las cosas detrás de los productos de la empresa, es decir, los recursos y capacidades de la empresa, lo que nos permite ver más claramente la relación entre fortalezas, debilidades y amenazas. y oportunidades, en lugar de analizar por separado. El impacto de la cognición en el análisis FODA

El análisis FODA suele utilizarse ampliamente como primer paso en la planificación estratégica. Sin embargo, el uso del análisis FODA a menudo genera dificultades en la selección estratégica, lo que genera críticas generalizadas, que están relacionadas con el conocimiento de la organización en el proceso de formulación de la planificación estratégica. La investigación de Stevenson encontró que la percepción que una persona tiene de las fortalezas y debilidades de su organización está fuertemente influenciada por sus características personales más que organizativas, como su posición en la organización, incluido el nivel del puesto, el tipo de responsabilidad, La trayectoria profesional y la antigüedad en el servicio, estos factores influyen en gran medida en la evaluación que hacen los directivos de la realidad objetiva actual de la empresa. La posición también influye en la elección que hace un gerente de las características organizacionales que desea evaluar. Por ejemplo, los altos directivos suelen centrarse en los aspectos organizativos, mientras que los directivos de nivel inferior se centran más en los aspectos financieros; la dirección rara vez coincide exactamente en las fortalezas y debilidades de la empresa, y muchas características organizativas son tanto fortalezas como debilidades. La identificación de las fortalezas y debilidades de una empresa también está influenciada por una serie de otros factores, como el análisis de la situación, la necesidad de autoconservación y mantenimiento del status quo, y la capacidad de definir y calcular las fortalezas y debilidades.

Mintzberg cuestionó y criticó la escuela de diseño que tenía como núcleo el análisis FODA. Él cree que es difícil para las empresas saber si las capacidades establecidas son fortalezas o debilidades, y las fortalezas a menudo resultan ser limitadas y las debilidades más amplias. Los sentimientos de la gerencia a menudo se manifiestan en patrones de atribución egoístas. Los hallazgos de Wagner y Gooding indican que al procesar información causal sobre el desempeño organizacional, los gerentes tienden a atribuir resultados positivos a las fortalezas de la organización y resultados negativos a las amenazas ambientales. Al evaluar otras organizaciones, ocurre lo contrario.

Green criticó la despersonalización (1mpersonal) de las capacidades centrales de la organización. A través de la investigación, se encuentra que la definición de identidad organizacional por parte del grupo dentro de la organización1 afectará la percepción de las capacidades centrales. Selznick puso como ejemplo un excelente astillero para ilustrar que la empresa era muy buena en tecnología de alta calidad. La dirección de la empresa decidió ampliar el negocio de lanchas rápidas de bajo coste y ponerlo en producción en grandes cantidades, pero era difícil cambiar el modelo. La actitud de los trabajadores y mantenerlos alejados, con su creencia histórica en la calidad y la tecnología, la dirección se vio obligada a reorganizar la producción de lanchas rápidas y contratar mano de obra independiente. El nuevo negocio fracasó porque la historia y la cultura de la organización no se adaptaron a su nueva misión. Por lo tanto, la cognición de los empleados aquí limitará el alcance de aplicación de las capacidades (ventajas) específicas de la empresa y, en consecuencia, afectará el éxito de la implementación de la estrategia de la empresa.

Si el sesgo cognitivo de los planificadores estratégicos afectará la formulación de planes estratégicos, entonces la cognición de los implementadores afectará la implementación de los planes estratégicos. Por lo tanto, el proceso de planificación estratégica debe considerar cómo organizar las actividades de planificación estratégica, manejar eficazmente las diferentes percepciones en el proceso de planificación y considerar el posible impacto de las percepciones de los implementadores de la estrategia.

Conclusión

Los pros y los contras siempre son relativos a lo que se está haciendo, no al problema específico a resolver. Las fortalezas y debilidades suelen ser difíciles de definir, y las oportunidades y amenazas siempre son relativas a las fortalezas y debilidades. Sin embargo, si una empresa aclara sus objetivos estratégicos, las fortalezas y debilidades, así como las amenazas y oportunidades, parecen volverse más claras. Lenz (1980) propuso el concepto de capacidades estratégicas y describió tres dimensiones de las capacidades estratégicas, a saber, el conocimiento y la base técnica para la creación de valor, las técnicas generales de gestión y la capacidad de generar y adquirir recursos. Tomar los obstáculos que pueden obstaculizar la realización de objetivos estratégicos como estándar para evaluar las capacidades estratégicas hace que el marco analítico de las capacidades estratégicas evite en gran medida los supuestos internos y externos y la distinción de intereses del FODA. Si las barreras que impiden la implementación de la estrategia son de gran importancia en el futuro, entonces la estrategia formada por la empresa tiene un significado dinámico. Por supuesto, cuando las empresas formulan planes estratégicos, también deben considerar los conocimientos de los planificadores e implementadores estratégicos.

El FODA ha ocupado nuestro cerebro durante mucho tiempo y ha desaparecido como un hilo. Si seguimos el marco del análisis FODA, las preguntas planteadas según él aún pueden desencadenar nuestro pensamiento estratégico. Sin embargo, los estrategas deben pensar y explorar mejor cómo trascender mejor los tres supuestos del FODA y reemplazarlos con un marco analítico conciso de integración interna y externa, análisis integral y aprendizaje dinámico.